32
специалистов в процессе управленческой деятельности;
Медленное принятие решений;
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за
принимаемые решения;
Возникновение внутрипроизводственных барьеров,
ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений
в эффективном развитии производства;
Разногласия между линейными и функциональными службами;
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных
специалистов;
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным
исполнителям функциональными менеджерами.
Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости
конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости
организации работ компании, и могут быть устранены заменой части
бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная
организационная структура.
1
Права и обязанности руководства определяются, исходя из
потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся
возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные
необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на
строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за
принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене
управления.
Подразделения отеля ориентированы на предоставление
дополнительных услуг:
- производство: кухня, ресторан, кондитерская, рум-сервис, лобби-бар;
1
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. -
Пенза: ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2016. 245 с.
33
- предоставление услуг прачки: стирка белья, химчистка старых вещей,
глажка текстильных вещей;
- предоставления информационных услуг: портье, служба
бронирования (жд и авиа билеты), заказ такси;
- оздоровительные услуги: бассейн, спа-процедуры, бани, массаж,
тренажерный зал, индивидуальные занятия с фитнес-тренером.
Для привлечения Гостей к пользованию услугами SPA-центра вводятся
комплексные программы. Комплексная программа – это включение
различных услуг в единую программу, каждая из которых идет со скидкой.
Например: SPA-ритуал «Кокосовое наслаждение». В данную программу
входит пилинг, массаж, маска. Каждая процедура может проводиться
самостоятельно, и ее стоимость представлена в прейскуранте. При
объединении процедур взаимодополняющих друг друга в программу Гость
получает скидку от 15 до 30%. Стоимость различных программ определена в
утвержденном прейскуранте на SPA-процедуры.
Большой гордостью отеля является ресторан «Шницель» - это
семейный ресторан с одним залом на 43 посадочных мест. В основе меню ––
блюда русской и европейской кухни. В ресторане работает гастробутик, в
ассортименте которого –– сыры, стейки, копчености и деликатесы, которые
можно приобрести на вынос. Основной целью ресторана является
извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей.
Основными видами деятельности являются: производство, приобретение и
реализация товаров народного потребления, организация торговли и другие
виды деятельности, определенные в Уставе.
Ресторан имеет разнообразный ассортимент, насчитывающий около
252 наименований для удовлетворения потребностей клиентов.
Основным направлением деятельности ресторана «Шницель» является
сфера гостеприимства. Заведение существует на Московском рынке 2 года,
но за это время зарекомендовало себя как одно из лучших. Ресторан
«Шницель» обладает рядом отличительных преимуществ: имеет небольшую
34
площадь, что создает необыкновенный уют этому месту, европейский
дизайн, большой выбор вин и швейцарского сыра и при этом оправданное
соотношение цены и качества.
Анализ оргструктуры гостиницы начинается с рассмотрения роли
высшего управленческого звена. В это звено входят владельцы гостиницы,
генеральный директор. Общие решения стратегического характера
принимаются владельцами предприятия и генеральным директором.
Стратегической целью предприятия, которая определяется самими
владельцами, является ориентация на прием и обслуживание в основном
бизнес туристов.
1
Гостиница предоставляет питание своим гостям в
ресторане, расположенном в гостинице.
Ниже по административной лестнице располагаются руководители
структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия
оперативных решений в рамках своих подразделений.
2
Интересы данных групп формализованы в цели гостиницы,
представленные на рисунке 7.
1
Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М.: Академия, 2015. 514 с.
2
Астахова В.И. Исследование методов управления персоналом // Вопросы региональной экономики. - 2016.
Т. 4. - № 4. - С. 33.
35
Рис. 7. Система целей ООО «Кристалл»
Основная цель ООО «Кристалл» в части гостиничного бизнеса ––
предоставить Гостям обслуживание высочайшего уровня и безграничные
возможности для работы и отдыха. Отелю дорог и ценен каждый Гость, и
задача сотрудников Отеля, вносить личный вклад в обслуживание на
высоком уровне, чтобы Гость возвращался в отель снова и снова.
2.2. Оценка экономических и финансовых показателей организации
Первоначально, рассмотрим экономическое состояние предприятия.
В таблице 2 приведен анализ основных технико-экономических
показателей.
Стратегические цели гостиницы ООО «Кристалл» в сфере
гостиничного бизнеса
Получение максимальной
прибыли
Получение максимального числа
постоянных клиентов
Сопутствующие цели
Для
собственников
Для персонала
и партнеров
Достижение
наибольших
объемов по отрасли
Завоевание
репутации
Занятие
лидирующего
положения на рынке
Достижение максимальной
рыночной доли
Текущее всесторонне
развитие
Получение наибольших доходов
Расширение предприятия
36
Таблица 2
Анализ экономических показателей ООО «Кристалл» за 2014-2016 гг.
№
Показатели
Усло
вн.
Обоз
нач.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Отклонение
2015/
2014
2016/
2015
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Выручка от
реализации без
учета НДС, тыс.
руб.
В
32663,6
135332,3
153211,
7
+102668,7
+17879,4
2
Себестоимость
реализованных
услуг, тыс.руб.
С
35367,3
122392,3
142034,
6
87025
+19642,3
3
Административн
ые расходы,
тыс.руб.
АР
4636,9
7101,3
1747,5
+2464,4
-5353,8
4
Расходы на
сбыт, тыс. руб.
СР
211,7
1568,3
1747,5
+1356,6
+179,2
5
Чистая прибыль
тыс.руб.
ЧП
6780,8
8518,2
10451,8
+1737,4
+1933,6
Рассмотрев таблицу можно сделать вывод, что чистая прибыль за
анализируемый период увеличилась на 3671,0 тыс. руб., можно сделать
вывод, что выручка от реализации продукции за последние 2 года
увеличилась. Рассмотрев строку административные расходы, мы понимаем,
что за 2015-2016 год расходы уменьшились на 5353,8 тыс. руб., и расходы на
сбыт в последний период стали почти в 10 раз меньше чем за прошлые
периоды.
В таблице 3 рассмотрены показатели рентабельности отеля.
Таблица 3
Результаты расчетов коэффициентов рентабельности за 2014-2016 гг.
Показатели коэффициента
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Отклонение
2015/
2014
2016/
2015
1
2
3
4
5
6
Рентабельность совокупного капитала, %
4,8
6,3
10,8
1,5
4,5
Рентабельность собственного капитала, %
21,5
27,5
65,7
6,0
38,2
Валовая рентабельность, %
8,3
9,6
7,3
1,3
-2,3
37
Операционная рентабельность , %
20,8
3,2
8,2
-17,6
5,0
Чистая рентабельность, %
20,7
6,3
6,8
-14,4
0,5
Валовая рентабельность, %
7,6
10,6
7,9
3,0
-2,7
Чистая рентабельность, %
19,2
6,9
7,4
-12,3
0,5
На основе таблицы 3 и рисунка 8 видно, что в показателях
рентабельности происходит положительная динамика. Показатели
рентабельности в ООО «Кристалл» за 2014-2016 гг. повысились,
характеризующий доходность (доходность) предприятия.
Рис. 8. Показатели рентабельности ООО «Кристалл» за 2014-2016 год
Итак, анализ основных экономических показателей выявил
положительную тенденцию. То есть ООО «Кристалл» является российским
современным успешным отелем, который должен развиваться, увеличивать
эффективность своей деятельности и расширять объему производства. В этом
не последнюю роль играет организация системы управления персоналом.
Важное значение при анализе использования фонда оплаты труда
имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а
также о факторах, определяющих его уровень (таблица 4).
0
10
20
30
40
50
60
70
2014 г.
2015 г.
2016 г.
38
Таблица 4
Динамика изменения оплаты труда и фонда заработной платы ООО
«Кристалл»
Показатели
2014
год
2015
год
2016 год
Отклонения, тыс.
руб.
2015 /
2014
2016 /
2015
1
2
3
4
5
6
1.Выручка от реализации
товаров, тыс. руб.
634174
429706
647990
-204468
218284
2.Среднегодовая численность
работников, чел.: всего, в т.ч.
руководители, специалисты,
менеджеры
44
8
36
40
8
32
55
9
46
-4
0
-4
15
1
14
3.Среднемесячная заработная
плата всего, руб.: всего, в т.ч.
руководители, специалисты
менеджеры
17250
22000
12500
16450
21400
11500
19700
24200
15200
-800
-600
-1000
3250
2800
3700
4. ФОТ, тыс. руб. всего
В т.ч.
руководители,
менеджеры
7512
2112
5400
5995,2
1579,2
4416
11004
2613,6
8390,4
-1517
-532,8
-984
5009
1034,4
3974,4
Исходя из таблицы 4 видно, что динамика изменения фонда заработной
платы и количества персонала имеет единое направление, поэтому можно
сделать вывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников
вызвано в основном ростом выручки от реализации услуг.
Для подведения итога данного параграфа, проанализируем динамику
показателей производительности труда и зарплатоемкости таблице 5.
Таблица 5
Динамика изменения показателей производительности труда и
зарплатоемкости ООО «Кристалл»
Показатели
2014 год
2015
год
2016 год
Отклонения, тыс. руб.
2015/ 2014
2016 /
2015
1.Выручка от реализации
товаров, тыс. руб.
634174
429706
647990
-204468
218284
2.Среднегодовая численность
работников, чел.
44
40
55
-4
15
3. ФОТ, тыс. руб. всего
7512
5995,2
11004
-1517
5009
Производительность труда, тыс.
руб. /чел.
14413
10742,7
11781,6
-3670,4
1039,0
Зарплатоемкость, %
1,18
1,40
1,70
0,211
0,303
39
Исходя из таблицы 5 видно, что динамика изменения
производительности труда имеет тенденцию к снижению на фоне увеличения
доли заработной платы работников в выручке от реализации продукции, хотя
данный показатель и является достаточно низким для предприятий данной
отрасли. Это, безусловно, говорит о неэффективном использовании трудовых
ресурсов предприятия.
2.3. Оценка системы управления персоналом в организации
Основные особенности кадровой политики ООО «Кристалл» :
выявление потребности в кадрах;
установление документации по кадрам и ведение учета личного
состава;
ведение личных дел работников и личных карточек;
подготовка материалов для аттестационной и квалификационной
комиссии;
разрабатывать мероприятия по устранению текучести кадров и
выявлять их причины;
оформлять документы, необходимые для назначения пенсий
работникам и их семьям;
заполнять и хранить трудовые книжки, выдавать справки о
трудовой деятельности, подсчет трудового стажа;
представлять отчетность о работе с кадрами;
вести учет предоставления отпусков и соблюдать контроль над
графиком отпусков.
Корпоративные компетенции Отеля показывают, как ценности и
стратегические приоритеты Компании должны проявляться в поведении
сотрудников. Задают корпоративные требования ко всем сотрудникам Отеля
40
вне зависимости от уровня должности и отражают требования к
управленческому стилю руководителей.
Корпоративные компетенции:
1. Обучаемость новых сотрудников: приобретает новые знания, умения
и опыт; быстро осваивает новые подходы и методы работы; гибко
адаптируется к изменениям; активно использует приобретенные знания и
опыт.
2. Ориентация на клиента: относится к обслуживанию клиентов как к
ведущему приоритету в работе; конструктивно выстраивает взаимодействие,
как с внутренними, так и с внешними клиентами; конструктивно разрешает
конфликты.
3.Ответственность за результат: знает и реализует план по достижению
цели; ориентирован на результат; пробует достичь цель разными способами,
разными методами и подходами пока ее не достигнет или пока цель не будет
скорректирован; принимает личную ответственность, как за собственные
результаты, так и за результаты работы своей команды.
4. Лояльность: разделяет общекорпоративные цели и ценности, видит
себя как часть единой команды, достигающей общего результата;
отказывается от любых действий, наносящих ущерб Компании; действует
открыто, не скрывает своих ошибок; сохраняет позитивное отношение к
Компании и желание работать в ней даже в трудные для нее времена.
В связи свыше перечисленными компетенциями отеля, управление
человеческими ресурсами включает подбор персонала. Организацией данных
компетенций и работы с персоналом занимается кадровый отдел
предприятия ООО «Кристалл».
Проведем подробно характеристику персонала ООО «Кристалл» в
таблице 6. Более наглядно структура персонала в 2016 гг. представлена на
рисунке 8.
41
Таблица 6
Изменение структуры трудовых ресурсов за 2014-2016 гг., чел.
Категория персонала
Структура персонала
2014
2015
2016
Кол-во,
чел
Уд.вес, %
Кол-во,
чел
Уд.вес,
%
Кол-во,
чел
Уд.вес,
%
1
2
3
4
5
6
7
Персонал, всего (чел.)
44
100
40
100
55
100
В том числе:
Рабочие
36
81,8
32
80
46
83,6
Специалисты
3
6,8
3
7,5
4
7,3
Руководители
5
11,4
5
12,5
5
9,1
Анализ данных таблицы 6 свидетельствуют о постоянном числе
руководителей и специалистов в течение трех последних лет. В 2015 году для
более эффективного осуществления процесса продаж введена
дополнительная единица менеджера. Общее число сотрудников за
исследуемый период возросло на 11 человек.
Рис. 8. Структура персонала ООО «Кристалл» в 2016 году
Проведем гендерный анализ персонала исследуемой организации в
таблице 7.
Таблица 7
Состав персонала предприятия по полу в ООО «Кристалл» за 2014 -2016 гг.
Годы
Пол
Всего персонала
Мужской
Женский
чел.
%
чел.
%
чел.
%
2014
20
45,5
24
54,5
44
100
2015
15
37,5
25
62,5
40
100
2016
12
21,8
43
78,2
55
100