22
С другой стороны, нет уверенности, что тесты, кейсы, игры и
ситуационные испытания, которые используются как материал для оценки,
действительно обладают предсказательной способностью в отношении
личных и деловых качеств оцениваемого лица. Кроме того, экспертиза -
самый дорогостоящий способ оценки.
В роли оценщика может выступать и сам оцениваемый сотрудник.
Самооценка - это «достаточно эффективный инструмент, когда она
используется в комплексе с другими методами, так как позволяет сравнить
мнение человека с тем, как отзываются о нем окружающие, и с
объективными показателями его работы».
Одним из направлений оценки персонала является аудит трудовых
ресурсов - это наведение порядка в кадровом составе предприятия. Это
мероприятие трудоемкое, и к тому же способное оказать значительное
моральное влияние на коллектив предприятия, привести к серьезным
управленческим решениям, кадровым перестановкам.
Если аудит проводится впервые, на стадии роста компании, то следует
ожидать возникновения всех сложностей и препятствий, перечисленных
ранее. Особое внимание следует обратить на необходимость грамотного PR и
обеспечение сотрудничества линейных менеджеров, поскольку
сопротивление коллектива практически неизбежно. Для организации аудита
на этом этапе стандартные механизмы управления не подходят: они еще не
отлажены.
Здесь можно использовать технологии проектного менеджмента,
специально разработанные для решения новых задач с высокой
неопределенностью, имеющих установленные цели и сроки, и исполняемые
временной проектной командой.
Особенно важна четкость, организованность и слаженность всех
участников. Важным вопросом является определение субъекта аудита.
Компании на стадии бурного роста обычно не располагают достаточно
квалифицированными и опытными специалистами в области HR-
23
менеджмента вообще и оценки персонала в частности: в них просто не было
нужды. Чтобы обеспечить эффективность аудита, для первого раза
целесообразно прибегнуть к помощи внешних консультантов.
Оптимальным вариантом, по нашему мнению, будет тесное
сотрудничество HR-специалистов организации и внешних консультантов, это
даст необходимый опыт для того, чтобы в следующий раз проводить аудит
или другой формат оценки персонала самостоятельно.
Всю процедуру аудита целесообразно провести с минимальным
ущербом для морали и психологического климата в компании. В некоторых
случаях можно организовать работу так, что рядовые сотрудники и не узнают
о том, что проводилась оценка, а результаты будут доведены до каждого по
отдельности и лишь в части его касающейся.
Возможно также включение рядовых работников в процесс в виде
анонимного анкетирования по вопросам удовлетворенности работой,
пожеланиям, оценкам собственных руководителей.
При проведении аудита следует максимально использовать
статистические данные о работе сотрудников. Прежде всего - это результаты
работы (там, где их можно оценить), данные о квалификации (образование,
предыдущие места работы), стаже и опыте работы в данной компании (срок
работы, перемещения, занимаемые должности).
Бывают и другие значимые факторы, например, наличие у работника
редкой и необходимой компании специальности, знаний, опыта, личных
контактов.
Получение отзывов от руководителей следует проводить с помощью
самых простых методик, не отнимающих много времени: ранжирование,
оценка по двум-трем значимым параметрам. Получив все данные по
подразделению, целесообразно встретиться с его руководителем и обсудить
результаты и предполагаемые рекомендации.
24
Результатом аудита трудовых ресурсов является обобщающий
аналитический отчет, содержащий статистику оценок сотрудников по всем
подразделениям и рекомендуемые управленческие решения:
- соответствие занимаемой должности;
- целесообразность повышения оплаты труда (грейда);
- не соответствие должности (необходимость замены);
- целесообразность обучения, повышения квалификации;
- перемещение в другое подразделение (ротация);
- включение в резерв выдвижения.
Отчет также может содержать рекомендации по открытию новых
вакансий или сокращению открытых ранее, расширению или сокращению
тех или иных структурных единиц предприятия.
Одним из распространенных подходов к оценке эффективности
управления персоналом является технология управления по целям
(Managementbyobjectives или MBO).
Данная технология включает в себя не только оценку персонала, но и
технологию управления непосредственными подчиненными, в которой
собственно оценка выполняет роль одной из составляющих. Эта технология
направлена на решение четырех важных задач:
- мотивирование работников через обратную связь и создание
перспективы путем постановки индивидуальных целей;
- повышение лояльности работников и вовлеченности в общее дело
путем привлечения их к принятию решений (хотя бы на уровне постановки
собственных целей и задач);
- формирование резерва выдвижения, планирование карьеры,
реализация корпоративной кадровой политики;
- повышение ответственности линейных руководителей,
предоставление им тонкого инструмента индивидуальной работы с
подчиненными.
25
Управление по целям отличается от других вариантов оценки
персонала в формате собеседования с непосредственным руководителем
(например, аттестация, оценка работы) тем, что работник не просто получает
обратную связь («это - хорошо, а это - плохо»), а активно соучаствует в
формировании для себя плана достижений и развития на следующий период.
Его личное мнение, намерения и планы играют здесь значительную роль.
Технология управления по целям эффективно используется в
развивающихся организациях; там, где интенсивно внедряются инновации.
Эта ситуация требует творческого подхода, активного участия каждого
работника в происходящих изменениях. При этом строго определенных
правил и нормативов поведения еще не установлено, и цели, стоящие перед
работником, могут меняться за относительно короткие сроки (месяц, квартал,
полугодие). Поэтому управление по целям является также инструментом
инновационного менеджмента.
Процедура управления по целям проходит в 5 шагов:
I. Устанавливаются цели для подразделения (департамента, отдела).
II. Эти цели доводятся до персонала подразделения. Руководитель
организует обсуждение целей и в завершение просит каждого сформировать
список целей для себя лично. Это - эффективная форма внутреннего PR,
направленная на повышение лояльности, вовлеченности и ответственности
работников. Коллектив подразделения не просто принимает «спущенные
сверху» задачи, а активно участвует в принятии решений.
III. Устанавливаются индивидуальные цели. Каждый руководитель
проводит собеседования со своими подчиненными. В результате
формируются индивидуальные планы, где указываются цели и сроки
проверки или реализации.
IV. Периодические встречи руководителей с каждым из подчиненных.
В соответствии с индивидуальным планом руководитель дает подчиненным
обратную связь. Обсуждается продвижение к поставленным целям,
возникающие сложности и проблемы, возможности их решения.
26
По прохождении планового периода - возвращение к началу цикла и
установление новых целей.
Внедрение в практику компаний технологии управления по целям в
качестве системы оценки персонала значительно стимулирует мотивацию и
вовлеченность, результативность и качество труда, способствует улучшению
морали в организации, укреплению корпоративной культуры.
Переход организации к системе управления по целям - это серьезный
проект, по масштабам сопоставимый к внедрению, например, системы
управления качеством. Он требует длительного времени (не менее года),
ресурсов, заинтересованной команды, разработки целого ряда методических
материалов и внутренних нормативных документов.
Как и управление по целям, система ключевых показателей
эффективности (далее в тексте - КПЭ) - это «мощный метод управления,
активно внедряемый в крупных международных корпорациях».
1
Разница в
том, что управление по целям в большей степени сосредоточено на
персональной работе с сотрудниками, а КПЭ - на стратегическом
управлении, «сшивающем» глобальные цели корпорации с целями
подразделений и отдельных работников.
Главная идея этого метода управления - формирование сквозной
системы показателей, формируемых на базе стратегических планов
корпорации.
На их основе создаются планы для всех элементов организационной
структуры сверху донизу: департаменты, отделы и другие подразделения или
бизнес-единицы, вплоть до каждой должности. Оценка персонала в такой
системе - не что иное, как сравнение реально достигнутых показателей с
КПЭ. Эффективность управления обеспечивается привязкой материального
вознаграждения к достигнутым результатам. Важно также, что через систему
КПЭ организация четко и однозначно показывает каждому работнику,
каковы его приоритеты и каких результатов от него ждут. Еще одним
1
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
27
распространенным методом оценки эффективности управления персоналом
является технология экспертной оценки. Крупные корпорации
разрабатывают свои собственные модели компетенций. При разработке такой
модели необходимо обеспечить три условия.
- для каждой компетенции следует показать, каким требованиям
работы, обеспечивающим успешность, она соответствует. Если такого
соответствия не находится, то компетенция превращается всего лишь в
благое пожелание;
- каждая компетенция должна быть расшифрована в четких
однозначных терминах, описывающих ее как модель поведения. Иначе
говоря, формулировка компетенции - это всегда описание поведения
человека, ею обладающего (или не обладающего - для негативных оценок);
- требуются практические задания и упражнения, раскрывающие
каждую компетенцию.
Таким образом, формируется матрица компетенций, состоящая в
формулировках компетенций, которым сопоставляются с одной стороны
требования работы, а с другой - способы диагностики.
По результатам выполнения оцениваемым упражнений комиссия
экспертов выставляет оценки (в баллах) по каждой компетенции. Так
формируется профиль компетенций оцениваемого лица, обычно
представляемый в виде графика.
Важное условие успешного внедрения технологии экспертной оценки -
квалифицированная команда экспертов. Ее участников необходимо обучать и
тренировать, чтобы они могли транслировать наблюдаемое поведение
оцениваемых лиц в термины матрицы компетенций.
1
Следует выделить еще одну проблему: привлечение подчиненных к
оценке руководителей может вызвать серьезные социальные коллизии.
1
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. -
Пенза: ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2016. 245 с.
28
Начальник может начать мстить своим сотрудникам за низкие оценки.
Боязнь такой мести может вызвать искажения в оценках.
Наконец, подчиненные могут ставить низкие оценки своему
руководителю, также из желания привлечь к ответу за нанесенные «обиды»,
действительные или мнимые. Ведь каждый линейный руководитель
вынужден принимать решения и совершать действия, которые кому-то из
сотрудников не понравятся.
Важным является также подход к привлечению к оценке лиц, равных
по статусу. Их следует выбирать среди тех, кто по роду занятий в
организации реально взаимодействует с оцениваемым, и поэтому может
судить о его личных и деловых качествах. На языке бизнес-процессов это
внутренние «клиенты» и «поставщики» оцениваемого, то есть, те, кто
пользуется его результатами работы, и те, кто «поставляет» ему свои
результаты. Не имеет смысла привлекать к взаимной оценке служащих
компании, которые сталкиваются только на производственных совещаниях.
Оценка «на 360 градусов» может дать много важной информации.
Однако она достаточно трудоемка и целесообразна в тех ситуациях, когда
необходимо оценить небольшое количество человек.
Выводы по первой главе: на основании рассмотренного
теоретического материала нами были проанализированы основные подходы
к оценке эффективности персонала, которые используются в современных
организациях. Любой из анализированных методов имеет свои минусы и
плюсы, свои слабые и сильные стороны, выбор метода оценки это важный
элемент системы оценки эффективности управления персоналом.
Для каждого конкретного предприятия и целей проводимой оценки
персонала нужно разрабатывать свой реестр применяемых методов оценки,
данный подход позволяет довольно полно отобразить особенности
предприятия и организационной структуры управления.
29
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ,
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОЦЕНКА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «КРИСТАЛЛ»
2.1. Организационно-правовая характеристика организации
«Ареал» - это новый и самый большой конгресс-отель, расположенный
в Подмосковье.
1
Построенный в альпийском стиле, отель «Ареал» (ООО
«Кристалл») воплощает лучшие традиции европейского сервиса. Территория
отеля «Ареал» оформлена в этом же стиле. На ней оборудованы зеленые
лужайки и горки. Выбор альпийского стиля не случаен, потому что он
наполняет ощущением безмятежности, покоя и защищенности.
Особая гордость отеля – это номера категории «Luxe», именные люксы
«Мюриц» и «Айфель», и трехкомнатный президентский апартамент «Гарц».
Важно подчеркнуть, что в отеле «Ареал» предусмотрены номера для людей с
ограниченными физическими возможностями. Также имеется автомобильная
стоянка, рассчитанная на 150 мест.
При проектировании отеля «Ареал» были учтены сложные погодные
условия, поэтому все элементы инфраструктуры находятся под одной
крышей. Это создает максимально комфортные условия для гостей. Они
могут получить полный комплекс гостиничных, конгрессных, ресторанных,
развлекательных и оздоровительных услуг не выходя из основного здания.
Миссия команды Конгресс-отеля «Ареал»: «Мы создаем такие условия
для Гостей, чтобы работа превратилась в отдых, а отдых стал незабываемым»
(приложение 2).
В Отеле разделяют следующие ценности, которые помогают
эффективнее работать в коллективе:
1) Активность: «Мы быстро находим решение в любой ситуации. Мы в
постоянном поиске новых предложений для наших Гостей и партнеров».
1
Официальный сайт Конгресс-отеля «Ареал» (ООО «Кристалл») [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.areal-hotel.ru/.
30
2) Радушие: «Мы находим индивидуальный подход к каждому Гостю.
Мы делаем все, чтобы Гость к нам вернулся. Мы относимся друг к другу
также дружелюбно и радушно, как и к Гостям»
3) Единство: «Мы одна команда – уважаем, помогаем и доверяем друг
другу. Наша команда профессионалов в Вашем распоряжении. Мы создаем
традиции и следуем им»
4) Актуальность: «Мы постоянно совершенствуемся для Вас. Мы
предоставляем современные, актуальные и качественные услуги. Мы
обеспечиваем самый высокий уровень сервиса в Подмосковье»
5) Лояльность: «Ваша лояльность к Отелю – Ваша выгода, Ваш
карьерный рост и наш совместный успех. Безопасность Гостей и сотрудников
– превыше всего! Мы делаем все, что обещаем - мы честны по отношению к
Гостям, сотрудникам и партнерам». Рассмотрим организационную структуру
управления гостиницы ООО «Кристалл» (рисунок 6).
Рис. 6. Линейно функциональная структура управления гостиничным
предприятием
31
Из рисунка 6 можно сделать вывод, что организационная структура
управления гостиницы ООО «Кристалл» является линейно-функциональной
структурой управления. Линейно-функциональная структура управления,
состоит из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации
основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных
подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные
подразделения информируют и помогают линейному руководителю в
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов для принятия конкретных решений.
1
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом
преимуществ:
быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям,
отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
рациональное сочетание линейных и функциональных
взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
единство и четкость распорядительства;
оперативное принятие и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты де-
ятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональ-
ных служб.
Недостатки:
Дублирование функций руководителя и функциональных
1
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление
персоналом. 2017. № 4. С. 29.