12
разработке стратегии УЧР необходимо использовать системный подход,
что иллюстрирует следующая схема:
Рис. 2. Системная модель стратегического УЧР
Следует отметить условия успешной реализации стратегии УЧР:
четкость и реальность поставленных целей, основанных на миссии и
корпоративных задачах организации; объективность и комплексность
диагностики внутренних и внешних изменений; конкретность и
последовательность организационных планов; профессионализм
управленческих кадров; вовлеченность и участие работников в разработке
и выполнении стратегических планов; качество контроля реализации
стратегического плана и оценки его социально-экономической
эффективности [24, с. 77].
Подводя итог, мы можем отметить, что стратегия УЧР должна тесно
коррелировать с другими функциональными стратегиями и интегрировать
с общей стратегией предприятия. Подход к обеспечению данного
соответствия зависит от типа организации, ее жизненного цикла и
избранной ею конкурентной стратегии. Таким образом, для успешной
разработки стратегии
УЧР необходимо использовать системный подход.
Подводя итог, можем отметить, что данная проблематика не изучена
на должном уровне, в ней много неопределенностей, что часто вынуждает
13
менеджеров принимать решения, руководствуясь только своей интуицией.
Таким образом, необходимо уделять много внимания разработке
практических приемов, алгоритмов, схем по данной проблеме.
1.2. Система управления персоналом организации: сущность,
компоненты и содержание
Главной целью функционирования службы управления персоналом
является повышение эффективности использования ресурсов труда в
процессе реализации стратегии предприятия. Эта цель подразумевает
выделение отдельных блоков работы, обеспечивающих ее достижение, или
направлений деятельности службы управления персоналом (рис. 3).
Рис. 3. Главные направления деятельности службы управления
персоналом
Для определения этих направлений следует ответить на следующие
вопросы:
1) что мешает, или может помешать эффективному использованию
трудовых ресурсов предприятия?
14
2) что еще не сделано, но можно сделать, чтобы повысить
эффективность использования трудовых ресурсов предприятия?
Первый вопрос позволяет выделить негативные влияющие факторы,
второй – внутренние резервы повышения эффективности использования
трудовых ресурсов [5, с. 29].
Негативные факторы – это не зависящие от воли и желания
руководителей обстоятельства, явления, события, которые могут оказать
отрицательное воздействие на:
– дисциплину труда;
– уровень трудовой активности персонала;
– производительность и качество труда.
К числу таких факторов можно отнести неблагоприятные изменения
конъюнктуры внешнего рынка труда и действия конкурентов,
оказывающие дестабилизирующее влияние на внутренний рынок труда
предприятия, в результате чего предприятие может испытывать дефицит
квалифицированных и добросовестных работников и утечку кадров.
Мероприятия по предотвращению действия негативных факторов требуют
предварительной аналитической работы, позволяющей прогнозировать ход
развития событий [5, с. 29].
К числу внутренних резервов относятся возможности организации
по улучшению структуры трудовых ресурсов, обеспечению их
количественного и качественного состава, необходимого для достижения
целей предприятия, а так же организационные возможности наиболее
эффективного их использования [11, с. 117].
Для достижения целей функционирования системы управления
трудовыми ресурсами соответствующие подразделения службы
управления персоналом должны выполнять определенные функции,
обеспечивающие выполнение поставленных задач в заданных
направлениях деятельности службы (рис. 4).
15
Рис. 4. Функции службы управления персоналом
Итак, функции отдельных подсистем службы управления
персоналом необходимы для решения стоящих перед этой службой задач,
а решение задач обеспечивает достижение в заданных направлениях
поставленных целей ее функционирования. Идентифицировать
направления работы службы (см. рис. 4) необходимо для того, чтобы более
четко сформулировать кадровую стратегию [11, с. 117].
К сожалению, такой подход не применяется на практике, и задачи
службы управления персоналом формулируются исходя из возникающих
потребностей, что нарушает системный характер связи между целями,
16
направлениями деятельности, задачами в каждом направлении и
необходимыми для решения этих задач функциями подсистем:
«Цель -> Направления -> Задачи -> Функции»
В практике западного менеджмента (например, США и стран
Западной Европы) к числу основных задач системы управления
персоналом относят:
– обеспечение предприятия высококвалифицированными и
инициативными работниками;
– совершенствование системы мотивации персонала;
– повышение уровня удовлетворенности трудом и трудовой
активности;
– обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации
работников;
– поддержание благоприятного морально-психологического климата;
– управление внутренними ротациями персонала, планирование
карьеры и продвижение по службе;
– разработка и реализация программ повышения творческой
активности персонала, участия в разработке и реализации инновационных
проектов;
– совершенствование методов аттестации персонала и оценки
результатов работы сотрудников.
К числу вышеперечисленных задач службы управления персоналом
следует добавить управление конфликтами, неизбежность которых
очевидна, а ущерб, причиняемый организации, может быть весьма
значительным.
Несвоевременное разрешение конфликта, независимо от того, на
каком уровне организации он возник, может привести к снижению
производительности труда, саботажу со стороны «обиженных»
17
работников, расширению конфликта за счет вовлечения других
сотрудников и т.д. [12, с. 37]
Важность такого направления деятельности службы управления
персоналом, как формирование корпоративной культуры, определяется
необходимостью создания мотивирующей среды, обеспечивающей
определенный уровень лояльности сотрудников, уровень трудовой
активности и творческой инициативы персонала, скорость разрешения
конфликтов и т.д.
Корпоративная культура является недискреционным механизмом
регулирования социальных процессов, т.е. является институциональной
составляющей организации, обеспечивающей соблюдение ее членами
определенных норм и правил, не регламентированных официальными
документами [9, с. 17].
Недискреционное управление подразумевает наличие встроенных
автоматических регуляторов, действие которых направлено на
стабилизацию социальной среды в заданном (целевом) состоянии. Целевое
состояние обеспечивает нормативный уровень эффективности
функционирования организации при соблюдении необходимых технико-
экономических условий [12, с. 37].
Иными словами, целевым является такое состояние системы
отношений в организации, при котором минимизируется «внутреннее
трение», т.е. внутрисистемные потери производительности
(эффективности) деятельности.
Уровень корпоративной культуры в организации можно
охарактеризовать такими несложными индикаторами:
1) число конфликтов за фиксированный период времени и средняя
трудоемкость их разрешения (время и число задействованных лиц);
2) количество инициатив персонала (предложений работников по
усовершенствованию рабочих процессов и операций, фирменных
18
стандартов; предложения по новым информационным источникам за
пределами организации и т.д.);
3) средняя скорость обнаружения и устранения неполадок,
нарушений, отклонений и т.д. Как правило, низкий уровень корпоративной
культуры проявляется, в первую очередь, в попытках скрыть от
руководства подобные факты по причине страха перед наказанием, а
солидарность работников в сокрытии таких случаев вызвана безразличием
работников к последствиям данного события для организации и «круговой
порукой». Этот индикатор характеризует степень негативной
солидарности и низкой лояльности персонала [6, с. 29].
Важной составляющей деятельности службы управления трудовыми
ресурсами предприятия является контроллинг персонала.
Контроллинг персонала обеспечивает аналитически-прогнозную
функцию системы управления трудовыми ресурсами, обеспечивающую
возможность выполнения практически всех задач службы.
Кадровый контроллинг в системе управления персоналом – это
информационно-аналитическая подсистема, обеспечивающая постоянный
мониторинг, всесторонний анализ внешних и внутренних факторов
системы управления персоналом и прогнозирование негативных
отклонений, способных существенно повлиять на результаты деятельности
службы управления трудовыми ресурсами.
Кадровый контроллинг – это система информационно-
аналитической и методической поддержки системы управления
персоналом с целью повышения эффективности функционирования
организации.
Основная функция кадрового контроллинга заключается в
системном анализе отклонений фактической эффективности системы
управления персоналом от планируемой. Иначе говоря, кадровый
контроллинг является штабной (аналитической) подсистемой службы
19
управления персоналом, обеспечивающей ее эффективное
функционирование.
Роль кадрового контроллинга в системе управления персоналом
современной организации заключается в обеспечении связи технологий
кадрового учета с технологиями управления персоналом для принятия
комплексных управленческих решений [13, с. 119].
В большинстве эффективно работающих компаний службы
управления персоналом решают следующие задачи:
– подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с
работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением
функций и т.п.);
– обучение, повышение квалификации или переквалификация
персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой
по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);
– создание оптимальных условий для эффективной деятельности
работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание
и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению
деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и
отношениями между работниками, по множеству возникающих
конкретных ситуаций);
– решение социальных вопросов, т.е. забота об отдыхе, здоровье,
жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни
рождения, подарки к праздникам льготы разного типа;
– юридические и дисциплинарные аспекты взаимодействий
работника и организации, от контрактов до рассмотрения жалоб,
конфликтных ситуаций;
– контакты с внешними организациями (инспекцией по труду,
юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями,
20
отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами
власти и т. д.).
– планирование кадров;
– маркетинг персонала;
– рекрутинг персонала;
– кадровый отбор;
– регулирование зарплаты и льгот;
– профессиональная адаптация;
– обучение персонала;
– аттестация сотрудников;
– кадровые ротации;
– формирование кадрового резерва.
Более детальный анализ позволяет идентифицировать следующие
виды работ службы управления персоналом:
1) отношения с профсоюзной организацией и трудовым
коллективом;
2) подбор и наем персонала;
3) обучение, переподготовка и повышение квалификации
работников;
4) социальное развитие;
5) регулирование заработной платы и научная организация труда;
6) разбор жалоб и оформление дисциплинарных воздействий;
7) планирование трудовых ресурсов, кадровые ротации, карьерный
рост, формирование кадрового резерва;
8) разработка и внедрение программ социального страхования;
9) оформление и анализ увольнений;
10) аттестация работников;
11) тарификация работ.
21
Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет
осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально
-психологического климата, трудовой мотивации, межличностных
отношений в своих организациях [13, с. 121].
Некоторые организации вменяют в обязанность кадровым службам
анализ производительности труда работников, наделяют их полномочиями
по оптимизации организационной структуры, социально- кадровое
развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в
пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным
подразделениям).
Обобщая существующие подходы, основные задачи службы
управления персоналом можно сформулировать следующим образом:
1) прогнозирование, стратегическое и оперативное планирование
потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки;
2) систематический анализ качественной структуры кадров по
профессиональному, образовательному, возрастному и другим признакам;
3) организация рациональной системы учета кадров и их
перемещений на внутреннем рынке труда организации;
4) подбор и расстановка кадров;
5) формулировка основных направлений кадровой политики;
6) перманентный социальный мониторинг и социальное
планирование;
7) анализ невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и
претензий;
8) организация аттестации персонала представительными
комиссиями.
9) разработка планов и программ обучения, повышения
квалификации, переподготовки персонала;
10) формирование кадрового резерва и работа с ним;