22
11) координация кадровой работы организации, консультирование
менеджеров по кадровым вопросам;
12) анализ структуры аппарата управления, разработка
рекомендаций по улучшению организационных структур;
13) подготовка учебно-информационных пособий по программам
подготовки специалистов, справочной документации, должностных
инструкций и пр.;
14) организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей
охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.;
15) планирование и организация системы социального страхования;
16) регулирование и контроль начислений и выдачи заработной
платы;
17) проведение конкурсов на вакантные места;
18) разработка и организация программ адаптации новых
работников.
19) тарификация видов работ и операций;
20) мониторинг условий труда и качества трудовой жизни;
21) разработка правил и процедур оценки результатов труда;
22) формирование системы социального обеспечения;
23) регулирование компенсаций и льгот;
24) контроль расходов на персонал, оценка их эффективности;
25) разработка мероприятий и методов улучшения социально-
психологического климата;
26) регулирование трудовых отношений;
27) документирование работы с кадрами, кадровая отчетность.
Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня задачи,
которые ранее не входили в сферу деятельности кадровых служб.
В новой концепции служба управления персоналом выполняет
совокупность функций по регулированию внутреннего рынка труда
23
предприятия, отвечает за адаптацию новых сотрудников, занимается
вопросами охраны труда, контролирует состояние здоровья работников,
регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит
юридические консультации, осуществляет социальный мониторинг и
социальное планирование, регулирует занятость посредством кадровых
ротаций.
Специалист по регулированию занятости решает задачи
профориентации и переподготовки для обеспечения полноценной
реализации потенциала сотрудников в организации [31, с. 129].
Таким образом, служба управления персоналом, решающая
перечисленный круг задач, представляет собой совокупность
функционально специализированных структурных подразделений
предприятия с высокопрофессиональным составом сотрудников.
Специализация на функциях управления трудовыми ресурсами
обеспечивает повышение эффективности деятельности линейного
персонала за счет освобождения менеджеров от соответствующих
функций, и одновременно обеспечивает более высокий уровень
исполнения этих функций за счет специализации [6, с. 31].
1.3. Базовые технологии управления персоналом
Для достижения цели исследования важно сфокусировать внимание
на базовых технологиях управления персонала, одной из которых является
отбор и подбор персонала.
Определение единых стандартов найма персонала с соблюдением
всех действующих законов и норм, принятых в компании, дают
возможность:
- предоставлять равные возможности профессионального и
карьерного роста, а также реализации личностного потенциала всем
сотрудникам предприятия;
24
- обеспечить эффективное распределение нагрузки и рациональное
использование работающего персонала;
- обеспечить объективный подбор персонала с адекватной
квалификации ей и профессиональными навыками.
Четко описанная процедура может дать ответы на основные
вопросы при подборе персонала: кто в компании, что и когда делает; за что
отвечает структурное подразделение и HR служба. Регламент обеспечивает
:
- профессионализм;
- открытость;
- последовательность;
- отсутствие дискриминации на почве расы, национальности, пола,
вероисповедания и других обстоятельств, не связанных с деловыми
качествами работников.
Этапы процесса поиска и подбора персонала
- определение потребности;
- инициация процесса поиска и подбора, определение основных
требований;
- выбор методов поиска: внутренний и/или внешний;
- формирование базы резюме/анкет;
- первичный отбор по резюме/анкете;
- проведение интервью;
- принятие решения;
- предложение о выходе на работу.
Перейдем к рассмотрению следующей базовой технологии
управления персоналом - адаптации персонала.
Адаптация – это процесс приспособления работника к условиям
внешней и внутренней среды предприятия.
Цели адаптации:
25
- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник
плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует
дополнительных затрат;
- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички
чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут
отреагировать на это увольнением;
- экономия времени руководителя и сотрудников, так как
проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из
них;
- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности
работой.
Адаптация – процесс со сложной структурой, включающей
следующие взаимосвязанные аспекты:
- организационный;
- социально-психологический;
- профессиональный.
Организационная адаптация основана на понимании сотрудником
своего организационного статуса, структуры организации существующих
механизмов управления.
Социально-психологическая адаптация – это принятие новых норм
взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к
новому социуму.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении
профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов,
способов принятия решений в стандартных ситуациях.
Этапы адаптации
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка для разработки
наиболее эффективной программы адаптации.
26
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника
со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются
со стороны организации.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно
приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени
обусловливается его включением в межличностные отношения с
коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс
адаптации, он характеризуется постепенным преодолением
производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной
работе.
Управление процессом адаптации – это активное воздействие на
факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных
последствий.
Перейдем к рассмотрению следующей базовой технологии
управления персоналом - обучения персонала.
Система корпоративного обучения должна обеспечить:
- подготовку всех категорий персонала в соответствии с
потребностями бизнеса;
- развитие управленческого персонала; формирование системы
управления знаниями; обмен опытом и информацией внутри компании;
- отражение организационной философии и корпоративной
культуры, развитие системы корпоративных ценностей;
- развитие компании.
Обучение персонала – это систематический процесс
целенаправленного изменения профессиональных знаний, умений и
навыков, мотивации и/или поведения, необходимых для исполнения
должностных обязанностей. Результат обучения – изменение.
Системный подход в организации обучения включает:
27
- выявление потребности в обучении;
- выработку единых стандартов обучения;
- системность обучающих мероприятий;
- адаптацию учебных программ;
- регламентацию процесса обучения;
- планирование/бюджетирование/отчетность;
- контроль результатов обучения.
Корпоративное обучение должно максимально соответствовать
развитию бизнеса компании (рис. 5).
Рис. 5. Обучение в организации [5, с. 27]
Современному производству необходим уровень образования не
менее 10-12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет
отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет
приобретенные знания и квалификация полностью устаревают, поэтому их
необходимо постоянно обновлять. Следовательно, важнейшим фактором
профессионального развития является обучение работника.
Потребность в профессиональном обучении определяется:
- динамикой внешней среды;
- появлением технических и технологических новинок;
- изменением стратегии и структуры организации;
28
- необходимостью освоения новых видов деятельности.
Основными направлениями профессионального обучения являются:
- первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и
спецификой работы;
- обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности
и личными качествами;
- обучение для повышения общей квалификации;
- обучение для работы по новым направлениям развития
организации;
- обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения
трудовых операций.
Перейдем к рассмотрению следующей базовой технологии
управления персоналом - оценке и аттестации персонала.
Оценка персонала – кадровая технология, содержанием которой
является познание и результат сравнения выделенных предметов оценки
или характеристик (качеств) человека с заранее установленными
критериями и их показателями.
Оценка производится:
- при найме на работу (службу);
- при назначении на должность;
- по окончании испытательного срока;
- при проведении периодической оценки (аттестация, экзамен и др.);
- при формировании резерва;
- при назначении на должность из резерва;
- при сокращении штата;
- при премировании сотрудников.
Основные требования к оценке персонала:
- объективность – обеспечивается социологическим анализом и
привлечением достаточного количества экспертов-оценщиков;
29
- прозрачность – обеспечивается системой адресных отчетов:
общая часть – для всех заинтересованных сторон, специальные адресные
части – в зависимости от проекции получаемой оценки и ее дальнейшим
использованием;
- надежность – обеспечивается увеличением количества
оцениваемых показателей и адекватностью используемых критериев и
шкал;
- диагностичность – оценка должна давать возможность
прогнозировать эффективность дальнейшего труда сотрудника;
- достоверность – обеспечивается проверкой полученных
результатов, доработкой и стандартизацией процедуры оценки;
- прогностичность – достигается как внутренним устройством
методики оценки, так и периодическим повторением (мониторинг) для
динамического отражения перспектив изменения качеств персонала;
- комплексность – обеспечивается:
- содержанием методики (предусматривает агрегацию – обобщение
оценок отдельных сотрудников);
- наличием компьютерной базы данных с результатами оценок;
- дополнительной оценкой социальной согласованности и
технологической слаженности коллективного взаимодействия сотрудников
, групп специалистов, управленческой команды.
Основные группы методов оценки персонала:
- методы оценки, основанные на неформализуемых процедурах;
- методы оценки, основанные на формализуемых процедурах;
- комбинированные методы оценки.
Выделяют следующие методы оценки:
Оценочное собеседование – в свободной форме или по заранее
составленной схеме обсуждение результатов и планов оцениваемого.
30
Биографический метод – анализ кадровых данных, листка по учету
кадров, автобиографии, документов об образовании, характеристик.
Рис. 6. Исходные данные для оценки персонала и кадрового
потенциала организации
Рис. 7. Цели оценки персонала организации
Наблюдение – наблюдение за оцениваемым работником в рабочей
или неформальной обстановке.
31
Тестирование – определение знаний, умений, навыков,
психологических особенностей личности на основе тестов с последующей
их расшифровкой с помощью ключей.
Экспертные оценки – формирование группы экспертов и их оценки
личности или результатов деятельности работника.
Деловая игра – разыгрывание ситуации по заранее разработанному
сценарию, имитирующему служебную деятельность и требующему
принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации.
Оценка достигнутых результатов – элемент метода управления по
целям.
Экзамен – контроль профессиональных знаний и умений,
предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по кругу
проблем и выступление перед экзаменационной комиссией
Далее рассмотрим следующую базовую технологию управления
персоналом - формирование кадрового резерва.
Кадровый резерв – это группа работников, потенциально
способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и
прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Алгоритм формирования кадрового резерва приведен на рис. 1.8.
Рассмотрим типологии кадрового резерва:
По виду деятельности:
- резерв развития — группа специалистов и руководителей,
готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации
производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут
выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо
руководящую карьеру;