53
Таблица 2.13
Значения единичных показателей проверяемых параметров
Направление
Проверяемый
параметр
q
1
q
2
q
3
q
4
q
5
Х
Адаптивность
предприятия
Создание
изменений
0,750
0,820
0,820
0,760
0,900
0,810
Ориентированность
на клиента
0,760
0,780
0,800
0,780
0,850
0,794
Организационное
обучение
0,750
0,700
0,750
0,830
0,850
0,776
0,793
Стратегическое
управление
Стратегическое
направление
0,860
0,890
0,850
0,900
0,730
0,846
Цели
0,800
0,760
0,880
0,810
0,860
0,822
Видение
0,830
0,810
0,870
0,810
0,880
0,840
0,936
Согласованность
действий
Координация и
интеграция
0,810
0,820
0,840
0,750
0,830
0,810
Согласие
0,890
0,840
0,760
0,720
0,880
0,818
Ключевые ценности
0,730
0,800
0,740
0,600
0,740
0,722
0,783
Развитие
человеческого
капитала
Полномочия
0,93
0,730
0,670
0,780
0,710
0,764
Развитие
способностей
0,740
0,690
0,790
0,760
0,780
0,752
Командная
ориентация
0,690
0,750
0,780
0,770
0,760
0,750
0,755
По результатам исследования выяснилось: организация слабо
изменяется под воздействием внешних факторов (0,75), попытки перемен в
организации часто встречаются с сопротивлением сотрудников (0,76).
Ориентированность на клиента также среднего уровня: замечания и
рекомендации клиента редко приводят к изменениям в организации (0,76),
мнение клиента не всегда влияет на решения сотрудников (0,78), в компании
слабо ведется работа по поощрению прямого контакта сотрудников с
клиентами (0,78) и интересы конечного потребителя могут игнорироваться в
решениях организации (0,794). Кроме этого, организация редко проводит
мероприятия по поощрению и вознаграждению инноваций и принятию риска
(0,75). Неудачи не рассматриваются как возможность для обучения и
54
усовершенствования (0,7), в работе предприятия присутствуют большие
упущения (0,75).
Несмотря на это, различные отделы в этой организации часто
сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение (0,9). Сотрудники
понимают, что обучение – важная цель каждодневной работы (0,83).
Исходя из анализа, показатель адаптивности ООО «ПО КАСКАД¬
равен 0,793, что свидетельствует о среднем уровне адаптивности персонала к
изменениям в организационной культуре в управлении бизнес-процессами.
При анализе слабых мест в организации выяснилось, что стратегия
ООО «ПО КАСКАД¬ слабо влияет на то, чтобы другие фирмы, конкуренты
изменяли свои конкурентные стратегии (0,73). По мнению сотрудников,
руководители не ставят ясных целей на долгосрочную перспективу (0,76).
Однако, ООО «ПО КАСКАД¬ имеет ясную стратегию на будущее (0,9).
Топ-менеджмент и руководители структурных подразделений официально,
гласно и открыто говорят о целях, которые стараются достигнуть в
краткосрочной перспективе (0,88). Персонал организации уверен в том, что
они способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу
долгосрочные перспективы (0,88).
Так, ООО «ПО КАСКАД¬ имеет высокий уровень развития
стратегического направления, персонал функционирует в системе бизнес-
процессов целенаправленно и на основе поставленного видения компании.
Исходя из анализа, показатель стратегического управления ООО «ПО
КАСКАД¬ равен 0,836, что свидетельствует о высоком уровне развития
данного направления. Данный показатель свидетельствует о том, что при
постановке задачи об изменении организационной культуры, персонал будет
ориентирован на данную цель.
В ходе анализа подтвердилось, что на предприятии вызывает трудности
координация проектов в разных функциональных подразделениях
организации (0,75). Существуют разногласия о правильных и неправильных
подходах к выполнению работы в организации (0,76). Трудно достигнуть
55
согласия по трудным вопросам (0,72). В организации отсутствует ясный и
последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения
бизнеса (0,73). В организации не все сотрудники ознакомлены с этическим
кодексом (0,74). Персонал ООО «ПО КАСКАД¬ ориентирован на то, что при
игнорировании ключевых ценностей, неприятности могут не возникнуть
(0,74). Несмотря на выявленные слабые стороны, на предприятии, когда
происходят разногласия, то персонал упорно трудится, чтобы достигнуть
взаимовыгодного решения для всех участников конфликта (0,89), кроме того
редко присутствуют проблемы с достижением согласия по ключевым
вопросам (0,88).
Исходя из анализа, показатель согласованности действий ООО «ПО
КАСКАД¬ равен 0,783, что свидетельствует о среднем уровне развития
данного направления. Результаты этого направления показали, что одним
сильным преимуществом стало то, что большинство служащих в этой
организации активно вовлечены в бизнес-процессы (0,93). Но в данном
направлении было выделено 11 направлений среднего уровня развития и 3
слабого уровня.
Рассмотрим направления слабого уровня: информация слабо
распространяется, не все сотрудники имеют доступ к необходимым ему
данным (0,67); способности людей на предприятии не рассматриваются как
важный источник конкурентного преимущества; кооперация и
сотрудничество работников с разными функциональными ролями не
поощряются (0,69).
В конечном итоге уровень развития человеческого капитала равен
0,755, что свидетельствует о среднем уровне развития данного направления.
По результатам анализа общий индекс организационной культуры в
управлении бизнес-процессов составил 0,792, что говорит о среднем уровне
развития организационной культуры.
По уровню развития характеристик установлена их значимость:
ⱲАП = 0,793 : (0,793+0,836+0,783+0,755) = 0,25
56
ⱲСУ = 0,836 : (0,793+0,836+0,783+0,755) = 0,264
ⱲСД = 0,783 : (0,793+0,836+0,783+0,755) = 0,247
ⱲРЧК = 0,755 : (0,793+0,836+0,783+0,755) = 0,238
Из приведенных данных следует, что для ООО «ПО КАСКАД¬
наиболее значимы показатели «Стратегическое управление¬ и
«Адаптивность предприятия¬.
Профиль организационной культуры в управлении бизнес-процессами
ООО «ПО КАСКАД¬, представлен на рисунке 2.11.
Рис. 2.11. Профиль организационной культуры в управлении бизнес-
процессами ООО «ПО КАСКАД¬
По результатам анализа общий индекс организационной культуры в
управлении бизнес-процессов составил 79,2%, что говорит о среднем уровне
развития организационной культуры. Постоянное совершенствование
качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо
поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся
проблемных областей.
0,650
0,700
0,750
0,800
0,850
Создание
изменений
Ориентированность
на клиента
Организационное
обучение
Стратегическое
направление
Цели
Видение
Координация и
интеграция
Согласие
Ключевые
ценности
Полномочия
Развитие
способностей
Командная
ориентация
57
Кроме всего, необходимо отметить, что в компании возникают
проблемы с внутренними коммуникациями, т. к., либо персонал не умеет
общаться друг другом в силу различных причин, либо четко не определены
связи между коллегами, кто с кем и по каким вопросам должен
взаимодействовать, чтобы получить положительный результат.
Подводя итоги второй главы, можно сделать следующий вывод.
ООО «ПО КАСКАД¬ занимается мебельным дизайном, дизайном
интерьеров и разработкой мебели под заказ. На сегодняшний день компания
разрабатывает, производит и монтирует мебель для дома, дачи, мебель для
баров и ресторанов, лестницы любой сложности, двери и окна из массива и
клееного бруса, беседки, детские игровые площадки.
Политика ООО «ПО КАСКАД¬ в области управления персоналом
направлена на формирование профессиональной команды специалистов,
способных выполнять поставленные перед ними задачи, а также на
построение эффективной системы управления персоналом, основанной на
принципах ответственности и мотивации. Цель – создать условия для
реализации работниками ООО «ПО КАСКАД¬ своего потенциала,
способствовать профессиональному росту работников и развитию
предприятия.
Однако, на практике ООО «ПО КАСКАД¬ сталкивается с текучестью
кадров, так за последний год значение данного коэффициента увеличилось с
16,7% до 20,8%, при этом значение коэффициента общего оборота за
анализируемый период увеличился на 22,2%: на что следует обратить
должное внимание к данной проблеме, поскольку причины текучести не
удалось изучить, раскрыть. В данной связи, очень важно определять мотивы
текучести, непосредственные причины увольнений работников. Также
выявлено, что не работает система обратной связи, при планировании
деятельности, руководство не интересуется мнением работников,
сотрудников не информируют о стратегии и целях предприятия. Не уделяют
должного внимания выражению признания работникам за их трудовые
58
достижения.
В целом рассматривать данную сложившуюся систему управления в
организации, как положительную, реализация разработанных мероприятий
по совершенствованию системы управлением поведением работников в ООО
«ПО КАСКАД¬, позволит в будущем руководству компании создать более
эффективную систему управления персоналом и улучшит экономическую
деятельность предприятия в условиях конкурентной борьбы за потребителя.
59
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПОВЕДЕНИЕМ РАБОТНИКОВ В ООО «ПО КАСКАД¬
3.1. Меры по совершенствованию системы управления поведением
работников организации
В современных условиях вопросы внутриорганизационного поведения
работников в системе предпринимательства, являются особенно важными,
поскольку конкурентоспособность предпринимательской структуры в целом
во многом зависит от того, насколько удовлетворены сотрудники работой и
условиями своего труда, что и заставляет участников бизнеса искать новые
инновационные формы и методы управления поведением работников.
Чтобы с желанием работать в организации, трудиться с максимальной
отдачей и мотивацией, дорожить своей работой, люди должны получать то,
ради чего они это делают. Другими словами, нужно чтобы организация
отвечала работникам взаимностью и выполняла свои функции по отношению
к ним. Принося ей доход своим трудом, люди должны получать доход и для
себя лично. Таким образом, необходимо, чтобы между работником и
организацией поддерживался баланс интересов, а их отношения
представляли собой взаимовыгодный обмен. Работая в организации, люди
отдают ей свое время, энергию и даже здоровье. Они делают это в надежде
на удовлетворение своих потребностей (уверенности в настоящем и
будущем, общения, признания, уважения, самоутверждения,
самореализации), а также ради достижения собственных целей
(материального благополучия, стабильности в жизни, профессионального и
карьерного роста и др.).
С этими изменениями, в том числе формированием новых
потребностей и ценностных установок человека, руководству ООО «ПО
КАСКАД¬ приходится считаться, учитывать их при формировании трудовых
отношений, мотивационных механизмов активизации труда на предприятии.
Всё это предполагает серьёзное исследование внутренних ресурсов
60
компании, сложившейся там мотивационной системы, а также разработку
новых подходов к ее совершенствованию и развитию, учитывающих все
аспекты человеческого фактора.
Опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе анкетирования
персонала, показавшего основные факторы неудовлетворенности, связаны с
неудовлетворенностью заработной платой, не достаточным социальным
обеспечением, низкой организационной культурой, внутренних
коммуникаций, а также неудовлетворительный социально-психологический
климат в коллективе. Необходимо разработать мероприятия, направленные
на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению
уровня текучести.
Для того, чтобы происходил процесс постоянного совершенствования
организационного поведения ООО «ПО КАСКАД¬, необходимо выполнять
следующие требования:
1. Перед участвующим в реорганизации персоналом необходимо
поставить ясные цели, провести мероприятия по их достижению и дать
информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.
2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного
выполнения необходимых преобразований.
3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и
полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.
При внедрении системы стимулирования работников ООО «ПО
КАСКАД¬ учитывались следующие моменты:
- работники должны знать, что необходимо от них для достижения
поставленной задачи,
- работники должны видеть результат своего труда, а также результат
от внедренной системы стимулирования,
- работники должны быть ознакомлены с оцениваемыми показателями
деятельности.
Это можно реализовать через механизм оплаты по результатам работы
61
на основе KPI. Оплата по результатам работы состоит из двух частей
заработной платы: переменной и премиальной. Обычно эти понятия не
разделяют и используют как синонимы, но это не одно и то же. Переменная
часть зависит от результатов трудовой деятельности работника, нужна для
стимулирования трудовой активности людей и побуждения их к достижению
нормативных результатов, тогда как сверхнормативные результаты
оплачиваются в виде премии (см. рисунок 3.1). Понятно, что чем лучше
работаешь, тем больше зарабатываешь, однако результаты работы всегда
конкретны и должны оцениваться по определенным показателям.
Рис.3.1. Структура заработной платы в ООО «ПО КАСКАД¬
Для создания мотивации на результат можно ввести переменную часть
заработной платы, но начислять ее в отличие от премии не за
сверхнормативные результаты, а начиная с некоторого уровня
эффективности (порога) (чаще всего этот порог устанавливается на уровне
70-100% от нормативных значений KPI сотрудника). Переменная часть - это
оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). На практике часто
бывает так, что план еще не выполнен, а отсчет переменной части зарплаты
уже идет, но при этом ее почему-то называют премией. По сути, переменную
часть оклада надо еще заработать, чтобы получить, а вот премия (от лат.
premium - исключительный, выдающийся) - это оплата по результатам
работы, выходящим за пределы нормы плана). Иначе, премия - это плата за
Премия
Переменная часть
Условно-постоянная часть
Постоянная часть
Сверхнормативные результаты
Нормативные результаты
62
сверхнормативные результаты. Итак, переменная часть зарплаты должна
стимулировать работников на выполнение нормы, а премия - на ее
перевыполнение.
Назовем обе эти части PRP (Performance Related Pay) - оплата по
результатам работы, которая основывается на процедуре оценки персонала
по ключевым показателям эффективности KPI).
Предположим, что необходимо определить PRP менеджера по
продажам ООО «ПО КАСКАД¬. Матрица KPI для этого сотрудника может
выглядеть следующим образом (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Матрица KPI для менеджера по продажам ООО «ПО КАСКАД¬, тыс.руб.
Ключевые показатели
Веса
База
Норма
Цель
Факт
Индекс
KPI
Объем продаж
0,3
100
500
800
600
125
Поступление
денежных средств
0,25
150
400
600
370
88
Просроченная
дебиторская
задолженность
0,2
800
300
100
250
110
Удовлетворенность
внутренних клиентов
0,15
0
0
100
90
112,5
Командность в работе
0,10
0
0
100
60
75
Коэффициент результативности (рейтинг)
105,9
Для расчета PRP установим следующие параметры: Фонд PRP = 60 000
руб.; Порог = 70%; Цель = 120%.
Поскольку фактическое значение коэффициента результативности
сотрудника известно, подставляя Факт = 105,9% в расчетную формулу,
получаем, что оплата по результатам = 60 000 ∙ (105,9 – 70) : (120 – 70) = 3
080 руб. Если отсчет PRP начинать не с 70%, а с нормативного уровня 100%
с учетом того, что за выполнение нормы по коэффициенту результативности
работник получает должностной оклад, то получим, что оплата по
результатам = 60 000 ∙ (105,9 – 100) : (120 – 100) = 17 700 руб. Если
предположить другой случай - что у менеджера сдельная оплата, и не