12
Рис. 1. Советская модель управления снабжением и сбытом
(была актуальна до 1992 г.)
Далее рассмотрим типовые решения в сфере управления продажами
в разрезе организационно-управленческой структуры хозяйствующих
субъектов различного типа.
Средние и крупные промышленные предприятия. Алгоритм
выполнения большого заказа на этих предприятиях, как правило, выглядит
следующим образом:
1. Отдел сбыта/маркетинга находит заказчика и на начальном этапе
переговоров выясняет предварительные условия заказа — диапазон цен,
количество и качество товаров, способ оплаты (наличный, безналичный
расчет, бартер и пр.) и размер авансовой оплаты.
13
2. Производственный либо технический отдел оценивает
возможности предприятия по выполнению нового заказа.
3. Плановый отдел осуществляет расчетпроизводственных затрат и
определяет цену исходя из себестоимости и торговой наценки.
4. Бухгалтерияизучает предысторию расчетов с заказчиком,
определяет его кредитоспособность, возможности по погашению
задолженности и т.д.
5. Юридический отдел готовит проект договора, который
рассматривается высшим руководством — коммерческим и/или
генеральным директором предприятия.
Если объем нового заказа слишком велик, и он не может быть
выполнен на базе имеющихся в распоряжении предприятия складских
запасов, оборудования или кадров, отдается приказ о дозакупке и
доукомплектации. Поскольку сбыт в настоящее времяуже не
гарантирован государственными заказами, часто у предприятия
оказывается недостаточно средств для закупки сырья и материалов. В
связи с этим роль коммерческого отдела существенно повышается.
Большинство предприятий вводят штатную единицу коммерческого
директора, который обычно руководит сбытом, а также отделом
маркетинга.[17, стр.83]
Учитывая логическую цепочку выполнения заказа и особенности
взаимодействия внутрикорпоративных структур крупных предприятий,
можно предположить, что структура управления продажами на них должна
выглядеть следующим образом (рис. 2).
В отделе изучения рынка сбыта может быть выделена группа
товароведов по отдельным видам продукции — фактически речь идет
о product-менеджерах (категоричных менеджерах). [17, стр.72]
14
Рис. 2. Примерная структура управления продажами крупного или
среднего производственного предприятия
FMCG-компании и оптовые фирмы. Развитие сбыта
производственного либо крупнооптового торгового предприятия должно
быть ориентировано в первую очередь на крупных покупателей, затем на
средних и, наконец, на мелких.Вначалесоздается оптовое подразделение,
затем основной упор делается на прямых продажах. Широкое
распространение получила функционально-централизованная структура
сбыта, при которой применяется собственная схема прямых продаж,
а созданием и обслуживанием дилеров занимаются оптовые отделы
(рис. 3, 4).
15
Рис. 3. Система централизованного (функционального) управления
продажами
В структуре, представленной на рис. 3, планирование деятельности
торговых представителей, создание и обслуживание дилеров, товарное
кредитование оптовиков входят в обязанности разных менеджеров. При
подобной организации нередко случается, что на территорию
одновременно поставляется товар оптовой базе на условиях товарного
кредита, дилеру на условиях частичной предоплаты и непосредственным
покупателям через торговых представителей. В такой ситуации оптовая
база, не реализовав товар, может не расплатиться, товар дилера лишь
частично разойдется по мелким и средним предприятиям, торговый
представитель реализует меньше установленной нормы. Западные
специалисты по маркетингу считают, что для решения этой проблемы
16
функционально-централизованная форма управления продажами должна
быть заменена на территориально-централизованную (рис. 5).[22, стр.44]
Рис. 4. Пример организации прямых и оптовых продаж
Рис. 5. Территориально-централизованная система управления продажами
Розничная торговля. В условиях планово-распределительной
системы управление розничной торговлей осуществлялось
централизованно и былосконцентрировано в двух основных системах:
Министерстве торговли СССР и потребительской кооперации, которые
17
дополнялись системамиотделов рабочего снабжения и
специализированных торговых ведомств.
В результате разгосударствления и приватизации торговли
появилисьновыеееформы (рис. 6). (Приложение 1)
Главными особенностями розничной торговли являются
непродолжительный период оборота капитала, небольшая доля основных
средств в имуществе в сравнении с товарными запасами, расчетами и
денежными средствами, осуществление финансирования текущих
операций большей частью за счет привлечения средств на короткий срок
(краткосрочные кредиты). Долгосрочное кредитование в торговле
практически отсутствует. Основной фактор финансового риска для
торговых организаций — потеря ликвидности из-за разрыва в сроках и
величинах денежных поступлений за реализованную продукцию и
погашения обязательств перед поставщиками и прочих расчетов (по оплате
труда, с бюджетом и пр.).[26, стр.94]
При этом в торговых организациях в силу низкой доли собственных
средств и быстрого оборота капитала изменение прибыльности по
текущим операциям незамедлительно сказывается на динамике
ликвидности, т.е. показатели текущей платежеспособностислужат
индикатором не только финансового состояния организации, но и
эффективности ее деятельности.
Таким образом, в торговой деятельностиосновной упор делается на
поддержание высокихтемповтоварооборота (а не уровня прибыли на
единицу продукции). В торговле важны определение количества изделий,
необходимых для удовлетворения потребностей покупателей
(планирование закупок), анализ скорости оборота отдельных товаров и
грамотный выбор поставщиков наиболее прибыльной продукции,
характеризующейся высоким спросом.
Все этотребует:
18
1) регулярного отслеживания спроса для получения информации об
уровне его удовлетворения и динамике, фактических объемах и структуре
спроса, продукции ограниченного и повышенного спроса, излишних
товарах и товарах, которых недостаточно;
2)оперативного изучения мнений различных групп потребителей об
ассортименте и качестве товаров с целью выявления их запросов и
предпочтений и на этой основе выработки совместно с поставщиками мер
по оптимизации ассортимента и повышению качества продукции;
3)разработки прогнозных оценок спроса и потребностей в товарных
ресурсах для планирования оборота товаров и его обеспечения,
обоснования заявок и заказов на производство и поставку продукции;
4)проведения анализа конкурентов;
5)формирования и стимулирования спроса.
Построение структуры коммерческого отдела розничноготоргового
предприятия должно осуществляться с учетом особенностей,
рассмотренных выше. Как правило, структура коммерческой службы
такого предприятия (средней и малый бизнес) выглядит следующим
образом (рис. 7).[40, стр.16]
Рис. 7. Типовая структура коммерческой службы розничного предприятия
Руководитель торговогопредприятиязачастую не знает среднего
срока реализации продукции: одному дилеру товар передан на реализацию
19
на 15 дней, второму — на 20, а третьему — на 25. При этом один
поставщик требует предоплаты за 5 дней, а другой — за 7, а в
бухгалтерских программах нередко отсутствуют модули учета
обязательств и потока наличности, хотякаждаярозничнаясеть имеет
учетную информационную систему, которая
позволяетотслеживатьпоставки, продажи, внутреннее движение товаров и
готовить данные для бухгалтерского учета. Соответственно, у руководства
нет всеобъемлющей и точной картины товародвижения. Проблема может
быть решена путем встройки в информационную систему аналитического
модуля (например, «Триумф-Аналитика» — совместная разработка
компании «ТОРА-Центр» и корпорации «Парус»).
Безусловно, никакая аналитическая программа не заменит
товароведа, менеджера по закупкамиликатегоричного менеджера, но она
поможетимбыстрорешить наиболее трудоемкие нетворческие задачи.
Итак, рассмотрены типовые решения в управлении продажами
в разрезе организационно-управленческой структуры хозяйствующих
субъектов различного типа, выделены особенности создания в рамках нее
отделов сбыта.[21, стр.69]
1.3. Особенности сбытовой деятельности малых предприятий
В рыночных условиях важноетребованиедляфункционирования
малого предприятия — этовозможность присутствовать на рынке наряду
с крупными компаниями, стремящимися к монополизации отрасли. Кроме
того, чтобы быть конкурентоспособным, малое предприятие должно
занятьопределеннуюрыночнуюнишу. И основным инструментом здесь
становится разработка собственной сбытовой и маркетинговой политики.
Внедрение концепции управления продажами, ориентированной на
удовлетворение потребностей клиентов, позволяетобеспечить
успешноефункционированиепредприятия в рыночной среде. Для
20
достижения положительных результатов в бизнесе необходимы
созданиеновыхтоваров и услуг, выбор эффективных технологических
решений, оперативное управлениепредприятием в условиях
неопределенности.
Управление продажами на малых предприятиях значительно
отличается от аналогичной деятельности крупных и средних компаний.
В малом бизнесе, как правило, нет возможности выделять специальные
коммерческие отделы и подразделения по маркетингу, в функции которых
входит исследование рынков, потребителей, конкурентов, выработка
стратегий по освоению новых рыночных ниш, создание рекламных
кампаний, проведение промоакций, совершенствование сбытовой
политики. В то же времясубъектам малого бизнеса
требуетсяпринятиетаких управленческих решений, которые обеспечили бы
прибыльность продаж. При этом большинство малых предприятий не
знают, на чем необходимо сосредоточить усилия, а у многихиз них нет
даже плана продаж.
При внедрении торговой политики на малом предприятии
инициатива должна исходить либо от непосредственного руководителя,
который отвечает за принятие стратегических решений, либо от
специалиста по продажам и маркетингу, который должен действовать в
соответствии со стратегией, обозначенной руководством. Руководитель
может делегировать этому специалисту полномочия принимать решения
по стратегически важным вопросам, связанным со сбытом.
В число основных задач в рамках разработки и внедрения торговой
политики входит четкое сегментирование клиентов (необходимо выяснить,
в чем заключаются их потребности, каковы ихзапросы сейчас, а главное,
какими они могут быть в будущем).Информация такого рода
можетбытьполученапри тесном взаимодействии с менеджерами по
продажам, а также принепосредственном выполнении функций продавца
21
(например, в случае переговоров с потенциальным покупателем). Это даст
возможность составить более-менее точное представление
опотребностяхклиента, определить тенденции рынка.[17, стр.47]
В малом бизнесе, в отличие от крупных компаний, которые основной
упор делаютна рекламу, следует делать ставку на личные продажи, на
непосредственный контакт с покупателем. Индивидуальный подход
к каждому клиенту — в этом заключается преимущество малого бизнеса.
Потребители, которымв крупных компанияхне уделялидостаточно
внимания, при таком подходе почувствуют свою значимость. Большинство
бизнес-контактов (тем более на рынкереселлеров — промежуточных
продавцов) завязываются именно на личном уровнеи базируются на
умении находить общий язык и взаимном уважении. Потребитель хочет
быть услышаннымиготов платить за внимание, которое компания
проявляет к его проблемам и личным предпочтениям.
Большое значение для повышения эффективности деятельности
компании имеет поиск новых клиентов,но иногда это может отразиться на
качестве сервиса для существующих. Таких ситуаций не следует
допускать, и лучше отказаться от потенциальных клиентов в пользу тех, с
кем компания работает уже долгое время.
Специалистам по маркетингу и сбыту предприятия малого бизнеса
необходимо в первую очередьсосредоточитьсвои усилия на решении
следующих задач:
1) созданиезапоминающегося и неповторимого бренда. Пожалуй,
один из главных секретов успеха в малом бизнесе заключаетсяв
способности компании оставить яркое впечатление о себе на визуальном
уровне. Новый бренд компании должен кардинально отличаться отуже
имеющихсяна рынке;
2)формирование прочной связи с целевой аудиторией компании
(важно также правильно ее определить). Для этого, как уже отмечалось