25
н
ؚ
епоср
ؚ
едствен
ؚ
н
ؚ
о н
ؚ
а месте пр
ؚ
одажи. Последн
ؚ
ие дан
ؚ
н
ؚ
ые говор
ؚ
ят о том, что
покупатель все чаще делает выбор
ؚ
еще до посещен
ؚ
ия магазин
ؚ
а или
сер
ؚ
висн
ؚ
ой компан
ؚ
ии, и имен
ؚ
н
ؚ
о в этот момен
ؚ
т его легче всего убедить (см.
р
ؚ
исун
ؚ
ок 3). Одн
ؚ
ако оцен
ؚ
ка и возн
ؚ
икн
ؚ
овен
ؚ
ие желан
ؚ
ия купить или
воспользоваться услугой по–пр
ؚ
ежн
ؚ
ему н
ؚ
е мен
ؚ
ее важн
ؚ
ы, и вер
ؚ
оятн
ؚ
ее всего,
что имен
ؚ
н
ؚ
о эти два компон
ؚ
ен
ؚ
та в н
ؚ
астоящее вр
ؚ
емя являются р
ؚ
ешающими для
совер
ؚ
шен
ؚ
ия покупки.
Р
ؚ
исун
ؚ
ок 3. Модель путешествия потр
ؚ
ебителя, создан
ؚ
н
ؚ
ая Дэвидом
Кор
ؚ
том
Источник: McKinsey
Н
ؚ
овые коммун
ؚ
икацион
ؚ
н
ؚ
ые кан
ؚ
алы пер
ؚ
ен
ؚ
осят акцен
ؚ
т н
ؚ
а активн
ؚ
ую
оцен
ؚ
ку и р
ؚ
екомен
ؚ
дации, апеллир
ؚ
уя к пятому элемен
ؚ
ту модели
потр
ؚ
ебительского поведен
ؚ
ия — удовлетвор
ؚ
ен
ؚ
ию от покупки. По дан
ؚ
н
ؚ
ым
исследован
ؚ
ия Девида Кор
ؚ
та
38
, в н
ؚ
астоящее вр
ؚ
емя потр
ؚ
ебитель н
ؚ
аиболее
вн
ؚ
ушаем н
ؚ
а стадиях оцен
ؚ
ки и использован
ؚ
ия товар
ؚ
ов. Н
ؚ
а стадии активн
ؚ
ой
оцен
ؚ
ки покупатель увеличивает количество вар
ؚ
иан
ؚ
тов, опир
ؚ
аясь н
ؚ
а отзывы,
р
ؚ
екомен
ؚ
дации, статьи, мн
ؚ
ен
ؚ
ия зн
ؚ
акомых, советы пр
ؚ
одавцов и сайты
поставщиков товар
ؚ
ов и услуг. По мер
ؚ
е н
ؚ
акоплен
ؚ
ия ин
ؚ
фор
ؚ
мации кр
ؚ
итер
ؚ
ии
отбор
ؚ
а мен
ؚ
яются, покупатель н
ؚ
ачин
ؚ
ает р
ؚ
ассматр
ؚ
ивать н
ؚ
овые бр
ؚ
ен
ؚ
ды, а
какие–то из пр
ؚ
ежн
ؚ
их – отбр
ؚ
асывает. Н
ؚ
а этом этапе ин
ؚ
фор
ؚ
мация, котор
ؚ
ую
38
Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. Спб.: Питер,
2017. - 439 с.
26
человек н
ؚ
ашел самостоятельн
ؚ
о, влияет н
ؚ
а его р
ؚ
ешен
ؚ
ие гор
ؚ
аздо сильн
ؚ
ей, чем
р
ؚ
еклама или любое н
ؚ
авязыван
ؚ
ие. Таким обр
ؚ
азом, воздействовать н
ؚ
а
потр
ؚ
ебителя н
ؚ
а этапе активн
ؚ
ой оцен
ؚ
ки и пр
ؚ
евр
ؚ
атить его в стор
ؚ
он
ؚ
н
ؚ
ика или
даже адепта бр
ؚ
ен
ؚ
да н
ؚ
е мен
ؚ
ее важн
ؚ
о, чем стимулир
ؚ
овать покупку в месте
пр
ؚ
одажи.
Пр
ؚ
и описан
ؚ
н
ؚ
ой выше модели ПП мар
ؚ
кетин
ؚ
говые усилия можн
ؚ
о
оцен
ؚ
ить ур
ؚ
овн
ؚ
ем сфор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
н
ؚ
ого довер
ؚ
ия к бр
ؚ
ен
ؚ
ду. Получив услугу или
н
ؚ
ачав пользоваться товар
ؚ
ом, покупатель хочет обмен
ؚ
яться впечатлен
ؚ
иями в
сети, где он
ؚ
может также узн
ؚ
ать что-то н
ؚ
овое о своем пр
ؚ
иобр
ؚ
етен
ؚ
ии или
получен
ؚ
н
ؚ
ой услуге. Сегодн
ؚ
я это самая главн
ؚ
ая «точка сопр
ؚ
икосн
ؚ
овен
ؚ
ия»,
тогда как в тр
ؚ
адицион
ؚ
н
ؚ
ой модели ей совсем н
ؚ
е уделяется вн
ؚ
иман
ؚ
ие. Если
человек остался доволен
ؚ
получен
ؚ
н
ؚ
ой услугой или покупкой, он
ؚ
пор
ؚ
екомен
ؚ
дует это др
ؚ
угим, тем самым воздействуя н
ؚ
а их этап активн
ؚ
ой
оцен
ؚ
ки и усиливая потен
ؚ
циал бр
ؚ
ен
ؚ
да. В долгоср
ؚ
очн
ؚ
ой пер
ؚ
спективе
отн
ؚ
ошен
ؚ
ий с клиен
ؚ
том важен
ؚ
имен
ؚ
н
ؚ
о эффект довер
ؚ
ия: если его удается
добиться, в следующий р
ؚ
аз его покупательский путь может стать кор
ؚ
оче, и
он
ؚ
обр
ؚ
атится ср
ؚ
азу к тому же бр
ؚ
ен
ؚ
ду, мин
ؚ
уя пр
ؚ
едвар
ؚ
ительн
ؚ
ые стадии обзор
ؚ
а
и активн
ؚ
ой оцен
ؚ
ки. Модель ПП позволяет сделать важн
ؚ
ые для мар
ؚ
кетин
ؚ
га
выводы, особен
ؚ
н
ؚ
о для компон
ؚ
ен
ؚ
та пр
ؚ
одвижен
ؚ
ия.
Во-пер
ؚ
вых, н
ؚ
адо пр
ؚ
оан
ؚ
ализир
ؚ
овать и р
ؚ
ешить, н
ؚ
а каком этапе
покупательского пути вмешательство в выбор
ؚ
более эффективн
ؚ
о, а н
ؚ
е пр
ؚ
осто
р
ؚ
аспр
ؚ
еделять бюджет по р
ؚ
азличн
ؚ
ым кан
ؚ
алам - телевиден
ؚ
ие, р
ؚ
адио, н
ؚ
ар
ؚ
ужн
ؚ
ая
р
ؚ
еклама, ин
ؚ
тер
ؚ
н
ؚ
ет–р
ؚ
есур
ؚ
сы
39
. Точн
ؚ
ое р
ؚ
аспр
ؚ
еделен
ؚ
ие бюджета н
ؚ
а мар
ؚ
кетин
ؚ
г
особен
ؚ
н
ؚ
о актуальн
ؚ
о для малого бизн
ؚ
еса ввиду его зн
ؚ
ачительн
ؚ
ой
огр
ؚ
ан
ؚ
ичен
ؚ
н
ؚ
ости. Мар
ؚ
кетологи должн
ؚ
ы искать н
ؚ
овые тактики воздействия н
ؚ
а
пр
ؚ
ин
ؚ
ятие р
ؚ
ешен
ؚ
ия, н
ؚ
е фокусир
ؚ
уясь н
ؚ
а стадиях пер
ؚ
вичн
ؚ
ого обзор
ؚ
а и покупки.
Важн
ؚ
о пон
ؚ
иман
ؚ
ие, что самым мощн
ؚ
ым стимулом для покупки может
оказаться пр
ؚ
осто чей-то совет, поэтому н
ؚ
адо кон
ؚ
цен
ؚ
тр
ؚ
ир
ؚ
овать мар
ؚ
кетин
ؚ
говые
39
Ресторанановский В.А. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания. – Ростов
н/Д: «Феникс», 2016. - 352 с.
27
усилия н
ؚ
а «гр
ؚ
уппах поддер
ؚ
жки» бр
ؚ
ен
ؚ
да, а н
ؚ
е н
ؚ
а пр
ؚ
одвижен
ؚ
ии в СМИ.
Пр
ؚ
омо–р
ؚ
олики, бан
ؚ
н
ؚ
ер
ؚ
ы н
ؚ
а сайте и даже публикации н
ؚ
а стр
ؚ
ан
ؚ
ичке могут
пр
ؚ
ивлечь вн
ؚ
иман
ؚ
ие потр
ؚ
ебителя к бр
ؚ
ен
ؚ
ду, н
ؚ
о один
ؚ
н
ؚ
егативн
ؚ
ый отзыв или
коммен
ؚ
тар
ؚ
ий пр
ؚ
иведет к тому, что бр
ؚ
ен
ؚ
д н
ؚ
е дотян
ؚ
ет до следующих стадий
«путешествия потр
ؚ
ебителя».
Во-втор
ؚ
ых, пр
ؚ
ин
ؚ
ципы р
ؚ
аспр
ؚ
еделен
ؚ
ия мар
ؚ
кетин
ؚ
гового бюджета
устар
ؚ
ели
40
. Когда стр
ؚ
атегия стр
ؚ
оилась н
ؚ
а классической модели пр
ؚ
ин
ؚ
ятия
р
ؚ
ешен
ؚ
ия - коммун
ؚ
икация была одн
ؚ
остор
ؚ
он
ؚ
н
ؚ
ей, так как любая ин
ؚ
тер
ؚ
активн
ؚ
ая
кампан
ؚ
ия тр
ؚ
ебовала дополн
ؚ
ительн
ؚ
ых вложен
ؚ
ий, и зар
ؚ
ан
ؚ
ее подсчитать эти
р
ؚ
асходы было тр
ؚ
удн
ؚ
о. Поэтому бюджет выделялся н
ؚ
а платн
ؚ
ые кан
ؚ
алы
пр
ؚ
одвижен
ؚ
ия, что в условиях совр
ؚ
емен
ؚ
н
ؚ
ых р
ؚ
еалий уже тер
ؚ
яет смысл.
Собствен
ؚ
н
ؚ
ые кан
ؚ
алы коммун
ؚ
икации, н
ؚ
апр
ؚ
имер
ؚ
, кор
ؚ
пор
ؚ
ативн
ؚ
ый сайт, или
социальн
ؚ
ые сети и др
ؚ
угие ин
ؚ
тер
ؚ
н
ؚ
ет-р
ؚ
есур
ؚ
сы, создаваемые самими
пользователями, выходят н
ؚ
а пер
ؚ
вый план
ؚ
. Следовательн
ؚ
о, мен
ؚ
яется и
стр
ؚ
уктур
ؚ
а р
ؚ
асходов н
ؚ
а мар
ؚ
кетин
ؚ
г: р
ؚ
есур
ؚ
сы н
ؚ
адо пер
ؚ
ер
ؚ
аспр
ؚ
еделять в стор
ؚ
он
ؚ
у
поддер
ؚ
жан
ؚ
ия кан
ؚ
алов коммун
ؚ
икации, а н
ؚ
е р
ؚ
екламы. Для того, чтобы
выстр
ؚ
оить эффективн
ؚ
ую стр
ؚ
атегию н
ؚ
а осн
ؚ
ове ан
ؚ
ализа «путешествия
потр
ؚ
ебителя», н
ؚ
еобходимо выполн
ؚ
ить следующие шаги
41
:
- р
ؚ
азобр
ؚ
ать ПП целевого потр
ؚ
ебителя;
- опр
ؚ
еделить пр
ؚ
иор
ؚ
итетн
ؚ
ые точки и способы воздействия н
ؚ
а н
ؚ
их;
- р
ؚ
аспр
ؚ
еделить р
ؚ
есур
ؚ
сы соответствен
ؚ
н
ؚ
о н
ؚ
овому пон
ؚ
иман
ؚ
ию.
Таким обр
ؚ
азом, благодар
ؚ
я такому подходу можн
ؚ
о сфор
ؚ
мир
ؚ
овать план
ؚ
упр
ؚ
авлен
ؚ
ия потр
ؚ
ебительским опытом, котор
ؚ
ый должен
ؚ
учитывать все
аспекты воспр
ؚ
иятия бр
ؚ
ен
ؚ
да: от обсужден
ؚ
ия товар
ؚ
а в социальн
ؚ
ых медиа – до
пр
ؚ
оцесса покупки или получен
ؚ
ия услуги и коммун
ؚ
икации между пр
ؚ
одавцом
и покупателем. Фор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
ием воспр
ؚ
иятия бр
ؚ
ен
ؚ
да и мотивацией пр
ؚ
и
пр
ؚ
ин
ؚ
ятии р
ؚ
ешен
ؚ
ия пр
ؚ
ежде зан
ؚ
имались мар
ؚ
кетологи, одн
ؚ
ако сейчас
40
Пикалев А., Маевская А. Как увеличить доход ресторана, ресторана, ресторан. Спб.: Питер, 2018. - 511 с.
41
Российский сетевой рынок общественного питания 2016 // РБК Исследования рынков. - 2016. - 576 с.
28
ин
ؚ
ициатива пер
ؚ
еходит к потр
ؚ
ебителю, что особен
ؚ
н
ؚ
о важн
ؚ
о для сфер
ؚ
ы услуг
из–за отсутствия владен
ؚ
ия товар
ؚ
ом.
Выводы по главе 1
По результатам проведенного теоретического исследования можно
сделать следующие выводы:
Продажа – это факт (событие, сделка) обмена товара и (или) услуги на
их его денежный эквивалент. Продажа – процесс (менеджмент) согласования
условий обмена товара на его денежный эквивалент, в котором участвуют
продавец и покупатель, заинтересованные в сделке по продаже.
В процессе продажи каждый из участвующих имеет свою задачу и
преследует свою цель, но объединяет их предмет продажи – товар или услуга
в обмене которой на деньги заинтересованы обе стороны.
Ключевые положения управления продажами на предприятии:
1. Суть продажи состоит в поисках вариантов решения проблемы
покупателя.
2. На сделку оказывают влияние сознательные (осознанные выгоды
от приобретения товара) и подсознательные факторы (ценности, нормы,
установки).
3. Помимо продавца и покупателя активное участие в продажах
принимает рыночная среда предприятия.
Контроль продаж – это процесс сопоставления фактически
достигнутых результатов с намеченными.
Возможности контроля продаж: позволяет осуществлять исправляющее
воздействие на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию
поставленной цели. Особенность контроля: служит средством осуществления
обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый
объект, изменения планов или поставленных целей. Задачи контроля:
обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными
29
первоначальными планами и истинными показателями деятельности
компании.
30
Глава 2 Анализ продаж и маркетинговой деятельности на
примере ресторана «La VACA»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ресторана «La
VACA»
Ресторан «La VACA» находится в городе Москва. Целевая аудитория
ресторана – люди со средним уровнем дохода. Режим работы предприятия –
11:00–23:00.
Ресторан «La VACA» имеет два зала равной площади, расположенных
на разных этажах. Количество мест в зале 75.
Метод обслуживания, используемый в ресторане – официантами.
Формы расчета – за наличный и безналичный расчёт, оплата после оказания
услуги или предоплата. На предприятии используется бесцеховая структура
организации производства. В ресторане действует меню «а–ля карт».
В особенные дни, праздники ресторан предлагает меню выходного дня,
в котором указаны позиции, повторяющиеся ежедневно, но также содержатся
важнейшие специальные позиции – фирменные блюда, проводятся акции,
конкурсы с розыгрышем призов.
Ресторан «La VACA» оказывает услуги обслуживания населения в
рамках специфики своей деятельности: обслуживание торжественных
мероприятий, кейтеринги, блюда на вынос и т.д.
Используется линейная система управления, при которой решения
принимает руководитель, и он же прослеживает их выполнение.
Структура управления предприятием представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Структура управления предприятием
Источник: составлено автором
31
Организует и возглавляет работу предприятия директор. Он несет
полную ответственность за организацию всей хозяйственной деятельности
предприятия, выполнение договорных отношений, правильное ведение
отчетности и своевременную оплату налоговых платежей, предоставление
отчетности в сроки и др. Как руководителю директору предоставлено право:
распоряжаться всеми материально-денежными средствами в пределах
действующего законодательства, заключать хозяйственные договоры,
определять структуру предприятия.
Заместитель директора может решать производственные вопросы,
кроме того, заниматься подбором персонала на предприятии.
Шеф повар обеспечивает план выпуска продукции собственного
производства, соблюдение рецептур блюд и технологии их изготовления,
распределение обязанностей между работниками, проведение инструктажей.
Администратор зала руководит работой официантов, барменов. Его
обязанности – контролировать работу персонала, правильность
обслуживания потребителей, личную гигиену, ношение форменной одежды,
порядок получения и сдачи официантами посуды и других предметов
сервировки, обеспечивать своевременную подготовку зала к открытию.
Анализ финансово–хозяйственной деятельности предприятия проведем
на основе данных бухгалтерской отчетности за 2017-2018 гг.
Таблица 2
Результаты хозяйственной деятельности
Показатель
2017
2018
Абс. отк.,
тыс. руб.
Отн. откл, %
Товарооборот, тыс.руб.
11972
15358
3386
28,3
Себестоимость,тыс.руб.
2598
3397
799
30,8
Валовой доход, тыс.руб.
9375
11961
2587
27,6
Увд, %
78,30
77,88
–0,42
–0,5
Издержки, тыс. руб.
4293
4795
503
11,7
Уизд., %
35,85
31,22
–4,63
–12,9
Прибыль от продаж, тыс. руб.
5082
7166
2084
41,0
Рент. продаж., %
42,45
46,66
4,21
9,9
Налог на прибыль, тыс. руб.
1220
1720
500
41,0
Чистая прибыль, тыс. руб.
3862
5446
1584
41,0
Рент. ЧП, %
32,26
35,46
3,20
9,9
Источник: составлено автором
32
Как видно из таблицы в 2018 г. по сравнению с 2017 г. произошел
существенный рост товарооборота, а именно на 3386 тыс. руб., что
составляет 28,3%. При этом и себестоимость увеличилась на 799 тыс. руб.
или на 30,8%. Валовой доход возрос на 27,6%, это может быть связано с
ростом торговых надбавок. В результате прибыль от продаж увеличилась на
2084 тыс. руб. или на 41,0%, а прибыль от продаж, полученная с каждого
рубля выручки, – на 4,21 коп. или на 9,9%.
Налог на прибыль вырос на 500 тыс. руб. или на 41,0%, в результате
чистая прибыль предприятия увеличилась на 1584 тыс. руб. или на 41,0%.
При этом чистая прибыль, полученная с каждого рубля выручки,
увеличилась с 32,26 коп. до 35,46 коп., т.е. на 4,21 коп. или на 9,9%.
Рентабельность продаж и чистой прибыли возрастает, т.к. растет
товарооборот и валовой доход. Предприятие работает эффективно.
Для анализа финансового состояния предприятия необходимо провести
факторный анализ прибыли, валового дохода и товарооборота.
Факторный анализ прибыли:
Ппр = (Т / О * (Увд – Уизд)) / 100% (1)
∆Ппр (т / о) = (∆Т / ОБ * Rоб0) / 100% (2)
∆Ппр (Увд) = (∆Увд * Т / О1) / 100% (3)
∆Ппр (Уизд) = (–Уизд * т / о1) / 100% (4)
∑ ∆ = ∆Ппр (т / о) + ∆Ппр (Увд) + ∆Ппр (Уизд) (5)
Рост прибыли от продаж за счет увеличения товарооборота:
∆Ппр (т / о) = 3386 * 42,45 / 100% = 1437,1 тыс. руб.
∆Ппр (Увд) = -0,42 * 15358 / 100% = -64,5 тыс. руб.
∆Ппр (Уизд) = 4,63 * 15358 / 100% = 711,4 тыс. руб.
∑∆ = ∆Ппр (т / о) + ∆Ппр (Увд) + ∆Ппр (Уизд) (6)
2084 = 1437,1 + (-64,5) + 711,4 – верно
33
Таблица 3
Факторный анализ прибыли
Факторы, влияющие на
прибыль
Размер влияния факторов,
тыс. руб.
Доля влияния
факторов,%
∆Ппр(т/о)
1437,1
69,0
∆Ппр(Увд)
–64,5
–3,1
∆Ппр(Уизд)
711,4
34,1
∑ ∆
2 084
100,0
Источник: составлено автором
Прибыль от продаж предприятия возросла в целом на 2084 тыс. руб.
Наибольшее влияние на рост прибыли оказал рост товарооборота на 28,3%,
размер его влияния составил 1437,1 тыс. руб., доля влияния этого фактора
69,0%. Уменьшение уровня издержек на 4,63% привело к росту прибыли на
711,4 тыс. руб., доля влияния данного фактора составила 34,1%. Снижение
прибыли от продаж произошло в результате уменьшения уровня валового
дохода с 78,3% до 77,88%, доля его влияния –3,1%, размер влияния 64,5 тыс.
руб.
Факторный анализ валового дохода:
ВД = Т / О * Увд / 100 (7)
Δ ВД (Т / О) = Увд0 * Т / об1 / 100 – Увд 0 * Т / об0 / 100;
Δ ВД (Увд) = Увд1 * Т / об1 / 100 – Увд0 * Т / об1 / 100;
Δ ВД = Δ ВД (Т / О) + ΔВД (Увд) (8)
Δ ВД (Т / О) = 78,30 * 15358 / 100 – 78,30 * 11972 / 100 = 2651 тыс. руб.
Δ ВД (Увд) = 77,88 * 15358 / 100 – 77,88 * 15358 / 100 = -64 тыс. руб.
Δ ВД = Δ ВД (Т / О) + ΔВД (Увд) (9)
25787 = 2651 + (-64) – верно
Таблица 4
Факторный анализ валового дохода
Факторы, влияющие на ВД
Размер влияния
факторов, тыс. руб.
Доля влияния
факторов, %
∆ВД(т/о)
2651
102,5
∆ВД(Увд)
–64
–2,5
∑∆
2587
100,0
Источник: составлено автором
34
В 2018 г. по сравнению с 2017 г. валовой доход предприятия возрос на
2587 тыс. руб. Наибольшее влияние на рост валового дохода оказал рост
товарооборота, доля влияния данного фактора составила 102,5%, что в
рублях составляет 2651 тыс. при этом негативное влияние оказало снижение
уровня валового дохода на 0,42%. За счет этого фактора валовой доход
уменьшился на 64 тыс. руб., а доля влияния –2,5%.
Таблица 5
Факторный анализ товарооборота
Показатели
2017
2018
Абсолютное
изменение
Темп
роста,
%
Товарооборот, тыс. руб.
11972
15358
3386
28,3
Среднесписочная
численность работников,
чел.
38
39
1
2,6
Численность
производств. персонала,
чел.
23
24
1
4,3
Удельный вес работников
производства, %
60,53
61,54
1,01
1,7
Производительность
труда производств.
персонала, тыс. руб.
520,54
639,92
119,38
22,9
Источник: составлено автором
ΔТ / об (Ч) = ΔЧ * Дпр0 * Впр0 (10)
ΔТ / об (Д) = Ч1 * ΔД * Впр0 (11)
ΔТ / об (В) = Ч1 * Дпр1 * ΔВпр (12)
∑∆ = ΔТ / об (Ч) +ΔТ / об (Д) + ΔТ / об (В) (13)
ΔТ/об (Ч) = 1 * 0,6053 * 520,54 = 315,2 тыс. руб.
ΔТ/об (Д) = 39 * 0,0101 * 520,54 = 205,6 тыс. руб.
Δ Т/об (В)=39 * 0,6154 * 119,38 = 2865,2 тыс. руб.
∑∆ = ΔТ/об (Ч) + ΔТ/об (Д) + ΔТ/об (В) (14)
3386 = 315,2 + 205,6 + 2865,2
Таблица 6
Факторный анализ товарооборота
Факторы, влияющие на
Размер влияния факторов,
Доля влияния