14
После разработки плана наступает не менее важная стадия жизненного
цикла проекта – исполнение и контроль. Исполнения начинается с момента
фиксации базового плана проекта, заканчивается после выполнения
обязательств сторон по контракту и является зоной ответственности
управляющего проектом.
После утверждения формального плана на менеджера возлагаются
задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает
сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми
показателями. В ходе контроля производится проверка результата на степень
его соответствия плановым показателям. В результате такой проверки может
быть принято решение либо о доведении качества продукции или услуги, либо
о завершение проекта.
После реализации задач, поставленных в план проекта, наступает время
для заключительной стадии – завершение проекта. На этой стадии достигаются
конечные цели, осуществляется подведение итогов и разрешение конфликтов и
закрытие проекта. Завершение проекта подразумевает принятие
соответствующего решения руководством компании, анализ и архивацию
данных проекта. На этом этапе подводится итог о проделанной работе.
Каждая из перечисленных выше стадий в свою очередь предполагает
реализацию определенной последовательности этапов. Так, основными этапами
стадии инициации проекта являются:
- анализ инвестиционных возможностей;
- управление инициацией;
- принятие решения о начале проекта.
На стадии планирования проекта реализуются следующие основные
этапы:
- предварительное технико – экономическое обоснование проекта
(ТЭО);
- разработка ТЭО;
- разработка оперативных планов проекта;
15
- разработка бюджета проекта;
- управление планированием;
- организация финансирования.
Основными этапами, выполняемыми на стадии реализации проекта,
являются:
- заключение контрактов;
- организация работ;
- выполнение работ;
- оперативное управление процессами выполнения работ;
- контроль выполнения.
На завершающей стадии жизненного цикла проекта выполняются
следующие этапы:
- приемка;
- закрытие контрактов;
- закрытие проекта.
Взаимосвязь между фазами, стадиями и этапами жизненного цикла
проекта показана в Приложении 1.
Конкретные временные рамки по фазам, стадиям и этапам жизненного
цикла проекта установить достаточно сложно, они зависят от его типа,
содержания, предметной области. Вместе с тем четкое выделение основных
составляющих жизненного цикла проекта позволяет правильно и эффективно
организовать управление им с учетом имеющихся ограничений по срокам и
ресурсам.
1.2. Сущность управления проектами
Для того чтобы проект был разработан и эффективно реализован, им
необходимо управлять. В соответствии Международным Стандартом по
16
Управлению Проектами ISO 21500:2012 управление проектами – это
применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту
14
.
Согласно Национального стандарта Российской Федерации ГОСТ Р
54869 – 11 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
управление проектами – это «планирование, организация и контроль трудовых,
финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на
эффективное достижение целей проекта»
15
.
Управление проектами на основных этапах жизненного цикла
осуществляется по четырем основным параметрам:
- ресурсы;
- работы;
- результаты;
- риски.
Управление проектом выполняется путем реализации процессов
управления проектами. Стандарт PMBOK выделяет 2 типа процессов:
1. Процессы управления проектом, определяющие действия менеджера
проекта по достижению цели проекта, сюда могут быть отнесены инициации,
планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения проекта.
2. Процессы, ориентированные на продукт и определяющие пути,
способы, технологии создания конечного проекта
16
.
Оба типа процессов тесно связаны между собой: невозможно
спланировать проект, не зная технологии производства конечного продукта и
его составляющих.
Главная особенность управления проектом состоит в том, что это
действие интегративное. Интеграция в управлении проектом выражается в том,
что все процессы проектов и продуктов должны быть взаимосвязаны между
14
ГОСТ Р ИСО 21500:2014 Руководство по проектному менеджменту
15
ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
16
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство
PMBoK)
17
собой, что существенно облегчает их координацию. Для обеспечения такой
интеграции необходимо согласование требований и целей проекта.
В рамках больших и сложных проектов для выполнения требований
участников проекта и согласования результатов нередко реализуются
повторяющиеся процессы. Непринятие мер в течение одного процесса может
повлиять на другие, связанные с ним. В связи с этим управление активное
управление взаимодействием процессов имеет большое значение для
успешного управления проектами.
Согласно Руководству к своду знаний по управлению проектами,
выделяют пять групп процессов управления проектом:
1. Процессы инициирования проекта — принятие решения об
авторизации проекта.
2. Процессы планирования — определение и фиксация целей,
планирование действий, необходимых для достижения целей и содержания,
ради которых был предпринят проект.
3. Процессы исполнения — объединение трудовых и других ресурсов
для выполнения плана.
4. Процессы мониторинга и контроля — регулярная оценка развития
проекта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана,
при необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения
целей проекта.
5. Процессы завершения — формализация приемки продукта, услуги
или результата, подведение проекта к правильному завершению
17
.
Данные процессы необходимы для любого проекта, они обладают
четкими зависимостями и реализуются в перечисленной последовательности.
Диаграмма взаимодействия процессов управления проектами показана в
Приложении 2. Из данного приложения видно, что взаимосвязь групп
17
Балашов А.И., Рогова И.М., Тихонова М.В. Управление проектами: учебник и практикум для
академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. С. 101
18
процессов обеспечивается тем, что результаты одних процессов могут
рассматриваться как входы для других.
Каждая группа процессов включает в себя составные процессы
управления проектами, которые также связаны соответствующими входами и
выходами. Содержание групп проектов определяется характером задач,
решаемых на тех стадиях жизненного цикла, на которых они осуществляются.
Группа процессов инициации включает в себя процессы, которые
способствуют формальной авторизации начала нового проекта или фазы
проекта. Эти процессы, как правило, реализуются вне рамок проекта и связаны
с организационными, программными и портфельными процессами, которые
являются входами для процессов инициации.
В группу процессов инициации включаются следующие процессы
управления проектами:
1. Разработка устава проекта. Это процесс связан с авторизацией проекта
путем определения практических требований и документального оформления
результата проекта (продукт, работа, услуга), который должен отвечать этим
требованиям.
2. Разработка предварительного описания содержания проекта. Данный
процесс направляет и документирует требования к проекту и его результатам.
Группа процессов планирования необходима для формирования
информации, определения целевых ориентиров проекта, а также способов и
инструментов их достижения. В группу процессов планирования входят
следующие процессы управления проектами:
- разработка плана управления проектом;
- планирование содержания;
- определение содержания;
- создание иерархической структуры работ;
- определение состава операций;
- определение взаимосвязи операций;
- оценка ресурсов операций;
19
- оценка длительности операций;
- разработка расписания;
- стоимостная оценка;
- разработка бюджета расходов;
- планирование качества;
- планирование человеческих ресурсов;
- планирование коммуникаций;
- планирование управления рисками;
- идентификация рисков;
- качественный анализ рисков;
- количественный анализ рисков;
- планирование реагирования на риски;
- планирование покупок;
- планирование контрактов.
Группа процессов планирования формирует входы для группы
процессов исполнения. Процессы, входящие в данную группу, осуществляются
с целью координации людей и ресурсов, а также интеграции и исполнения
операций проекта в соответствии с планом.
В группу процессов исполнения включаются следующие процессы:
- руководство и управление исполнение проекта;
- процесс обеспечения качества;
- набор команды проекта;
- развитие команды проекта;
- распространение информации;
- запрос информации у продавцов;
- выбор продавцов.
Реализация процессов данной группы является наиболее затратной.
Группа процессов мониторинга и управления включает в себя процессы,
которые реализуются для правильного исполнения проекта. В ходе исполнения
проекта из-за возможных недостатков плана, влияния факторов внешней и
20
внутренней среды, могут возникнуть различные проблемы. Процессы
мониторинга и управления осуществляются для своевременного выявления
данных проблем и принятия соответствующих корректирующих действий. В
группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:
- мониторинг и управление работами проекта;
- общее управление изменениями;
- подтверждение содержания;
- управление содержанием;
-управление расписанием;
- управление стоимостью;
- процесс контроля качества;
- управление командой проекта;
- отчетность по исполнению;
- управление участниками проекта;
- наблюдение и управление рисками;
- администрирование контрактов.
Для формального завершения всех операций проекта реализуется группа
завершающих процессов, которая включает в себя процессы закрытия проектов
и процессы закрытия контрактов.
Рассмотренные группы процессов не являются дискретными и
одномоментными событиями. Они могут выполняться многократно в течение
определенного периода времени и поэтому как бы накладываются друг на друга
в течение жизненного цикла проекта. Взаимодействие между группами
процессов в проекте показано на рисунке 3.
21
Рисунок 3. Взаимодействие между группами процессов в
проекте
18
Как видно из рисунка в различные периоды осуществления проекта
процессы как бы накладываются друг на друга. При разделении проекта на
фазы группы процессов взаимодействуют в рамках фазы проекта и могут также
пересекать границы фаз.
1.3. Особенности управления проектом развития бренда
Управление проектом как методология находит широкое
распространение в различных сферах деятельности организации. Одной из сфер
применения проектного управления в современных организациях является
развитие бренда. Бренд – это один из наиболее важных активов в арсенале
любого участника рыночных отношений. Бренд является одним из основных
аспектов инвестирования для многих современных компаний. Именно
благодаря бренду создаются индивидуальные характеристики товара или
услуги, позволяющие поучить компании дополнительные конкурентные
преимущества.
Основные подходы к определению понятия бренда показаны на рисунке
4.
18
Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление проектами организации: Учебник. – М.:
Инфра – М, 2018. С. 114
22
Рисунок 4. Подходы к сущности понятия «бренд»
19
Как видно из данного рисунка, понятие бренда может рассматриваться
как с позиций производителя товара или услуги, так и с позиций их
потребителя. С позиции компании бренд – это инструмент идентификации
товара или услуги, снижения рисков и формирования добавленной ценности. С
позиции потребителя бренд – это то, как к нему относятся и как его
воспринимают потребители.
Рыночная среда, в которой функционирует организация, постоянно
изменяется, что находит отражение в изменении интенсивности конкуренции,
покупательских предпочтений, появлении новых товаров и услуг, применении
новых способов продвижения. В связи с этим для формирования конкурентных
преимуществ организации должны предпринимать меры, направленные на
развитие бренда.
Для того чтобы проект развития бренда был успешным, необходимо
тщательное и продуманное управление им. Основными задачами процесса
управления проектом развития брендом являются:
- определить цели проекта и провести его обоснование;
- выявить структуру проекта, т.е. основные этапы работ, которые
предстоит выполнить;
- определить необходимый объем и источники финансирования;
- подобрать исполнителей и сформировать команду проекта;
- подготовить и заключить контракты;
19
Кузьмина И.Г. Бренд – менеджмент: Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2017. с. 18
Основные подходы, интерпретирующие бренд
С позиции компании:
- идентификационная система
- инструмент снижения рисков
- марочный контракт
- добавленная ценность
С позиции потребителя:
- образ в восприятии покупателя
- отношение
23
- определить сроки исполнения проекта, составить график его
реализации;
- рассчитать необходимые ресурсы.
- рассчитать смету и бюджет проекта;
- планировать и учитывать риски;
- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта
20
.
Для решения данных задач необходимо соблюдение определенной
технологии управления проектом развития бренда. С учетом особенностей
стадий жизненного цикла проекта, которая была рассмотрена ранее, такую
технологию можно представить в виде следующей последовательности этапов:
- предпроектный анализ (анализ ситуации);
- формулировка концепции проекта (определение целей проекта);
- мобилизация ресурсов;
- реализация проекта;
- мониторинг проекта
- наращивание потенциала проекта или его завершение.
Предпроектный анализ прежде всего предполагает оценку стоимости
бренда. С этой целью могут использоваться следующие методы:
- метод оценки на основе потребительских предпочтений;
- рыночная оценка стоимости бренда;
- метод рыночного сравнения;
- метод оценки на основе показателя нормы возврата инвестиций;
- затратный метод;
- метод суммарной дисконтированной добавленной стоимости;
- метод роялти;
- экономический метод;
- метод дисконтированных денежных потоков.
20
Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами: Учебник. – М.: Олимп – Бизнес, 2018 . с.
40