16
незавершенности проектов, они позволяют управлять изменениями, ресурсами,
ограничениями, коммуникацией, рабочей командой и другими
факторами, которые влияют на проект. Информационные системы
позволяют автоматизировать одну или несколько составляющих управления
проектами: составление календарного плана работ, управление ресурсами,
затратами, рисками, качеством и тому подобное. Системы автоматизации
управления проектами содержат следующие структурные элементы: средства
для календарно-сетевого планирования, способы решения отдельных задач
(среди них следует выделить пред проектные анализ, разработку бизнес-планов,
анализ рисков, управление сроками, управление затратами), средства для
организации коммуникаций между исполнителями проекта . Информационные
технологии позволяют успешно управлять проектами, налаживать устойчивую
коммуникацию между участниками, выявлять и своевременно реагировать на
отклонения, документировать все этапы проекта, оперативно осуществлять
контроль. Названные системы выполняют следующие задачи: организация
дискуссионных групп и чат-каналов, удаленное хранение файлов и принятых
решений, а также информирование заинтересованных сторон. Новейшие
тенденции свидетельствуют, что довольно широкое распространение
приобретают ИТ упрощенного доступа к информации проекта и обеспечения
эффективных коммуникаций между членами команды. Они не содержат
собственных инструментов для календарно-сетевого планирования, а
поддерживают функцию интегрирования с системами автоматизации
управления проектами. Одна группа ИТ предоставляет инструменты для
анализа проектных решений, OLAP-обработки (англ. Online analytical processing
(OLAP) - аналитическая обработка в реальном времени) и Data mining
(совокупность многих различных методов получения знаний), другая группа
предназначена для упрощенной коммуникации между участниками и
предлагает Интернет-средства. В последнее время все большее
распространение получает одновременное управление несколькими проектами,
в таких условиях больше внимания должно уделяться контролю выполнения
17
этапов проектов. ИТ дают возможность реализовать мультипроектного
управления, при котором управление несколькими проектами выполняются
параллельно, независимо друг от друга, но используют общие ресурсы. В
мультипроектного управлении ИТ позволяют описывать состав и
характеристику работ, ресурсов, доходов и расходов проектов, создавать
расписание выполнения работ по учетом проектных ограничений, выявлять
критические операции и резервы времени для выполнения других операций,
рассчитывать бюджет проектов, потребности проектов в материалах и ресурсах,
плановое загрузки ресурсов проектов, анализировать риски и резервы,
рассчитать успешность выполнения проектов, вести учет и анализ
исполнителей проектов, получать необходимую отчетность по о актам.
Мультипроектного управления выполняет дополнительные функции: ведение
архива и документооборота, аналитические функции сетевого
мультипроектного планирования, контрольно-ревизионные функции.
ИСУП используются для решения следующих задач:
разработка расписания выполнения работ проекта;
определение критического пути и резервов времени выполнения
работ проекта;
определение потребности проекта в финансировании, ресурсах;
определение уровня загруженности ресурсов;
анализ рисков;
ведение проекта;
анализ отклонений хода работ от запланированного и
прогнозирование основных параметров.
Целесообразно привести несколько известных информационных систем
управления проектами. Пакет MS Project используют около 3 миллионов
человек. Легкий интерфейс позволяет работать с системой пользователям
различных уровней. Ранние версии не поражали функциональностью, однако
MS Project 2000 может быть интегрирован с другими программными
18
продуктами Microsoft. Преимуществом системы является поддержка обмена
информацией с Microsoft Outlook.
Руководитель проекта имеет возможность передать рабочей команде
данные о задачах, которые необходимо выполнить, и - в обратном направлении
- рабочая команда может информировать руководителя обо всех изменениях в
рабочем календаре. Для построения интегрированной системы управления
проектами компания Primavera inc. предлагает несколько продуктов: для
использования на нижних уровнях управления - SureTrak Project Manager,
профессиональный пакет управления проектами - Primavera Project Planner (P3)
для работы со сложными многоуровневыми иерархическими проектами -
Primavera Project Planner for the Enterprise (P3e). Интерфейс системы -
стандартный, оконный. Для управления проектом доступен набор
инструментов, содержащий до 20 уровней. Реализовано 9 типов работ, все
зависимости между работами, 10 типов ограничений. Как средство анализа
рисков предлагается метод Monte Carlo, он позволяет оценить вероятность
невыполнения проекта в заданные сроки. Эффективность систем управления
проектами определяется совокупностью расходов и доходов, которые может
принести система.
В контексте данного исследования, целесообразно также рассмотреть
процесс моделирования управленческих решений о необходимости реализации
проекта.
Процесс моделирования в управлении деятельностью включает три
элемента:
субъект (исследователь);
объект исследования;
модель, опосредованную относительно познавательного субъекта и
познаваемого объекта.
Главная особенность моделирования в том, что это метод
опосредованного познания с помощью объектов-заменителей. Модель
19
выступает своеобразным инструментом познания, исследователь ставит между
собой и объектом, и с помощью которого изучается исследуемый объект.
Перед отечественными предприятиями стоит стратегическая задача
перехода к финансово-экономическому типу развития, превращение их в
предприятия динамические и высокоразвитые, которые способны
разрабатывать, производить и применять высокие технологии, но для этого
необходимо приступить к формированию и осуществлению новой стратегии
развития. Формирование системы управления мерами по изменению
функционирования предприятий играет важную роль в разработке стратегии
поведения предприятия в рыночных условиях.
Построение эффективной системы управления структурными
преобразованиями предприятий должно опираться на всесторонний анализ
деятельности предприятия. В этом случае целесообразно разработать
последовательность и содержание этапов формирования принятия
управленческого решения о необходимости структурных преобразований
предприятиях, опираясь на анализ способности предприятий реагировать на
внутренние и внешние факторы влияния на их деятельность по различным
направлениям.
Алгоритм формирования принятия управленческого решения состоит из
десяти этапов.
На первом этапе формируются составляющие для проведения
комплексной диагностики деятельности предприятий, сможет охватить все
системы функционирования предприятия.
На втором этапе определяются показатели, характеризующие
составляющие для проведения комплексной диагностики деятельности
промышленных предприятий.
На третьем этапе проходит выбор предприятий для проведения анализа
их деятельности.
20
На четвертом этапе проводится анализ финансово-экономической
деятельности избранных предприятий и исследуются данные финансовых
отчетов избранных предприятий в динамике минимум за 5 лет.
На пятом этапе проводится определение интегральных показателей
составляющих комплексной диагностики финансово-экономической
деятельности предприятий.
На шестом и седьмом этапах по шкале определяется уровень
интегральных показателей составляющих комплексной диагностики
деятельности предприятий.
На восьмом этапе происходит кластерный анализ по результатам
интегральных показателей составляющих комплексной диагностики
финансово-экономической деятельности предприятий и определения
необходимости и степени внедрения структурных преобразований.
Действенным механизмом эпохи глобализации являются гибкие
объединения субъектов деятельности для достижения и усиления конкретного
эффекта. Важнейшим показателем деятельности кластеров является
обеспечение высокой конкурентоспособности их продукции на рынке, поэтому
кластерное развитие страны является одной из характерных черт современной
инновационной экономики. Кластерный подход предлагает эффективные
инструменты для стимулирования развития предприятий.
Конкурентное производство формируется в процессе интеграции
научных, инновационных и производственных предприятий в научно-
технологическом развитии и обеспечивается объединенными группами
промышленных предприятий - кластерами.
На основе кластерных группировок промышленных предприятий
возможны выработки рациональных управленческих решений по проведению
рациональных и жизненно необходимых мероприятий, направленных на
повышение эффективности функционирования современных промышленных
предприятий, что является залогом конкурентоспособности на рынке.
21
Для анализа информации и принятия решений по проведению
мероприятий по повышению конкурентоспособности, целесообразно
адаптировать вышеприведенные характеристики для промышленных
предприятий: кластеры повышают производительность предприятий в той
местности, где они созданы; кластеры увеличивают темпы инноваций и
определяют их направление, поэтому создают фундамент для будущего
экономического роста; кластеры стимулируют создание новых предприятий, а
это обстоятельство способствует увеличению и усилению кластера. Участники
кластера осуществляют инвестиции в специализированные, но родственные
технологии, инфраструктуру, человеческие ресурсы, ведет к массовому
возникновению новых предприятий.
Среди всех преимуществ кластерного подхода важным является доступ
к инновациям, знаниям и «ноу-хау». Кластерный подход быстрее дает
предприятиям информацию о преимуществах в технологиях и изменении в
выгодах покупателей и потребителей. Опосредованными выгодами кластерного
подхода являются нематериальные активы, которые не переносятся прямо в
баланс, а потенциально имеют даже большее влияние, чем прямые выгоды.
Преимущества этих активов происходят из мобильной рабочей силы и обмена
знаниями между промышленными предприятиями по формальным и
неформальным дискуссиям с участниками, поставщиками и потребителями.
Особенностью внедрения выбранных мер, направленных на повышение
конкурентоспособности, на промышленных предприятиях, входящих в тот или
иной кластер в том, что на момент разработки перечня мероприятий по
изменению функционирования предприятия, руководство может иметь
исчерпывающую информацию об аналогичных мерах, применявшихся на
других предприятиях, а также реальные результаты предложенных
мероприятий. Проблемы развития кластеров промышленных предприятий - это
недостаточное качество и доступность транспортной и инженерной
инфраструктуры промышленных предприятий; недостаточный уровень
организационного развития кластера, включая отсутствие практики
22
стратегического планирования развития кластера, отсутствие системы
эффективных информационных коммуникаций между участниками кластера
промышленных предприятий; ограниченный доступ к иностранным рынкам
промышленных предприятий.
На девятом и десятом этапах подтверждается либо не подтверждается
целесообразность внедрения разработанных изменений деятельности
промышленных предприятий. Если результаты подтвердились,
разрабатываются управленческие решения на счет них на промышленных
предприятиях, если результаты не подтвердились - формируются другие
показатели для анализа составляющих комплексной диагностики финансово-
экономической деятельности промышленных предприятий.
Предложенный алгоритм формирования принятия управленческого
решения приведен в приложении 2.
Практическое значение разработанного механизма заключается в
оптимизации управления промышленными предприятиями.
Таким образом, предложенный алгоритм формирования принятия
управленческого решения о необходимости преобразований промышленных
предприятиях будет иметь наибольшую эффективность и наименьшие затраты
времени и финансов.
1.3 Сущность и роль брендинга в деятельности организации
Усиление конкурентных процессов и смещение акцентов конкурентных
преимуществ свидетельствует об увеличении роли брендинга в обеспечении
конкурентоспособности предприятий. Так, например, Д. Аакер подчеркивает,
что модель брендинга может быть использована для противостояния таким
опасностям, как избыточные производственные мощности, ценовая
конкуренция, увеличение количества продуктов-близнецов.
Согласно его мнению создания бренда является не только обязательным
условием успеха, а также вопросам выживания предприятия. Именно
23
брендовые продукты приносят не только удовлетворения первичных
потребностей, но и психоэмоциональное удовольствие, поэтому потребители от
них не отказываются даже в сложных финансовых условиях.
В современных условиях общий уровень распознавания брендов в
российских потребителей не велик, но он постоянно растет. Поэтому Россия -
страна, где можно довольно быстро «раскрутить» новый бренд. Для создания и
продвижения бренда на Западе нужно 20- 50 млн. долл., В Украине - 1 млн.
долл. [14].
Как отмечают А. Зозулев и Ю. Нестерова, для современных российских
потребителей в условиях перехода к постиндустриальной (информационной)
модели экономики основными факторами конкурентоспособности являются:
бренды, патенты, технологии и персонал НИОКР, связи с источниками
концентрированных финансово-кредитные ресурсов [6].
Самым эффективным инструментом для достижения успеха является
бренд, который определяет стоимость всех активов предприятия.
Бренд предприятия является одним из неценовых средств управления
конкурентоспособностью продукции, имеющей основной задачей
формирования четкого образа потребительских свойств, ценовой позиции,
уровня сервиса и тому подобное. Большинство производителей пренебрегает
брендингом в качестве основной составляющей процесса управления
конкурентоспособностью продукции предприятия [10]. Однако это ошибочный
подход, поскольку бренд является одним из конкурентных преимуществ
предприятия в долгосрочном периоде и, соответственно, фактором
формирования конкурентоспособности (рис.2) [7].
24
Рисунок 2. Бренд как конкурентное преимущество
Брендинг позволяет:
1. Поддерживать запланированный объем продаж на конкретном
рынке и реализовывать на нем долговременную программу по созданию и
закреплению в сознании потребителей образа товара или товарной группы.
2. Обеспечить увеличение прибыльности в результате расширения
ассортимента товаров и знаний об их общих уникальных качествах,
внедряемых с помощью коллективного образа.
3. Передать в рекламных материалах и кампаниях культуру страны,
региона, города, где изготовлен товар, учесть запросы потребителей, для
которых он предназначен, а также особенности территории, где он продается.
4. Использовать факторы, важные для обращения к рекламной
аудитории: исторические корни, менталитет, нынешние реалии и прогнозы на
перспективу [9].
Используя концепцию брендинга, предприятия создают устойчивые
конкурентные преимущества для своих торговых марок, способствует
повышению лояльности потребителей. Именно поэтому важно достичь
индивидуальности бренда и развивать технологии привлечения потребителей в
Бренд
Качество товаров
Обслуживание потребителей
25
бренд. По мнению А. Уиллер, построение индивидуальности бренда - это
обещание, главная идея, репутация и ожидания, которые создаются в сознании
относительно индивидуальности продукта или компании. Это мощный
нематериальный актив, создает эмоциональные связи между производителем
(продавцом) и потребителем [13, с. 9].
В психологическом аспекте бренды - это образы, сложившиеся в
сознании потребителей и которые, в свою очередь, формируются большим
количеством ассоциаций и их повторов. Их можно разбить на четыре
категорийные признаки, которые вызываются ощутимыми и неосязаемыми
характеристиками, а также рациональными и эмоциональными
преимуществами (табл. 1)
Таблица 1
Категорийные признаки формирования бренда
Признак
Преимущество
Ощутимые
характеристики
физические, функциональные
свойства, воспринимаются органами чувств потребителя
Неощутимые
характеристики
характеристики, связанные с идентичностью бренда: его
происхождения, репутация и индивидуальность. При этом
неуловимые характеристики бренда ассоциируются с
ощутимыми.
Рациональные
преимущества
обеспечиваются, во-первых, функциональным и
характеристикам и продукта, во-вторых, организацией
работы с клиентами и в-третьих, отношениями между
потребителем и владельцем бренда. Рациональные
преимущества часто связанные с ощутимыми
характеристиками бренда
Эмоциональные
преимущества
бренд создает эмоциональные преимущества, если
способствует повышению самооценки и самоутверждения
потребителей, если формирует ощущение безопасности
или демонстрирует высокий статус человека.
Эмоциональные преимущества часто воспринимаются как
дополнительная составляющая бренда, то есть ценность,
которая возникает благодаря сочетанию его материальных
и нематериальных характеристик и – рациональных
преимуществ
Правильное понимание структуры бренда, основных его аспектов и
составляющих - основа успешного брендинга и, как следствие, высоких
объемов продаж продукта [3]. Использование брендов предоставляет
преимущества производителям, потребителям и обществу в целом (рис. 2, 3)