16
Таблица 1.1
Жизненный цикл проекта (продолжение)
Группа процессов управления проектами (Шапиро В.Д., 2014)
1
2
3
4
5
6
Инициация
Планирование
9
Исполнение и
контроль
Анализ
Управление
Завершения
Авторизаци
я
(решение
начать
следующую
фазу
проекта)
1.
Планирование
целей
2.
Декомпозиция
целей
3.
Определение
состава
операций
(работ)
проекта
4.
Определение
взаимосвязей
операций
5. Оценка
длительности
или объемов
работ
6.
Определение
ресурсов
7. Оценка
стоимостей
8. Составление
расписания
выполнения
работ 9.
Оценка
бюджета
10. Разработка
плана
исполнения
проекта
11.
Определение
критериев
успеха проекта
Основные
процессы:
1. Процесс
исполнения
плана
проекта
Основные
процессы:
1. Анализ
сроков
2. Анализ
стоимости
3. Анализ
качества
4.
Подтвержден
ие
целей
Основные
процессы:
1. Общее
управление
изменениями;
2.
Управление
ресурсами;
3.
Управление
целями.
4.
Управление
качеством
1. Закрытие
контрактов
2.
Администрати
вное
завершение
Дополнительн
ые процессы:
2. Учет
исполнения
3.
Подтвержден
ие качества
4. Подготовка
предложений
5. Выбор
поставщиков
6. Контроль
контрактов
7. Развитие
команды
проекта
Дополнительн
ые процессы:
1. Оценка
Исполнения;
2. Анализ
Ресурсов;
3. Виды
анализа, не
носящие
регулярного
характера
Дополнительн
ые процессы:
1.
Управление
рисками
2.
Управление
контрактами
На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми
проектными группами для определения времени выполнения основных
заданий в течение выполнения проекта в целом. Обычно каждой стадии
жизненного цикла проекта соответствует несколько фаз (детализация стадии
жизненного цикла). Результатом каждой фазы проекта является создание
9
В таблице перечислены основные ресурсы. Вспомогательные: планирование качества;
планирование организации; назначение персонала; планирование взаимодействия; идентификации рисков;
оценка рисков; разработка реагирования; планирование поставок; подготовка условий поставок.
17
нового промежуточного продукта (результата); при этом результат одной
фазы является основой для следующей. Детальные описания фаз жизненного
цикла содержат большое количество графиков, форм отчетности, таблиц,
диаграмм и других инструментов управления. Такой подробный, детальный
подход носит название методологии управления проектами.
Структурирование проекта должно включать разделение проекта по
следующим признакам: компоненты продукции проекта; этапы жизненного
цикла; элементы организационной структуры.
10
Процесс структуризации проекта может включать следующие стадии:
1. определение проекта: формулировку и иерархия целей, задач и
содержания проекта, описание конечных продуктов проекта и их
характеристик;
2. детализация, в процессе которой рассматриваются различные уровни
плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры;
3. структурирование, в процессе которого происходит разработка
схемы жизненного цикла проекта;
4. организационная структура, охватывающая все группы участников
или отдельных участников, занятых в проекте, включая заинтересованных
лиц внешнего окружения;
5. структура продукта по подсистемам или компонентам;
6. генеральный сводный план проекта (может подвергаться дальнейшей
детализации в процессе поиска критического пути);
9. матрица распределения ответственности.
11
Для структуризации проекта в процессе его планирования используется
ряд специальных моделей, многие из которых автор применяет в
практической части данной работы: дерево целей; дерево решений; дерево
10
Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов,
Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт,
2018. С. 57.
11
Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов,
Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт,
2018. С. 64-66.
18
работ; организационная структура исполнителей; матрица ответственности;
сетевая модель; структура потребляемых ресурсов; структура затрат;
структура стоимости. При этом необходимо отметить, что средства
планирования не являются способами принятия решений как таковых; они
лишь являются инструментом, помогающим менеджерам проектов
составлять планы и принимать решения.
Большие внимание в коммерческих проектах должно уделяться
экономической модели, которая в общем виде может быть описана
следующим образом: «ценность проекта» = «изменение выгод» - «изменение
затрат». Основным требованием при оценке эффективности проекта является
учет разновременности затрат и приведение их к единому периоду времени
— дисконтирование.
Среди основных методов инвестиционных расчетов можно выделить
следующие
12
:
1) Метод чистой дисконтированной стоимости
????????
, (1)
где CF – денежный поток; t, n – временной период; R – ставка
дисконтирования.
2) Метод внутренней нормы доходности;
3) Метод дисконтированного периода окупаемости.
Остановимся подробнее на нескольких методах, которые планируется
применять в практической части данной работы.
Иерархическая структура работ (WBS) – разделение проекта на
составные части; в ходе построения иерархической структуры работ
осуществляется последовательная декомпозиция проекта на подпроекты,
пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.
13
Иерархическая
12
Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов,
Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт,
2018.
13
Локир К., Гордон Дж. Управление проектами. Ступени высшего мастерства. — М.: Гревцов
Паблишер, 2016. — 352 с.
19
структура работ организует и определяет все содержание проекта. Работы, не
включенные в WBS, не являются работами проекта. Искусство декомпозиции
проекта состоит в согласовании основных структур проекта, к которым
относятся:
- дерево целей и задач проекта;
- организационная структура проекта;
- структурная декомпозиция проекта по времени и контрольным
событиям (вехам), определяющим ход реализации проекта;
- структурная декомпозиция стоимости работ (статей затрат) проекта –
структурное разделение стоимостных показателей работ проекта;
- структурная декомпозиция (дерево) ресурсов проекта – структурное
разделение требуемых для выполнения проекта ресурсов;
- матрица распределения ответственности – таблица, где в строках
перечислены задачи проекта, а в колонках – роли участников работы над
проектом; на пересечении строк и столбцов обозначается степень
ответственности того или иного участника за каждую задачу; для каждого
уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных
менеджеров и процедура разрешения конкретных ситуаций с учетом
приоритетов более высокого уровня WBS;
- система сетевых моделей проекта – совокупность взаимосвязанных
работ и задач по их управлению, построенная на основе WBS, TBS и OBS (с
учетом матрицы распределения ответственности) с заданной степенью
детализации, отвечающих требованиям различных уровней управления и
участников проекта.
Сетевой анализ осуществляется в последовательности, приведенной на
рис. 1.2. Инструментом сетевого анализа выступают сетевые графы.
Существуют различные типы сетевых графов, но наиболее часто
используются стрелочные графы. После установления последовательности и
логической взаимосвязи операций оценивается их продолжительность,
следовательно, и продолжительность всего проекта. Поскольку при
20
планировании проекта многие операции выполняются параллельно,
существует несколько возможных путей прохождения каждого графа. Более
длительные операции являются критическими. Любая задержка срока начала
или окончания выполнения этих операций приводит к задержке срока
выполнения проекта в целом. Последовательность критических операций
составляет критический путь проекта. Продолжительность критического
пути определяет общую продолжительность проекта.
14
Рисунок 1.2. – Последовательность этапов формирования
расписания проекта
Источник: Управление проектами: учебник и практикум для академического
бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под
общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2018.
Задержки выполнения критических операций приводят к изменению
срока реализации всего проекта, т.е. для этих операций не существует
резервов. Однако, если операция не лежит на критическом пути, она может
быть отложена на определенный срок, называемый резервом.
14
Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов,
Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт,
2018. – с. 212-214.
21
Для того, чтобы изобразить резервы времени графически, используется
график Гантта, однако в нем не отображено, каким образом взаимосвязаны
различные виды деятельности, что представляет определённую проблему в
крупных, сложных проектах. Горизонтальные оси диаграммы Гантта
отражают расписание выполнения работ, в то время, как вертикальная ось
служит средством отображения структурной декомпозиции работ.
Зачастую, на практике бывает сложно определить сроки проекта.
Расчет ожидаемой продолжительности операций осуществляется с
использованием метода оценки и пересмотра проектов PERT. Этот метод
предполагает, что время выполнения каждой операции аппроксимируется p-
распределением, т.е. распределение времени выполнения проекта в целом
является нормальным. Ожидаемая продолжительность операции t
ож
рассчитывается следующим образом:
(2)
где t
ОПТ
– минимально возможное (оптимистическое) время
выполнения операции; t
ПЕСС
– максимально возможная (пессимистическая)
длительность; t
Н.В.
– наиболее вероятная продолжительность операции.
При составлении бюджета проекта следует опираться на оценки
стоимости операций и пакетов работ, полученные при определении
стоимости проекта.
В качестве формы представления бюджета могут выступать:
календарные планы-графики затрат; матрицы распределения расходов;
столбчатые диаграммы затрат; столбчатые диаграммы кумулятивных
(нарастающим итогом) затрат; линейные диаграммы распределенных во
времени кумулятивных затрат; круговые диаграммы структуры расходов.
15
Распределенный во времени бюджет, называемый также базовым
планом по стоимости, служит для измерения, мониторинга и контроля
исполнения проекта по стоимости. Он разрабатывается суммированием
15
Зуб А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т.
Зуб. — М.: Издательство Юрайт, 2018. C. 214.
22
оценок стоимостей по этапам проекта. Финансирование проекта
осуществляется поэтапно. Требования к финансированию на отдельных
этапах могут превышать базовый план на величину резерва управления.
16
Таким образом, в данном параграфе были раскрыты основные термины
и задачи проектного менеджмента, а также кратко описаны основные
методики, которые планируется применять в практической части данной
работы.
1.2. Этапы и технологии развития бренда и его элементов
Реализация проекта развития бренда невозможна без ясного понимания
сущности понятия «бренд», его составляющих, технологий аудита и
развития.
По мнению Карповой С. В. и Захаренко И. К., в целом бренд может
быть определён как «комплекс визуальных, смысловых и ценностных
характеристик, придающих ему дополнительную социальную и
коммерческую ценность»
17
. При этом авторы отмечают, что в более широком
и свободном понимании бренд включает сам товар или услугу со всеми их
параметрами, набором характеристик, ожиданий, ассоциаций,
воспринимаемых пользователем и приписываемых им товару, а также
обещания каких-либо преимуществ, данные владельцами бренда
потребителям.
Соответственно брендинг представляет собой «деятельность по
созданию долгосрочного предпочтения к товару, основанная на совместном
воздействии на потребителя товарного знака, упаковки, рекламных
обращений, материалов стимулирования сбыта и других элементов
маркетинга, объединенных определенной идеей и фирменным стилем,
16
Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов,
Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт,
2018. C. 231-232.
17
Карпова С. В. Брендинг: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / С. В. Карпова, И.
К. Захаренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. С. 8-9.
23
выделяющих товар среди конкурентов и создающих его образ (бренд-
имидж)»
18
. Брендинг позволяет достигать запланированного объема продаж
на конкретном рынке и обеспечивать увеличение прибыльности в результате
расширения ассортимента товаров.
По мнению ряда авторов, элементы бренда можно описать пятью
составляющими в виде «колеса бренда» (модель, предложенная компанией
«Bates Worldwide») – см. рис. 1.3.
Рисунок 1.3 – Модель элементов бренда «колесо бренда» от
«Bates Worldwide»
Остановимся подробно на каждом элементе «колеса бренда».
1. Атрибуты (brand attributes) – это физические и функциональные
характеристики бренда, элементы коммуникации, воспринимаемые
потребителем с помощью органов чувств. К атрибутам можно отнести имя,
знак, логотип, шрифтовое начертание, упаковку, униформу, звук, музыку,
слоган, стандарты общения, сопутствующие атрибуты, сувенирную
продукцию, цветовые сочетания и т.д.
19
2. Выгоды, преимущества (brand benefits) – это физическая
ценность, результат, который получает потребитель от использования
бренда.
3. Ценности (brand values) – это чувства, ощущения, ассоциации,
эмоциональные реакции потребителя, пользующегося брендом,
18
Карпова, С. В. Брендинг: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / С. В. Карпова, И.
К. Захаренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. С. 30.
19
Там же. С. 21.
24
4. Индивидуальность (brand identity) – это наделение товара
индивидуальными качествами, которые посредством эмоциональной связи с
целевыми сегментами потребителей и делают его легко узнаваемым и
идентифицируемым.
5. Суть (brand essence) – включает все атрибуты бренда, комплексно
воспринимаемые потребителями, формируя уникальную суть, которую
невозможно подделать или скопировать (сумма характеристик «колеса
бренда»). Суть бренда служит смысловой основой всех маркетинговых
коммуникаций, в которых бренд принимает участие.
Аналогичного подхода придерживается Т. Гэд, который выделил
четыре измерения бренда (так называемый 4-D брендинг):
20
- функциональное (непосредственная выгода от использования бреда);
- социальное (выгода демонстрации преимуществ от использования
бренда);
- ментальное (получение внутреннего удовлетворения, повышение
самомнения);
- духовное (выгода для больших социальных групп и общества в
целом).
В настоящее время существуют различные взгляды на этапы проекта
развития бренда. Рассмотрение преимуществ и недостатков различных
методик не входит в цели и задачи данной работы, однако на основе работ
Скотта М. Дэвиса, Д. Аакера и М. Ритсона
21
автором данной работы были
выделены следующие основные этапы проектирования развития бренда:
1) этап целеполагания и стратегического планирования бренда;
2) планирование и обоснование необходимости реализации проекта,
анализ заинтересованных сторон;
20
Gad T. 4-D Branding: Cracking the Corporate Code of the Network Economy. // Pearson Education. –
2014.
21
Davis S.M. Brand Asset Management: Diving profitable growth through your brand. // Jossey-Bass
Business & Management. – 2002. Aaker D.A., Joachimsthaler E. Brand Leadership. // The Free Press. – 2009.
Страница Марка Ритсона – URL: https://www.marketingweek.com/focus/mark-ritson/ (дата обращения –
25.02.2018)
25
3) анализ и исследование действующего состояния бренда,
соответствия реального желаемому;
4) анализ конкурентов;
5) разработка стратегии развития бренда;
6) выполнение стратегии: маркетинговые коммуникации и
организационные изменения компании;
7) регулярный мониторинг состояния бренда.
В качестве основных инструментов продвижения бренда ресторана
автором данной работы планируется использовать так называемые
интегрированные маркетинговые коммуникации – «скоординированные
действия, направленные на то, чтобы все контакты существующих и
потенциальных клиентов с продуктом, услугой или организацией учитывали
характеристики потребителя, дополняли друг друга, максимизировали
эффект воздействия в своем сочетании были непротиворечивыми во
времени»
22
Маркетинговые коммуникации, в свою очередь, подразделяются
на два вида: ATL-реклама и BTL-реклама (см. табл. 1.2).
Таблица 1.2
Виды брендинговой рекламы
Вид
рекламной
технологии
ATL (above the line)
BTL (below the line)
Сущность
Прямая реклама на
макроуровне, нецелевое
воздействие, отсутствие
возможности реакции
на рекламу
Воздействие на целевую аудиторию на
микроуровне, с целью получения ответной реакции
Виды
Реклама в печатных
СМИ, на телевидении,
радио, наружная
реклама, реклама в
интернете без
вовлечения
1) прямой маркетинг (почтовые рассылки, реклама
через контакт-центры, SMS-рассылки и т.д.)
2) стимулирование сбыта (промо-акции, POS-
реклама, программы повышения лояльности,
мерчендайзинг и т.д.)
3) событийный маркетинг (продвижение брендов,
услуг и компаний с помощью ярких и
запоминающихся событий)
4) Public Relations (основная задача – создание и
поддержание позитивного отношения к ресторану)
5) другие мероприятия (использование
нестандартных носителей для рекламы, buzz-
marketing, и т.д.)
Источник: составлено автором
22
https://www.ama.org/ - American Marketing Association (дата обращения: 25.02.2018)