14
управление всеми элементами управленческого процесса позволяет достигать
проектных целей в обозначенные сроки и в должном качестве.
1.2. Методы управления проектом
Методы управления проектами начали развиваться более 60 лет назад, и в
настоящий момент, в научной литературе, представлено широкое разнообразие
методов управление проектами. В данном параграфе мы проанализируем
основные и наиболее популярные методы управления проектами, из тех, что
описаны в научной литературе.
Метод определения целей проекта заключается в построении «дерева
целей». Суть метода состоит в том, что определяются основные цели проекта и
отображаются в иерархическом порядке, таким образом, структура визуально
похожа на дерево, таким образом и появилось название «дерево целей».
Схематически цели могут быть разделены в зависимости от фаз жизненного
пути, функциональному признаку, техническому процессу, стоимости проекта и
т.д
11
.
Особенность данного метода заключается в том, что он позволяет
определить основные проблемы, которые должны быть решены в результате
реализации проекта. Основными принципами при построении дерева целей
служат целеобразование и формирование иерархических структур. Метод
«дерево целей» получил широкое распространение при разработке научных и
технологических проектов. Построение дерева целей позволяет не только
определить результат проекта, на и задачи. Которые необходимо решить в
процессе его реализации. Необходимо отметить, что при применении метода
«дерево целей» задачи располагаются в иерархической последовательности и
решаются постепенно.
11
Сурова, Н. Ю. Проектный менеджмент в социальной сфере и дизайн-мышление. Учебное пособие / Н.Ю.
Сурова. - М. : Юнити-Дана, 2015. - 416 c.
15
Особенность построения «дерева целей» заключается в отсутствии
цикличности. Все цели достигаются в соответствии с иерархической структурой.
Построение «дерева целей» начинается с главной цели и постепенно разделяется
на подцели, которые необходимо достичь для получения желаемого результата.
Необходимо отметить, что все подцели должны способствовать достижению
основной цели.
Методы сетевого планирования и управления. В научной литературе,
данный метод принято называть «метод критического пути» или метод «ПЕРТ».
Суть проекта заключается в анализе проектных работ, как отдельных событий,
имеющих свой срок начала и окончания. Особенность метода заключается в том,
что он позволяет определить, на сколько может быть задержано начало
следующей работы, без негативных последствий для проекта в целом.
Принципиальным отличаем, между методами критического пути и методом
«ПЕРТ», считается подход к длительности операций. При применении первого
метода длительность операции четко обозначена, при применении второго
метода, допускается некоторая доля неопределенности, касательно сроков
выполнения работ. Стоит отметить, что наибольшую популярность приобрел
метод критического пути за счет более точных показателей при проведении
расчетов
12
.
Методы планирования затрат необходим для определения стратегии
ценообразования. Принято выделять пассивные и активные методы
планирования затрат. Пассивный метод включает в себя расчеты стоимости
проекта опираясь на затраты, указаные в аналогичных проектах. Активный
метод заключается в поиске путей минимизации затрат на реализацию проекта.
К активным методам относятся: метод функционально-стоимостного анализа
затрат и прибыли от проекта и метод определения экономической
эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. В процессе реализации
12
Балашов А.И., Управление проектами /А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко/ Юрайт -
Москва, 2014. - 384 c.
16
проекта необходимо контролировать затраты, чтобы понимать, соответствует ли
запланированный бюджет фактическим расходам по проекту. Метод контроля
затрат заключается в графическом отображение планируемых и реальных
затрат
13
.
В рамках рационального распределения ресурсов наибольшее
распространение получил метод бережливого производства, т.к. он позволяет
организовать процесс реализации проекта таким образом, чтобы избежать
перерасхода ресурсов.
Основными принципами метода являются:
- определение ценности и значимости для каждого производимого
продукта;
- определение ресурсов, благодаря которым создается новый продукт;
- обеспечение бесперебойного процесса проектной работы;
- определение целевой аудитории;
- систематический анализ способов повышения результативности
проектной работы.
Методы управления риском. Методам управления рисками уделяется
особое внимание при составлении проекта, это обусловлено тем, что
полноценный анализ наступления рисков позволяет минимизировать их
последствия и избежать экономических или ресурсных потень для предприятия.
К методам управления рисками относятся: вероятностные и альтернативные
сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория
вероятностей и надежности, робастная технология и др
14
.
Рассмотрим три наиболее распространенных метода управления рисками.
Метод упразднения рисков предполагает отказ от реализации проекта.
Данный метод применяется если при анализе затрат на реализацию проекта было
выявлено, что он является не рентабельным для организации.
13
Ватрак, В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности / В.И. Ватрак //
Управление человеческим потенциалом . - 2014. - № 2. – С. 138 – 143.
14
Горбунов, В. Риски предпринимательства. 28 практических советов по оценке и управлению. Учебное пособие
/ Владимир Горбунов. - М. : А-Проджект, 2015. - 147 c.
17
Еще один метод – контролирование риска и его предотвращение. Метод
основывается на организации работы проектной группы таким образом, чтобы
она оказывала непосредственное влияние на факторы риска. При данном методе
основная задача участников проектной группы заключается в выявлении
неблагоприятных факторов для реализации проекта и нейтрализация их
негативных последствий. К мероприятиям в рамках данного метода относятся:
обучение персонала; внедрения новых технологий производства; контроль за
выполнением проектных работ; систематическая проверка качества работы над
реализацией проекта; анализ качества ресурсов и т.п.
Метод страхования риска направлен на минимизацию убытков
наступающих в результате реализации проекта. Компенсация ущерба
выплачивается страховыми фондами.
Методы управления качеством применяются на протяжении реализации
всего проекта. Методы управления качествам позволяют построить целую
систему управлением качества по проекту. По отношению у проекту, такая
система имеет статус подсистемы
15
.
Рассмотрим наиболее распространенные методы управления качеством
проекта.
Анализ выгод и затрат. Планирование мероприятий по проекту происходит
с учетом минимальных ресурсных затрат и при этом получение максимально
качественного результата. Сложность заключается в том, чтобы найти баланс
между затратами и выгодой от реализации проекта.
Метод сравнительного анализа проектов. Перед началом реализации
одного из проектов проводится анализ нескольких вариантов проектов. Оценка
проекта проводится на основании эффективности проектов и затрат на их
реализацию. В результате сравнительного анализа выбирается тот проект,
который будет иметь наибольшую выгоду для предприятия.
15
Чернышева, А.М. Управление продуктом. Учебник и практикум / А.М. Чернышева, Т.Н. Якубова. - М. : Юрайт,
2015. - 374 c.
18
Методы построения диаграмм. Диаграмма может иметь разные виды.
Наибольшую популярность в последнее время получила диаграмма Ишикавы,
которая отражает причины и последствия проекта. Еще одна популярная
диаграмма при управлении проектами – диаграмма бизнес-процессов в
различных нотациях.
Анализ чувствительности позволяет определить параметры, оказывающие
наибольшее влияние на результативность проекта.
Методы управления конфликтами. Суть метода заключается в
регулировании взимоотношений между участниками проекта и
заинтересованными лицами. Благодаря методам управления конфликтами
возможно провести прогноз их появления, оценить вероятность их наступления
и степень влияния на результаты проекта, а также разработать мероприятия по
их предупреждению и прекращению. Если конфликт между участниками
проекта, или заинтересованными лицами наступел, методы управления
конфликтами позволяют разработать правила, согласно которым, конфликт
будет решен с мнимальными негативными последствиями для результатов
проекта
16
.
Методы управления конфликтами можно разделить на 5 групп:
внутриличностные; структурные; межличностные; переговоры; принуждение.
Коротка обозначим особенности каждой группы методов.
Внутриличностные методы направлена на организацию поведения
отдельной личности, помощь сотруднику в выражении своей точки зрения и
обучение методам защиты от агрессии оппонента.
Структурные методы включат в себя такие инструменты, как разъяснение
требований к проекту; использование способов координации и контроля
выполняемых работ; формирование и ознакомление участников проекта с
целями проекта; разработка эффективной системы мотивации.
16
Бабаскин, С. Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие / С.Я.
Бабаскин. - М. : Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. - 240 c.
19
К межличностным методам относятся приспособление, отклонение,
противобортсов, сотрудничество и компромисс. Метод выбирается в интересах
проекта. Другими словами, конфликт решается таким способом, который будет
в наименьшей степени влиять на конечный результат проекта.
Метод принждения применяется чаще всего со стороны руководителя
проекта, который заинтересован в качественной реализации поставленных перед
ним задач. В полномочия руководителя проекта входит оказания давления на
участников проекта с целью принятия той точки зрения, которая будет
максимально выгодна для успешной реализации проекта.
Метод переговоров применятся с целью решения конфликта путем
применения тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлимых
решений.
Методы управления изменениями. В процессе реализации проекта,
зачастую, в базовый план необходимо вносить изменения. Естественно,
корректировка исходных данных может привести к изменениям по результату
проекта в целом. Следовательно, необходимо применять такие методы
управления изменениями, как прогнозирование, оценка и защита проекта от
изменений, способы фиксации изменений, организаци\ документооборота и его
корректировки в связи с изменениями
17
.
Подводя итоги вышеизложенного, можно сделать вывод, что в научной
литературе описано достаточно методов управления проектами, чтобы достигать
желаемого результата. Выбор методов управления проектом должен быть
обусловлен особенностями проекта и целями, которые должны быть достигнуты
по результатам его завершения. Успешность их применения будет зависеть от
компетенций менеджера, занимающегося реализаций проекта.
1.3. Показатели эффективности проекта
17
Аньшин, В.М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в
российских компаниях (часть 2) / Валерий Аньшин // Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. – С.
186 - 201.
20
В современном мире невозможно представить успешное развитие
организации без систематического внедрения проектов направленных на
развитие организации и совершенствование ее бизнес-процессов. Разработка и
внедрение новых проектов всегда направлено на увеличение уровня доходности
организации. Пониманию эффективности проекта для организации способствует
оценка показателей эффективности. Оценка проводится по средствам
применения одного или комплекса методик экономического анализа.
Проект представляет собой поэтапную реализацию комплекса
мероприятий. Практически каждый этап предполагает финансовые затраты на
реализацию мероприятий. Оценка показателей эффективности проекта включает
в себя такие данные, как рентабельность, сроки окупаемости проекта, риски.
К основным критериям эффективности проекта относятся: чистая
приведенная стоимость, внутренняя норма доходности, ставка
модифицированной внутренней доходности, индекс доходности, срок
окупаемости стартовых инвестиций, дисконтированный срок окупаемости,
ставка рентабельности инвестиций средневзвешенная
18
.
Основная проблема современных проектов заключается в том, что их
разработчики не всегда обладают достаточным уровнем знаний умений и
навыков для проведения экономического анализа разработанного проекта.
Практика показывает, что расчет эффективности проекта проводится по 3-4
основным критериям. Необходимо отметить, что «основные критерии»
выбираются на основании уровня квалификации специалиста. В результате
проект является либо убыточным для организации, либо первоначального
бюджета проекта не хватает для его реализации.
Перед началом проекта необходимо проводить предварительную оценку
его эффективности. Данная процедура необходима для обеспечения понимания
получения гарантированных результатов. Особенно эта процедура важна если
18
Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю.
Сооляттэ. - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 816 c.
21
для реализации проекта компания привлекает дополнительные инвестиции.
Например, привлекает инвесторов или берет кредит в банке.
Предварительная оценка эффективности проекта должна нести в себе
следующую информацию:
- отражать степень эффективности компании;
- инвестиционную активность участников проекта;
- инвестиционную активность организационной структуры предприятия;
- бюджетную эффективность проекта
19
.
Если компания смогла привлечь для реализации своего проекта сразу
несколько инвесторов, то существует вероятность наступления риска
расхождения мнений участников проекта. Конфликты чаще всего возникают по
причине того, что каждый инвестор имеет свое видение конечного результата.
Именно видение конечного результата может стать основной причиной споров
между инвесторами. Избежать данный конфликт возможно путем расчета
оценки эффективности проекта для каждого инвестора.
Проблема оценки эффективности проекта в настоящее время особенно
актуальна, что обуславливает обширное количество подходов, методов и
технологий для расчета показателей. Преимуществом широкого числа способов
расчета эффективности проекта заключается в том, в зависимости от целей и
масштабов проекта специалист может подобрать тот набор методик оценки,
который будет соответствовать его квалификации и в тоже время отражать всю
значимость проекта для организации в экономическом плане.
Проведение оценки проекта должно быть всесторонней и анализировать
внешнюю и внутреннюю привлекательность проекта. Это необходимо для того,
чтобы:
- рационально выбрать инвестора для проекта;
- выбрать наиболее выгодные условия кредитования;
19
Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-
М, 2018. - 64 c.
22
- определить условия страхования рисков
20
.
Необходимо отметить, что оценка эффективности проекта проводится в
основном для инвесторов. В некоторых случаях, рационально внедрять в
организации одновременно несколько проектов. Их общий результат повысит
вероятность того, что вложенные денежные средства окупятся в кротчайшие
сроки. Если инвестор принимает решение принять участие одновременно в
нескольких проектах, то расчет показателей эффективности должен будет
проводится для каждого отдельного проекта. Если финансовые средства
позволяют внедрить только один проект, то расчет показателей эффективности
каждого отдельного проекта позволит определить наиболее перспективный
вариант для дальнейшего развития организации.
К основным причинам, по которым проводится оценка проекта относятся:
- определение потребности организации в реализации проекта;
- выявление рисков, которые могут наступить в процессе реализации
проекта;
- определить наиболее перспективные способы инвестирования проекта;
- определить факторы влияния на проект и способы их регулирования;
- организовать эффективную работу в процессе реализации проектных
мероприятий
21
.
Таким образом, можно говорить о том, что оценка показателей
эффективности проекта играет ключевую роль в управлении проектами. В
рамках написания выпускной квалификационной работы были определены
несколько показателей, по которым будет оценен проект, разработанный в
практической части данной работы (таблица 1).
20
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.
Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.
е
21
Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М,
2016. - 320 c.
23
Таблица 1 - Показатели эффективности проекта
Показатель
Формула
Обозначения
Источник
1
2
3
4
Коэффициент
экономическо
й
эффективност
и капитальных
затрат
EP= П/K
p — это общее количество
прибыли при вложении в
модернизацию,
техническое
перевооружение, новые
объекты, руб.
П – увеличение прибыли в
результате
осуществления этого
мероприятия, по
сравнению с вариантом
базового, руб.
K - общая сумма
инвестиций, руб.
Казакова, В.И.
Инерция и власть:
к вопросу о
политических
основаниях
сопротивления
инновациям //
Вестник НГТУ им.
Р.Е. Алексеева.
Серия
«Управление в
социальных
системах.
Коммуникативные
технологии». -
2013. - №1. –
С.19-27.
Срок
окупаемости
капиталовлож
ений
Tp = 1 /Ер
Тр – срок окупаемости
капиталовложений;
Ер – коэффициент
экономической
эффективности
капитальных затрат
Новикова Т.Г.,
Федотова Е.Е.
Оценивание с
помощью
портфолио и
изменение
концепции
деятельности
школы,
содержания и
методов обучения
// Инновационные
проекты и
программы в
образовании. -
2014. - №2. – С.6-
11.
Годовой
экономически
й эффект от
реализации
проекта
E = П - Ен * K
Е – годовой
экономический эффект от
реализации проекта;
П – увеличение прибыли в
результате
осуществления этого
мероприятия, по
сравнению с вариантом
базового, руб;
Ен – нормативный
коэффициент;
K - общая сумма
инвестиций, руб.
Багратиони К.А.,
Томас Тернер
Сопротивление
инновациям в
энергетической
отрасли //
Инновации. -
2016. -
№11 (217). –
С.199-210.