14
предприятия, когда персонал приобретает знания и навыки в процессе
планирования и выполнения практических заданий — проектов, которые
постепенно усложняются.
1.2. Управление ресурсами проекта
Проект довольно существенно отличается в своих основных чертах от
текущей деятельности. В результате этого даже наиболее эффективные
исполнители своих непосредственных функций в повседневной деятельности
могут быть беспомощными, если они не знают специфики действий в условиях
проекта. Фактор уникальности приводит к тому, что на этой стадии ценными
качествами, чем определенный профессиональный уровень, является
способность широкого мышления, умение работать в команде, оперативность и
тому подобное.
Среди главных участников проекта выделяют: инициаторов, заказчиков,
инвесторов, руководителя проекта, т. д. Верное, однозначное и
заблаговременное распределение между ними прав и обязанностей позволит
избежать лишних затрат времени и ресурсов при решении проблем, которые
могут возникнуть в процессе реализации проекта. Этот аспект является весьма
важным, однако ему не всегда предоставляют должное внимание. Отметим, что
для успеха проекта целесообразно формулировать полномочия каждого
участника в письменной форме.
Проектная команда — это люди, которые непосредственно будут
реализовывать предпринимательскую идею в жизнь. Во время управления
проектом следует формировать ее таким образом, чтобы обеспечить
необходимый уровень профессионализма и охватить важнейшие сферы.
Не менее важным является стиль руководства проектом. Он определяет
целостную относительно устойчивую систему способов управленческой
деятельности, обеспечивающей эффективное выполнение своих функций
руководителем проекта. Стиль управления — это способ, которым
руководитель управляет подчиненными сотрудниками, а также независимый от
15
конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.
Стиль управления проектом проявляется в организации собственного
труда руководителем проекта; в характере взаимоотношений с подчиненными,
коллегами, выше стоящей руководителями; в общей системе управления, (то
есть в совокупности методов, приемов и способов для достижения целей
управления).
Важным фактором внутренней среды проекта являются средства
коммуникации. Даже при условии наличия оптимальных взаимоотношений
между участниками, лучшего формирования проектной команды,
эффективного стиля руководства реализация проекта может быть осложнена
отсутствием надлежащего уровня связи между участниками.
Чтобы осуществлять коммуникацию между участниками проекта
эффективно следует решить много вопросов. Надо исследовать готовность
партнеров осуществлять связь, выявить и устранить препятствия, выбрать
способы коммуникации, оптимально совместить устную, визуальную и
письменную форму передачи информации и тому подобное.
Средства коммуникации играют в определенных ситуациях решающую
роль. За не вовремя или неверно переданную информацию не произойдет
необходимого координации действий, а это в свою очередь нарушит
соблюдения требований треугольника ограничений или вообще приведет к
провалу проекта. И наоборот, наличие четкой схемы и средств связи позволит
избежать многих нежелательных и даже кризисных ситуаций
7
.
Система коммуникаций обеспечивает поддержку связи для общения
(взаимодействия) между участниками проекта, членами проектной команды,
передачу управленческой и отчетной информации. Ее наличие, оптимальная
организация и эффективное управление часто играют решающую роль в
реализации проекта. Поэтому в рамках управления проектов необходимо
предусмотреть и управления системой коммуникаций.
7
Верзух Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по МВА. М.: Диалектика, 2015. – 480 с.
16
Начальным моментом реализации проекта необходимо выбирать один из
трех моментов времени:
— момент завершения расчетов эффективности;
— момент начала осуществления инвестиций;
— момент начала операционной деятельности (введение в эксплуатацию
или построенных объектов).
Момент завершения проекта определяется условиями прекращения
проекта, которые принято разделять на «нормальные» и «катастрофические».
Нормальными условиями прекращения проекта могут быть:
— прекращение спроса на изготавливаемую продукцию, или
возникновения запрета на производство подобной продукции;
— износ основных зданий, сооружений и технологического
оборудования, что делает невыгодным их ремонт, модернизацию или
реконструкцию.
Катастрофическими условиями прекращения проекта могут быть:
— стихийные бедствия, аварии и отказы оборудования;
— разрушения, вызванные нарушениями технологической дисциплины;
— существенные изменения экономической политики или
законодательства;
— негативные изменения рыночной конъюнктуры (например, резкое
снижение цен на продукцию, связанное с появлением более эффективных
способов ее производства);
— выход финансовых показателей за допустимые пределы, что
свидетельствует о финансовой несостоятельности предприятия;
— возникновение недопустимых социальных последствий проекта.
Как правило, точные сроки прекращения проекта в проектных материалах
указать нельзя — они задаются ориентировочно и преимущественно
экспертным путем, однако с учетом всех указанных факторов.
Управлять проектом как единым целым, объемным конгломератом
большого количества экономических субъектов-участников, работ, ресурсов
17
является трудной задачей. Для того чтобы облегчить управление проектом, его
необходимо разделить на иерархические подсистемы и компоненты. Такой
процесс осуществляется в процессе структуризации проекта.
Важность структурирования проекта особенно ощущается при
осуществлении таких функций управления проектом, как планирование и
контроль. Ведь для планирования основных параметров проекта — объемов
работ, времени, затрат, ресурсов — менеджеру и команде проекта нужно знать,
какие работы выполнять, кто их будет выполнять, как средства и ресурсы
распределяются между исполнителями и роботами. Ответы на эти вопросы
получают именно после осуществления структуризации проекта.
Структуризация проекта — это процесс разделения (декомпозиции)
проекта на отдельные структурные элементы и установление взаимосвязей
между ними.
Структурирование проекта считается многоцелевым инструментом
управления проектами. Во-первых, структурирование проекта является
инструментом организации проекта, так как в ходе структуризации:
— определяется перечень работ, которые необходимо выполнить;
— назначаются ответственные за эти работы;
— проводится распределение основных задач между исполнителями;
— устанавливаются коммуникационные связи между ними.
Во-вторых, структуризация проекта это инструмент для управления
персоналом проекта. Ведь в результате структуризации проекта:
— каждый руководитель проекта, организационного подразделения
проекта получает определенную задачу по календарному плану работ,
ресурсов, затрат для достижения конкретной цели;
— создается должная мотивация исполнителей, их групп по
выполняемым работам.
В-третьих, это инструмент создания системы управления проектами.
Вследствие структуризации решаются проблемы организации работ,
распределения ответственности, оценки стоимости, создаются системы
18
планирования, контроля и отчетности по проекту в целом и его
организационных элементах.
Коротко подытоживая вышесказанное, необходимо отметить, что
структуризация позволяет даже очень большим и сложным проектам быть
хорошо управляемыми, спланированными и контролируемыми.
Для того чтобы проект был успешным, необходимо управлять ресурсами
проекта. Главная суть управления ресурсами при разработке и внедрении
какого-либо проекта заключается в применении тех процессов, которые
обеспечили бы эффективное использование всех ресурсов, которые
необходимы для его успешного внедрения.
К ресурсам проекта относятся трудовые ресурсы, оборудование,
материалы и денежные средства. Кроме того, они делятся на два основных
класса — возобновляемые, то есть те, которые могут быть повторно
использованы на различных операциях проекта (трудовые ресурсы,
оборудование), и не возобновляемые, которые на операциях проекта
расходуются и использоваться больше не могут (материалы)
8
.
Трудовые ресурсы включают персонал проекта (внутренний персонал и
временный штат) и субподрядчиков. Материальные ресурсы включают
машины, механизмы, материалы и сырье. Финансовые ресурсы являются
источником получения капитала и фондов. Информационные ресурсы
охватывают основные сведения, информацию и данные, необходимые для
принятия решений и формирования знаний в проекте. Интеллектуальные
ресурсы включают знания, приемы, ноу-хау, инновации, навыки и услугах.
Ресурсы платформы (инфраструктуры) — это услуги, включающие
системные модели и информационные сети, которые являются базой
управления.
Хотя бизнес-идея сама по себе еще не является проектом, определение
необходимых ресурсов для ее реализации может привести к созданию проекта.
8
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2009, с. 59
19
Необходимые для проекта ресурсы должны мониториться с точки зрения их
сохранения и адекватности (годности), внутренним взаимосвязям друг с другом
и технологии их переработки. Ограниченность ресурсов определяет
ограничения в управлении проектом.
Интеллектуальная собственность формируется за счет слияния
информационных и интеллектуальных ресурсов. Интеллектуальная
собственность обеспечивает возможность повторного использования ресурсов
знаний с целью улучшения проекта или производительности управления
проектом инвариантное относительно географической удаленности, временных
и культурных различий участников проектной деятельности. В результате, с их
помощью можно влиять на формирование необходимого количества
материальных и особенно трудовых ресурсов.
Финансовые ресурсы являются не только одним из видов ресурсов, но
также выступают в роли средства обеспечения другими ресурсами. Иными
словами, проекты не могут быть осуществлены без финансовых ресурсов.
Традиционный проектный менеджмент позиционирует подход к управлению
финансовыми ресурсами и их структурой как необходимое условие проекта.
Финансовые ресурсы должны быть признаны средствами,
объединяющими потребности проекта с потребителями продукта проекта, и
рассматриваются как основной элемент в проектном менеджменте.
Менеджмент проекта приобретает новых знаний и навыков в процессе
креативных действий, в которых используются ресурсы проекта и создаются
продукты проекта.
Кроме того, профессионалы могут улучшать свои навыки с помощью
приобретения опыта (интеллектуальных ресурсов), а некоторые типы
материальных ресурсов могут быть использованы повторно или превращаться в
основные или побочные продукты проектов
9
.
9
Брумштейн Ю. М. Анализ моделей и методов выбора оптимальных совокупностей решений для задач
планирования в условиях ресурсных ограничений и рисков // Прикаспийский журнал: управление и высокие
технологии, 2013. — № 3. - С. 169-179.
20
И, наконец, ресурсы платформы относятся к ресурсам организации,
получаемых из институциональной и социальной инфраструктуры, таких как:
юридическая система, инженерные и компьютерные сети, дороги и
коммуникации.
Последовательная декомпозиция работ проекта позволила достичь такой
специализации работ, когда стало возможным выделение и описание ресурсов
проекта. С учетом календарного плана проекта каждому заданию в пакетах
работ назначается свой ресурс, необходимый для ее выполнения. Закрепление
за работами трудовых ресурсов, что вызывает распределение ответственности,
согласно потребностей работ проекта и указанием доступности ресурсов
позволяет достичь необходимого уровня управляемости и администрирования
проекта.
Последовательная декомпозиция работ проекта дает также возможность
определить требования к трудовым ресурсам проекта, т.е. определить
необходимые навыки исполнителей, требования к квалификации,
профессиональные характеристики. В свою очередь, распределение ресурсов
проекта в соответствии со структурной декомпозицией работ позволило
осуществлять контроль состояния ресурсов, производить оценку стоимости
выполнения работ.
По мнению Хелдмана К. ресурсы проекта включают в себя сотрудников,
оборудование, резервы и программное обеспечение, то есть все то, что
необходимо для заключения работ по проекту
10
. Цель управления ресурсами
проекта заключается в достижении нужного для проекта уровня подбора
персонала и подготовки инфраструктуры проекта
11
.
К основным процессам управления ресурсами проекта относятся
следующие:
— организационное планирование в использовании ресурсов;
— комплектование ресурсов (обоснование их ассортимента и количества)
10
Хелдман К. Управление проектом. Быстрый старт. – М.: ДМК Пресс, 2016, с. 24
11
Баронов В.В. Информационные технологии и управление предприятием. М. : Компания Айти, 2013, с. 79
21
и четкий учет расходов;
— работа с командой проекта в подсистеме управления ресурсами;
— контроль за процессами управления ресурсами проекта.
Вышеупомянутые процессы взаимодействуют как между собой, так и с
другими процессами по управлению проектами. Каждый такой процесс
требует усилий одного человека или их группы (проектной команды), которые
направлены на полное удовлетворение или даже превышение потребностей
создаваемого проекта.
Для эффективного управления ресурсами проекта необходимы знания и
умения в следующем:
— доскональное знание предмета из содержания данного проекта;
— техническая и технологическая осведомленность команды проекта по
нужным видам ресурсов, и их необходимом количестве;
— подбор профессиональной команды, нейтрализация конфликтов и
рассмотрение и нормирование споров внутри коллектива;
— тренинги, обучение, практическая стажировка и другие методы
подготовки менеджеров, которые касаются управления ресурсами;
— умение главных менеджеров делегировать полномочия, мотивация
членов команды;
— лидерство, коммуникабельность, умение вести переговоры, личная
привлекательность менеджеров проекта;
— анализ и контроль выполнения задач сотрудниками, привлечение
других исполнителей в реализации проекта;
— неукоснительное соблюдение техники безопасности, охраны труда и
требований экологичности в подсистеме управления ресурсами проекта.
Таким образом, управление ресурсами проекта осуществлялось путем
выравнивания загрузки ресурсов.
1.3. Система управления брендом на предприятии
В современных условиях бренд рассматривается как самый важный
22
элемент стратегии развития современного предприятия и выполняет ряд
важнейших функций: способствует идентификации продукта или компании,
становится гарантом различных характеристик товаров, является носителем
положительного имиджа бизнеса.
Следует отметить, что бренд является условным целостным образом, то
есть рядом ассоциаций, которые во время переноса на товар или услугу должны
формировать и поддерживать взаимоотношения с потребителем путем
предоставления им определенной ценности (выгоды). Потребительская
ценность — это соотношение между преимуществами, которые потребитель
получает в результате приобретения и использования товара.
Любое предприятие, которое стремится удержать свои конкурентные
позиции на рынке, должно прикладывать определенные усилия к разработке
стратегии по качественному построению структуры бренда.
Построение бренда предприятия требует от его руководства решения не
только задач, которые касаются совершенствования товара, способа
производства или способа сбыта и развития бренда, но и тех вопросов, решение
которых поможет повышать конкурентоспособность предприятия на рынке.
В настоящее время существует много различных моделей создания и
управления брендами. Управление брендом (Brand Management) — это процесс
управления торговыми марками с целью стратегического увеличения
стоимости бренда и предусматривает:
— создание бренда;
— создание и управление коммуникациями бренда;
— репозиционирования бренда;
— обновление и изменение бренда;
— адаптацию к меняющимся условиям;
— продвижение бренда в маркетинговом канале;
— директор и его закрепление в сознании потребителей;
— антикризисное управление брендом;
— управление активами бренда.
23
Большинство моделей определяют лишь этапы создания брендов, при
этом управление развитием бренда (а тем более системы брендов) остается
неформализованных. Другие модели определяют составные части процесса
управления брендом, но не указывают последовательности этапов и
информационный поток бренда (то есть является результатом этапа и на какой
информации базируются решения определенных этапов)
12
.
Так, предложенная модель управления брендом совпадает с его
жизненным циклом и охватывает все стадии — от рыночного анализа,
разработки стратегии, бренд-билдинг и принятие решения о выходе с рынка
13
.
Приведенная модель бренд-менеджмента дает возможность своевременно
реагировать на изменение внешней среды, что помогает осуществлять
управленческому персоналу формирование конкурентных преимуществ и
акцентирование управленческих решений (более четкое распределение
ответственности между маркетологами и управленцами различного уровня).
Цель управления брендом заключается в адаптации бренда к
меняющимся условиям на рынке. Для отображения стратегического значения
концепции бренда используют бренд-ориентированное управление
предприятием. Последнее предполагает управление предприятием, целью
которого является формирование и поддержка целостного образа бренда с
помощью всех элементов комплекса маркетинга путем ориентации
деятельности всех подразделений предприятия на достижение параметров
концепции бренда
14
.
Сейчас все актуальнее становится проблема стратегического
планирования конкурентного поведения предприятия. Использование
бенчмаркинга позволит предприятию создать базу для дальнейшего
совершенствования деятельности предприятия и управления им, поэтому
необходимо осуществлять поиск удачных практик в деятельности партнеров,
конкурентов и предприятий других отраслей для внедрения их опыта в
12
Половников А.В. Эффективное управление проектами. М: ИНФА-М, 2010, с. 168
13
Половников А.В. Эффективное управление проектами. М: ИНФА-М, 2010, с. 172
14
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2009