52
только активизирует деятельность работников, а также повышает
удовлетворенность от выполняемой работы. Анализируя данные по этому
вопросу, представленными на рисунке 15, говорят о том что, 56% респондентов
ответили, что не осведомлены о возможностях предприятия и его перспективах,
а 23% затруднились ответить на этот вопрос. Лишь 19% считают, что они в
курсе дел своего учреждения.
Рисунок 15- Отношение работников МБУ ДО «ДЮСШ №1» к
системе вознаграждения
Разброс мнений по данному вопросу отражает, что в управленческом
воздействии на членов коллектива остается незадействованным такой
важнейший стимул, как личная сопричастность общему делу и ответственность
за выполнение стоящих перед коллективом задач. Пока большинство
ограничивается просто желанием иметь рабочее место. Но для получения
руководителем объективных данных, касающихся развития корпоративных
отношений, необходим мониторинг общественного мнения работников. Это
позволит внести существенные коррективы в работу с персоналом, избежать
недоразумений и серьезных конфликтов, которые связаны с “неточностями” в
субъективном восприятии мнения других. Результаты опросов помогают
руководителю быть чувствительнее ко всему, что на данный момент
происходит у него в коллективе, а также улучшают его психологическую
наблюдательность.
Исследования по этому тесту показали, что коллектив предприятия не
настолько организован, как бы может быть хотелось непосредственному
0%
10%
20%
30%
40%
50%
56%
19%
23%
Отношение работников
к системе признания и вознаграждения
Не осведомлены о
возможностях предприятия
и его перспективах
Осведомлены о делах
предприятия
Затруднились ответить
53
руководителю данного учреждения, но, тем не менее, члены коллектива
сознательно относятся к выполнению управленческих решений.
Результаты позволили проанализировать составляющие, которые
различно влияют на разные категории сотрудников, а также выявить общую
удовлетворенность климатом в коллективе.
Исследование охватило сотрудников разных профессиональных групп,
что дает важную информацию, позволяющую на основании полученных
данных оценить и своевременно предпринять шаги, которые будут направлены
на совершенствование социально-психологического климата в конкретной
профессиональной группе сотрудников.
Также было рассмотрено отношение сотрудников к труду, друг другу и
проведен анализ составляющих удовлетворенности, в результате чего можно
сделать следующие выводы.
Проанализировав составляющие социально-психологического климата,
можно сказать следующее. По результатам методики выявилось, что в МБУ ДО
«ДЮСШ №1» - средний уровень сплоченности коллектива. Не каждый из
сотрудников считает себя частью коллектива. Отношения между членами
коллектива не очень благоприятные, натянутые. Некоторые сотрудники
отвечают, что им бы не хотелось работать в данной группе, в данном
коллективе. Таким образом, можно сказать, что сотрудники не с особым
энтузиазмом идут на работу, чтобы заработать на дальнейшее проживание.
Рассматривая, какой стиль управления у руководителя в школе,
выяснилось, что большинство сотрудников считает, что он авторитарный.
Руководитель МБУ ДО «ДЮСШ №1» старается решать всё сам, иногда пускает
важные вопросы на самотек; порой приказывает так, что совсем не понятно
чего хочет от своих сотрудников, бывает, противоречит сам себе; отношения в
коллективе его мало интересуют, критику с чьей-либо стороны он не
воспринимает, либо же слушает, но все равно действует по своему; если чего-то
не знает, то никогда не обратиться за помощью к другим, сам старается по
средствам опыта или каких то других соображений решить появившиеся
54
проблемы, в редких случаях обращается лишь к близким подчиненным-это
бухгалтеру, менеджеру; подчиненным частенько делает замечания; персонал в
присутствии руководителя всегда находится в напряжении, боясь допустить
какую-то незначительную ошибку.
Таким образом, общий уровень удовлетворенности социально-
психологического климата сотрудников спортивной школы достаточно низкий.
В коллективе, к сожалению, не царит атмосфера дружелюбности и
доброжелательности, сплоченности коллектива не наблюдается, коллектив
разбит на группировки, что обуславливается наличием различных интересов
сотрудников, а также и разнообразие в возрасте сотрудников.
Но все-таки, были выявлены и положительные моменты. Есть категория
сотрудников, которые видят, что существует ряд проблем на рабочем месте, но
не унывают и верят, что их обстановка обязательно наладится. Это те
сотрудники, благодаря, которым хоть каким-то образом, происходят
коллективные встречи, на такие праздники как день учителя, новый год и т.д.
Благодаря этим людям, обстановка не совсем удручающая.
Таким образом, данные, которые были получены во время исследования,
дали вектор основным направлениям работы руководителя, которые являются
необходимыми для того, чтобы оптимизировать существующую атмосферу в
трудовом коллективе. Благодаря полученным выводам, сформулируем в
следующей главе ряд рекомендаций, которые будут в свою очередь направлены
на организацию управленческой деятельности в области формирования
социально-психологического климата в коллективе.
55
Глава 3 Разработка рекомендаций по формированию благоприятного
социально-психологического климата в МБУ ДО ДЮСШ №1
3.1 Сущность мероприятий
Полученные данные, которые были выявлены во время исследования
дали вектор основным направлениям работы руководителя, которые являются
необходимыми для того, чтобы оптимизировать существующую атмосферу в
трудовом коллективе, а именно это:
- улучшать взаимоотношения внутри коллектива спортивной школы;
- развивать уровень открытости и контактности персонала;
- развивать систему мотивации и стимулирования персонала и т.д.
Основываясь на результатах проведенных социологических
исследований, а также на выявленных проблемах которые указаны в
предыдущей главе, для того чтобы повысить эффективность функционирования
персонала нами было предложено ряд рекомендаций:
1. Мотивация персонала является одним из основополагающих факторов,
которые формируют благоприятный климат в организации. Таким образом,
необходимо сделать особый акцент в области вознаграждения и признания, так
как, прислушиваясь к мнениям коллектива, в большинстве случаев объективная
оценка труда персонала как со стороны коллег по работе, так и со стороны
руководства отсутствует. Сочетание моральных и материальных стимулов
приведет к реализации потенциальных возможностей сотрудника и его
большей самоотдаче для организации. Для этого была разработана новая
система мотивации работников.
2. Разработать и внедрить систему мотивации работников, что
благоприятно отразится на коллективе. Из результатов анкетных данных четко
прослеживается, что элементы мотивации труда в подразделении недостаточно
реализуются. Отмечалось: слабость материальных стимулов,
неудовлетворительные условия работы и отсутствие коллектива как единого
целого. Также результаты исследований показали, что работа для половины
56
респондентов дает раскрывать способности, которые имеются у работников, и
возможность для реализации себя как личности, есть.
3. Применять умения и знания персонала в соответствии с теми, которые
были получены в учебных заведениях для эффективной работы. Разрыв между
содержанием трудовых функций и профессиональной подготовкой снижает
интерес к работе, что в конечном итоге ведет к падению результативности,
некачественному выполнению работы.
4. Благодаря проведённым исследованиям, выяснилась прямая связь
существующего социально-психологического климата в организации персонала
от используемого руководителем стилем управления коллектива. Оптимальным
считается тот вариант, в котором решения которые применяются, ставятся в
известность всему трудовому коллективу, а в том случае, когда нужно принять
решение, то поддерживается всем вместе. Это является демократическим
стилем руководства, который опирается на взаимопонимание, на совместный
эффективный труд.
5. Также руководителю следует акцентировать свое внимание на то, как
работники ведут себя во время трудового процесса, и как в момент особого
сплочения коллектива, что в свою очередь будет направлено на достижение
целей учреждения.
6. Рекомендовано проведение анализа имеющегося кадрового состава,
что не только позволяет более полно принимать профессиональные и
индивидуальные качества работников, а также определять путь эффективного
использования потенциала персонала.
7. Также следует с момента поступления на работу и в период всей
преподавательской деятельности проводить обучение персонала, которое будет
соответствовать занимаемой должности по особо разработанному плану
повышения квалификации.
8. Уделять достаточно внимания перспективным и молодым работникам.
Это является одним из сильных стимулов мобилизации сил и роста
57
профессионализма, к тому же удовлетворяет взаимный интерес руководителя и
работника.
Также одной из важнейших рекомендаций, направленных на улучшение
социально-психологического климата является проведение бесед, которые
заключаются в значимости продуктивного труда персонала для организации.
Проводя исследования, выявилось, что основными потребностями для
большинства являются потребности в безопасности. Данная потребность
подразумевает под собой такой стимул как стабильность, гарантированная
работа. Под стабильностью рассматривается один из стимулов для работников.
Стабильность, в свою очередь, направлена на укрепление чувств
корпоративной общности, улучшение отношения руководства с рядовыми
сотрудниками и помощь в получении информации.
Чтобы укрепить стабильность с персоналом нужно обязательным образом
проводить беседы о значимости их продуктивного труда для организации.
Удовлетворение потребности в безопасности приведет к выявлению
потребностей высших уровней иерархии, которые позволят раскрыть
творческий потенциал сотрудников и помогут в реализации его способностей.
Создание доверительной обстановки в учреждении, касающихся и
отношений с руководством и друг с другом, поможет осознать свою значимость
каждому.
Следующей рекомендацией было проведение собраний для обсуждения
обстановки в учреждении.
Предполагается, чтобы весь персонал обладал информацией, которая
касается учреждения, благодаря чему в коллективе будет развиваться
атмосфера общей ответственности и соучастия, что в свою очередь будет
способствовать улучшению взаимодействия и повышению результатов
учреждения. Таким образом, рекомендуется раз в месяц собирать всех
сотрудников для того, чтобы обсудить обстановку в организации. Важность
таких встреч очень велика. Это поспособствует сплочения работников с
организацией и укреплению духа коллективизма.
58
Таким образом, в организации была проведена открытая беседа, где
ответы обсуждались вслух. Выслушивались мнения, всех кто хотел
высказаться. Беседу об обсуждении обстановки в организации с персоналом
предоставлялось провести непосредственно руководителю, где было
изначально оговорено место и время проведения собрания.
Беседу решили провести следующим образом. Была разработана анкета,
состоящая из 15 вопросов. Эта анкета раздавалась каждому сотруднику.
Анкета
Уважаемый коллега! Просим Вас ответить на предложенные вопросы, в
некоторых вариантах односложно либо «да», либо «нет», а в некоторых дать
развернутый ответ, если это необходимо.
1)Вам нравится ваша работа?
2)Хотели бы вы поменять работу?
3)Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы
свой выбор на вашем настоящем месте?
4)Является ли Ваша работа на данный момент интересной и разнообразной?
5) Вас устраивают условия на вашем рабочем месте?
6)Удовлетворяет ли вас оборудование, оснащение, используемое на работе?
7)Удовлетворяет ли вас оплата труда? Насколько?
8)Можете ли вы повышать свою квалификацию?
9)Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не
перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?
10)Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
11)Каким бы образом вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе
(дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание,
напряженность в отношениях)?
12) Вас устраивают отношения с вашим непосредственным руководителем?
13) Возникают ли в вашем коллективе конфликты? Насколько часто, если это
происходит?
14)Считаете ли вы своих коллег Ответственными работниками?
59
Квалифицированными?
15)Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег
Спасибо за Ваши ответы. Всего доброго!
После этого, ответы на эти вопросы были обсуждены сотрудниками
вместе с руководителем, где были выявлены конкретные проблемы, высказаны
мнения и пожелания каждого сотрудника. Затем руководитель делал
определенные выводы и предлагал компромиссные пути решения.
В качестве рекомендации по решению указанных проблем, а также по
улучшению и поддержанию благоприятного социально-психологического
климата коллектива спортивной школы можно предложить социально-
психологическое стимулирование кадров, которое является мощным
инструментом формирования модели поведения работников.
Социально-психологическое стимулирование заключается на использо-
вании руководителем внеэкономических стимулов к труду. Условно они
подразделяются на две группы: морально-психологические и социальные. Под
социальным стимулированием в качестве рычагов воздействия на персонал
школы предполагается использование методов и приемов, которые позволяют
работнику определять себя в системе социального взаимодействия, реализовать
ожидания в отношении своей роли, статуса в системе социальных связей. Здесь
речь идет об участии в делах школы, привлечении работника к выработке
решений. В качестве стимула можно использовать чёткие перспективы,
касающиеся повышения квалификации, опыта, профессионального роста,
навыков. Морально-психологическое стимулирование создается с учётом
индивидуально-психологических характеристик личности и ее ценностной
ориентацией. Стимулы ориентированы на мотивы трудового поведения
высшего порядка.
Социально-психологические методы стимулирования можно соотнести в
соответствии с иерархией потребностей А. Маслоу. Такое разделение является
достаточно условным, потому что те стимулы, которые условно подбираются,
60
влияют на несколько уровней. В приложении 5 приведён перечень приёмов,
который способствует формированию трудового поведения через преоблада-
ющее воздействие на интересы персонала определенного уровня.
Задача руководителя заключается в подборе наиболее оптимального
метода для конкретных условий работы персонала ДЮСШ №1. Комплекс
рычагов воздействия, который основан на социально-психологическом
стимулировании, достаточно широкий. Руководитель может применять
управленческие приёмы, которые способствуют осознанию работником
важности своего труда, своей роли в успехе ДЮСШ №1. Признание заслуг
является важнейшим аспектом управленческого общения. Оно может быть
личным, что в свою очередь проявляется в упоминании заслуг работника в
докладах высшему руководству, в личной благодарности, личных
поздравлениях по поводу праздников, важных семейных датах, и публичным,
которое заключается во вручении почётных грамот, присвоении знаков
отличия, занесение в Книгу почёта и на Доску почёта, фотографии лучших
работников.
Руководители должны заботиться о создании своей системы признания
заслуг, которая со временем станет элементом традиций, истории газеты.
Лучшим работникам в первую очередь может предоставляться право
пользования социальными льготами. Руководителю следует как можно чаще
обращать внимание на положительные моменты, касающиеся работы, что в
свою очередь, вселяет уверенность в будущем успехе у сотрудника.
Дополнительным фактором эффективности на будущее является то что
работник осознает свои возможности, результативность труда. Подбор и
эффективное использование социально-психологических методов формирова-
ния трудового поведения персонала МБУ ДО ДЮСШ №1 является одной из
очень сложных крайне актуальных задач директора. Можно привести
несколько конкретных приёмов, которые стимулируют эффективную работу
сотрудников.
61
Свойство, которое присуще многим людям, является потребность видеть
в глазах окружающих подтверждение собственной значимости. Практически
нет людей, в той или иной степени не придающих значения этому фактору.
Поэтому руководителю нужно постараться своим поведением в отношении
подчиненного дать ему это почувствовать. Недопустимы действия, унижающие
достоинство человека. Необходимо постоянно отмечать достижения
подчиненного, хвалить и поощрять его. Отдача работника неизмеримо
возрастает, если он чувствует себя на высоте, станет осознавать, что он
хороший работник. Осознание успеха является дополнительным элементом в
повышении результативности труда. Даже простая ассоциация с прошлыми
личными достижениями ведёт к более сильной трудовой мотивации в
дальнейшем. Похвала, поощрение, не только формируют поведение персонала
на будущее, а также обучает и повышает его самооценку. Можно предложить
ряд приёмов управления, которые позволяют поддерживать ощущение
успешности у подчинённого:
а) Необходимо оценить реальные шансы работника на успех, перед тем
как дать задание. Если имеются объективные причины, препятствующие вы-
полнению задания, обязанность руководителя по мере возможности - устранить
их.
б) Не рекомендуется давать подчинённому заведомо невыполнимых
заданий (например, устанавливать завышенные планы). При определенных
обстоятельствах это может привести к стрессу, формированию комплекса
неудачника. При постоянных неудачах может пропасть желание что-либо
делать;
в) Не нужно ругать подчинённого за допущенные ошибки. Замечания
нужно высказывать в корректной форме, делая акцент на самом проступке и
конструктивном анализе возможностей избежать его в будущем;
г) Постоянно отмечать личный вклад каждого работника, группы в
решение поставленной задачи, поощрять и поддерживать работников похвалой,
комплиментами;