12
Первый уровень - статический. Это сравнительно устойчивый уровень.
Он имеет место быть в неизменных отношениях членов коллектива, их
интересов к работе. Социально- психологический климат понимается как
довольно размеренное состояние коллектива, которое, сформировавшись когда-
то длительное время, не разрушается и сохраняет свою сущность, не обращая
внимания на те проблемы, с которыми сталкивается коллектив. С данной точки
зрения, образовать благоприятный климат в коллективе достаточно непросто,
но гораздо проще поддерживать его на определенном уровне, уже
сформированном раньше.
Второй уровень - динамический, меняющийся или же колеблющийся. Это
каждодневный настрой членов коллектива в процессе работы, их
психологического настроение. Это уровень лучше всего характеризует понятие
«психологическая атмосфера». В различие от социально- психического климата
психологическая атмосфера характеризуется более быстрыми временными
переменами и буквально не осознается работниками [28].
Многие психологи считают, что социально- психологический климат -
это положение психологии трудового коллектива как единого целого, которое
интегрирует частные групповые состояния. Климат- это не сумма групповых
состояний, а их интеграл.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что социально-
психологический климат в коллективе - это устойчивое эмоционально-
нравственное положение изнутри коллектива, выражающее: настроение людей,
занятых общей деятельностью; их межличностных отношения; общественное
мнение относительно важнейших материальных и духовных ценностей [25].
1.2 Факторы формирования психологического климата в коллективе
На формирование социально- психологического климата воздействует
целый ряд всевозможных факторов. Все они разделяются на факторы
13
микросреды и макросреды.
Факторы макросреды - это «фоновое» окружение организации, факторы
глобального порядка, которые оказывают воздействие на коллектив и на
которые сам коллектив способен повлиять лишь только опосредованно[11].
Факторы микросреды - это обозримое окружение коллектива, т.е.
субъекты с которыми коллектив, так или иначе, ведет взаимодействует, и
оказывают обоюдное воздействие друг на друга. Их разделяют на субъективные
и объективные:
К объективным фактором относятся технические, санитарно-
гигиенические, организационные составляющие.
К субъективным фактором относятся характер официальных и
организационных связей между членами коллектива, присутствие
товарищеских контактов, сотрудничество, взаимопомощь, манера руководства
[30].
Благоприятный социально-психологический климат воздействует на
всякого человека, на состояние его удовлетворенности от работы, отношениями
с сослуживцами, самим ходом работы и ее итогами. Благоприятный климат в
коллективе увеличивает настроение сотрудника, его функциональность,
креативный потенциал, благоприятно влияет на желание трудиться в данном
коллективе.
Неблагоприятный климат коллектива тянет за собой
неудовлетворенность, как самим коллективом, так и отношениям в нем,
отношениями с руководителями, критериями труда и его содержанием. Это
отображается на настроении человека, его работоспособности, творческой и
физиологической энергичности, его здоровье [20].
На формирование благоприятного социально- психологического климата
в коллективе еще оказывают воздействие следующие факторы:
1.Совместимость членов данного коллектива.
Под ней понимается более подходящее сочетание качеств сотрудников,
14
обеспечивающее большую эффективность совместной общей работы и личную
удовлетворенность каждого от проведенной работы. Сопоставимость находит
свое проявление во взаимопонимании, взаимоприемлемости, жалости,
сопереживании членов группы друг к другу.
Выделяют два основных вида сопоставимости: психофизиологическая и
психологическая.
Психофизиологическая сопоставимость связана с особенностями
индивидуальной психологической работы служащих (различная выносливость
членов коллектива, скорость мышления, особенности восприятия, внимание и
т.д.), именно это следует принимать во внимание при рассредотачивании
физических и интеллектуальных нагрузок и поручении отдельных видов дел.
Психическая совместимость подразумевает лучшее сочетание личных
психологических качеств, такие как особые черты характера, возможностей
человека, что ведет членов коллектива к взаимопониманию.
Несопоставимость членов коллектива заключается в их стремлении
игнорировать друг друга, а в случае неизбежности контактов - к отрицательным
чувственным состояниям и в том числе и к конфликтам [41].
2.Стиль поведения начальника, менеджера, владельца предприятия.
Начальник является одним из наиглавнейших фактором, влияющих на
формирование социально- психического климата, коллектива или же группы.
На него всякий раз возложена индивидуальная обязанность за положение
психической атмосферы в трудовом коллективе (группе) [50].
Можно рассмотреть влияния на социально - психологический климат
коллектива на примере трех классических стилях руководства.
Авторитарный стиль управления (единоличный, директивный) [39].
Для «волевого» фаворита члены его коллектива всего только
исполнители. Подобный руководитель уничтожает у сотрудников желание
трудиться, творчески подходить к делу, проявлять инициативу. В случае если
инициатива появляется, она сразу же подавляется руководителем. Зачастую
15
поведение такового руководителя сопровождается высокомерием по
отношению к подчиненным, неуважение к личности сотрудника и т.д. Все это в
совокупности приводит к созданию неблагоприятного социально-
психологического климата в коллективе. Авторитаризм не благоприятно
воздействует на дела внутри группы [8].
В этих ситуациях некоторые из членов коллектива стараются вести себя
соответствии, постараются перенять стиль своего начальника, заискивают
перед начальством. Иные сотрудники пробуют отделяться от контактов внутри
группы, третьи впадают в депрессию. Единоличный начальник предпочитает
сам решать все вопросы, не полагаясь на подчиненных, не просит их совета,
берет на себя обязанность за все, выделяет работникам лишь только указания. В
качестве стимулирования работы аналогичный начальник использует
наказания, давление. Понятно, что отношение к этому руководителю со
стороны коллектива нехорошее. В итоге всего вышеизложенного в коллективе
формируется неблагоприятный социально- психологический климат [22].
При авторитарном стиле управления среднему человеку свойственно не
желание работать, игнорировать работу при первой же возможности. В связи, с
чем большинство людей требуется принуждать к работе и беспрерывно
держать под контролем все их действия [27].
Демократический стиль раскрывает перед работниками множество
возможностей.
Во - первых, дает подчиненным чувство значимости к решению
производственных вопросов.
Во - вторых, дает возможность выразить инициативу. В организациях
(коллективах), в которых используется демократический стиль управления.
Отмечается высокий уровень децентрализации полномочий, а также
интенсивное участие сотрудников в принятии решений. Руководитель пробует
привлечь подчиненных, сделает их обязанности более привлекательными,
решение принимаются совместно, предоставляется свобода формулирования
16
личных целей организации. Дела с подчиненными руководитель- демократ
строит на уважении к личности сотрудников, и на доверии к ним. Основными
стимулирующими факторами считаются поощрение, а наказание используется
лишь только в исключительных случаях. Сотрудники при данном стиле
управления удовлетворены системой руководства, доверяют руководителю и
постараются оказать ему поддержку. Все эти факторы сплачивают коллектив.
Начальник демократ пытается сделать в коллективе хороший социально -
психологический климат, основой которого является доверие,
доброжелательность и взаимопомощь [32].
Такой стиль управления увеличивает производительность труда,
содействует творчеству, увеличивает удовлетворение сотрудников от труда и
собственного положения в коллективе. Использование демократического стиля
управления уменьшаются прогулы, уменьшаются травмы на рабочем месте,
поможет снижению текучести сотрудников, улучшает отношения в коллективе
и отношение подчиненных к руководителю [9].
Суть либерального стиля заключается в том, что начальник ставит перед
собственными подчиненными задачу, создавая все организационные условия
для комфортабельной и успешной работы, обучает их, выделяет рабочее место,
сам же при данном отходит на второй план, оставляя за собой функции
консультанта, профессионала, оценивающего полученные результаты
Работники избавлены от безукоризненного контроля, они независимо
принимают нужные решения и ищут, в рамках предоставленных возможностей,
пути их реализации [16]. Такая работа позволит членам коллектива выразить
себя, она несет им удовлетворение и создает подходящий социально-
психологический климат в коллективе, порождает доверие, поможет
добровольному принятию на себя завышенных обещаний.
Зависимость эффективности деятельности группы от характера
воздействий на нее начальника представлена в таблице 1.
Таблица 1- Эффективность взаимодействия руководителя и группы [26]
17
Характеристика
деятельности группы
Способы психологического воздействия
руководителя на малую группу
Проявления свойств малой группы
Эффективная
деятельность
-стратегия сотрудничества;
-делегирование;
-отсутствие давления на работников;
-хорошая информированность коллектива;
-положительное мотивирование
(индивидуальное и коллективное);
- вовлечение членов группы в принятие
важных решений;
- доброжелательный характер контроля;
-уважительное отношение к работникам
-хорошая управляемость группы;
-высокая активность членов группы;
-отсутствие конфликтности внутри
группы;
-принятие членами группы целей и
средств деятельности;
-ответственное поведение и
соблюдение дисциплины;
-наличие группового мнения;
-принятие норм группы;
-доброжелательные отношения
внутри группы;
-признание авторитета руководителя
Неэффективная
деятельность
-применение неэффективных стратегий:
компромисса, ухода, приспособления;
-нежелание делегировать ответственность;
-напряженные отношения с персоналом;
- неполное информирование подчиненных;
-неправильное мотивирование;
-не привлекает группу к решению общих
задач;
-недоверие подчиненным;
-жесткий контроль за действиями
подчиненных
-плохая управляемость группой;
-недостаточная сплоченность группы;
-малая активность группы;
-недостаточная совместимость членов
группы;
-плохой психологический климат в
группе;
-напряженные отношения с
руководителем
3.Успешный или же неуспешный ход производственного процесса.
Данный фактор оказывает большое воздействие на довольство
сотрудников от производственного процесса, и как следствие на увеличение
производительности труда.
4. Используемая шкала поощрений и наказаний.
С одной стороны, всевозможные виды стимулирования в виде премий,
призов, бонусов, надбавок, предоставления оплачиваемого отдыха, организации
корпоративных вечеринок, не всегда оправданы, экономически издержки. С
18
иной стороны, реакция на определенные наказаний у людей не одинакова.
Психологические исследования установили, что поощрение лучших - опасно
для практики, но оно в свою очередь, не дает развитию отношений
доброжелательности, доверия, и взаимоуважения в трудовом коллективе[25].
Поощрение во всех случаях должно
1.Обьявляться вовремя, то есть, по способности незамедлительно вслед за
хорошим результатом работы и т.д.
2.Быть максимально индивидуализировано, с учетом индивидуальностей
работы сотрудников, их собственных достижений.
3. Быть публичным. Если некто достиг относительно небольших
результатов, восхвалять лучше в частном порядке. Вряд ли работнику, тем
более пожилому человеку, будет приятно, в случае если он станет замечен
лишь только за то, что другие делают также хорошо.
4. Идти же от коллектива, или же от почитаемого членами организации
авторитетного начальника. В случае если же руководитель не смог достичь
авторитета, конфликтует с подчиненными, его поощрение рассматривается как
попытка сделать взаимопонимания методом задабривания подчиненных.
Временами надо дать работнику самому выбирать вид поощрения [21].
5. Обстоятельства труда. Обстоятельства труда именно на рабочем месте,
представляет собой совокупность факторов (элементов) производственной
среды, оказывающих воздействие на функциональность и самочувствие
человека в процессе труда [4].
Для удобства изучения аспектов труда совокупность факторов
(элементов) делятся на надлежащие группы: - санитарно-гигиенические,
определяющие наружную производственную среду/микроклимат, положение
воздуха, шум, ультразвук, освещение, всевозможные облики излучений,
контакт с водой, и т.п., а например же санитарно-бытовое обслуживание на
производстве;
-психофизиологические, обусловленные определенным содержанием
19
трудовой работы, характером труда, нервная психологическая нагрузка,
монотонность, темп, и ритм труда;
-эстетические, воздействующие на составление впечатлений сотрудника,
оформление оборудования, оснастки, производственной одежки, использование
активной музыки и пр.;
-социально-психологические, характеризующие отношения в трудовом
коллективе и формирующие сообразный психический настрой сотрудника с
работодателем;
-режим труда и отдыха, обеспечивающий высшую функциональность за
счет сокращения утомления.
Задачей научной организации труда в области условии труда считается
приведение всех производственных факторов в подходящее положение в целях
увеличения работоспособности и хранения жизнедеятельности работников [16].
6. Обстановка в семье. Обстановка в семье, за пределами работы,
обстоятельства проведения свободного времени так же считается
неотъемлемым фактором непосредственно влияющим на социально-
психологический климат в коллективе.
В зависимости от характера социально-психологического климата его
влияние на каждого отдельного члена коллектива будет разным, к примеру:
стимулирование сотрудника к труду, подымит ему настроение, вселять в него
бодрость и уверенность, или же, напротив, действовать на сотрудника
угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным
потерям.
Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или
же замедлять ключевые качества работника, весомых и важных в бизнесе такие
как: постоянный поиск нового, готовность к инновациям, дееспособность
получать, обрабатывать и использовать информацию для принятия
предпринимательских решений, дееспособность нести ответственность за
приобретенные ресурсы и привлечение людей [34].
20
Невозможно рассчитывать на то, что нужные отношения в коллективе
возникнут сами собой, их надо осознанно формировать.
Итак, можно сделать вывод о том, что причинами, влияющими на
социально- психологический климат, считаются: психическая совместимость
членов предоставленного коллектива, манера поведения начальника, ход
производственного процесса на предоставленной организации, использование
поощрений и наказаний, а также обстановка сложившая в личной жизни
сотрудника.
1.3 Управление психологическим климатом в трудовом коллективе
организации
Существует несколько различных мер по регулированию социально-
психологического климата в коллективе.
Одним из их считается моральное стимулирование деятельности
трудового коллектива. Моральное стимулирование трудовой деятельности - это
регулировка поведение сотрудника на базе предметов и явлений,
отображающих общественное признание, повышающих авторитет работника.
Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии моральных
побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулировании
персонала организации сформирует любые формы социальной оценки
достижений и наград сотрудников.
Моральное стимулирование «запускает в действие» мотивацию,
основанную на реализации необходимости формулировать признательность и
быть общепризнанным и заключается в передаче и распространении
информации о итогах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслуг
работника перед коллективом или же организацией в целом.
В качестве мер морального стимулирования может быть использована
похвала, официальное признание наград, заслуга, доска почета, служебный
21
подъем, наращивание официального статуса должности, изучение, роль в
увлекательном плане, и многие другие способы [2]. Объединяя их
разнообразие, можно обозначить четыре ведущих практических раскладов к
моральному стимулированию персонала: постоянное информирование
персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание
наград и регулирование отношений в коллективе. Рассмотрим их подробнее.
Информирование в системе стимулирование персонала
Информирование, как устройство стимулирование персонала при помощи
периодического обеспечения верно выбранной правдивой информацией
базируется на осуществление подбора, обобщения, оформление и
распространение визуальными и вербальными методами всевозможных
сведений большей частью положительного содержания (к примеру, о заслугах и
достижениях определенного сотрудника, о целях работы коллектива, о
благотворительных планах и итогах благотворительной работы организации).
Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:
-транслировать нормы, ценности, значения, ориентиры организационной
культуры в широкие массы работающих;
-своевременно говорить работникам о мероприятиях в жизни
организации;
-способствовать формированию благоприятного социально –
психического климата в коллективе;
-способствовать формированию командного (корпоративного) духа в
организации);
-способствовать увеличению командного (корпоративного) духа в
организации);
-способствовать пониманию работника собственной роли в коллективе
[5].
В зависимости от такого, присутствует ли поощряемый сотрудник в
момент передачи сведений о его заслугах, информирование может