54
администрацией; а основные низкие баллы получены по двум позициям:
минимальные стрессы на работе, позитивная мотивация сотрудников к труду;
2) большинство сотрудников не устраивает уровень заработной платы;
3) большинство сотрудников отмечает хороший уровень организации
рабочего места, техника личной работы;
4) сотрудникам комфортно работать в данном коллективе, их устраивают
отношения с администрацией, однако существует ряд проблем, связанных
заработной платой и в области социальных благ.
Итак, в ОАО «Нафтан» завод «Полимир»:
1) имеет место проблема использования социально-психологических
методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы
мотивации и недостаточно использует мотиваторы;
2) существенная причина некомфортности — кризис управления,
основанный на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри
организации руководители часто забывают об изменениях в психологии
работника, о необходимости корректировки системы управления персоналом.
Причина вышеназванного — незнание социально-психологических
процессов, протекающих внутри коллектива.
Полученные данные свидетельствуют о том, что психологическая
атмосфера в коллективе данного цеха имеет среднюю выраженность.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
с
а
.
Г
р
е
е
т
б
о
р
о
д
у
л
и
55
Глава 3. Совершенствование психологического климата
в ОАО «Нафтан» завод «Полимир»
3.1. Предложения по улучшению психологического климата
Результаты подтверждают, что менеджмент завода «Полимир» ОАО
«Нафтан» действует на основе собственного представления об эффективности
управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями
коллектива, и использует патерналистический подход
23
, согласно которому
работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина, что на
сегодняшний день не совпадает с ожиданиями персонала.
Таким образом, в ОАО «Нафтан» завод «Полимир»:
1) имеет место проблема использования социально-психологических
методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы
мотивации и недостаточно использует мотиваторы.
2) существенная причина некомфортности — кризис управления,
основанный на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри
организации руководители часто забывают об изменениях в психологии
работника, о необходимости корректировки системы управления персоналом.
Причина вышеназванного — незнание социально-психологических
процессов, протекающих внутри коллектива. Поэтому необходимо, чтобы
руководство имело фундаментальные знания по психологии:
— важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки
работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и
отрицательные тенденции в развитии коллектива;
— искусство мотивации заключается в освобождении эмоциональной
энергии человека и требует от мотиватора чувствительности и терпения;
—знание психологии необходимо даже для маленького, но важного
изменения позиции руководителей по отношении к их персоналу, персонал, в
свою очередь, также изменит свое отношение к руководителям.
23
Патернализм в менеджменте http://magref.ru/paternalizm-v-menedzhmente/
56
Таким образом, комфортность завода «Полимир» имеет специфику в
соответствии с уровнем формирования и проявления климата:
— на уровне организации: в целом наибольшую отдачу дают
материально-вещественные факторы, а именно: условия, организация,
стимулирование труда,
— в малой группе: те факторы, которые связаны с социально-
психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;
— на личностном уровне главное условие комфортности: формирование
устойчивой трудовой мотивации.
Как показывает практика управления персоналом, радикальные
изменения в структуре и динамике комфортности организации, как правило,
вызывают негативное отношение у работников, поэтому в данном случае
следует избегать внесения кардинальных изменений в правила поведения.
В связи с обозначенными выше проблемами, для совершенствования
условий формирования психологической комфортности завода «Полимир»
выработан комплекс мер по планомерному изменению факторов, имеющих
неблагоприятную оценку, которые предлагается осуществлять в следующих
направлениях:
— расширение спектра методов и способов нематериального
стимулирования сотрудников;
— повышение авторитета руководителей;
— оптимизация социально-психологического климата.
В формировании благоприятного социально-психологического климата
организации, повышении самоотдачи в производственной деятельности, особое
место отводится социальной политике организации. Разработка социально
ориентированной кадровой политики предприятия и связанные с ней
социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:
1. Работник отождествлял себя со своим предприятием. Необходимо
привить это и новым работникам. Любой успех организации должен
восприниматься ими как личный.
57
Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой
организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы,
профессионализма. Подобное косвенное управление организацией повышает
самооценку сотрудникам. А понимание своей необходимости приводит к
формированию нормального, благоприятного социально-психологического
климата.
2. Желания работников соответствовали целям предприятия. Если
желания работника соответствуют целям организации, то тогда происходит
полная его социальная адаптация и понимание своей роли в организации.
3. Работники были социально защищены, предоставляемые в законном
порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при
необходимости дополнялись. Руководство должно знать обо всех трудностях и
проблемах, с которыми сталкивается подчиненный, как в рабочее, так и в
нерабочее время. Например, если сотрудник заболел, то ему будет очень
приятно, если коллеги навестят его, а руководство выделит определенную
денежную сумму на приобретение необходимых лекарств или чего-то другого
(помимо официальных гарантий). Если сотрудник ощущает эту заботу, то в 9
случаях из 10, когда ему предложат работу, где заработная плата выше, чем
здесь, но нет таких «семейных» отношений, он откажется.
Именно на этих принципах должна строиться социальная политика
анализируемой организации. В число основных мер рекомендуемой нами
социальной политики предлагается реализовать следующие меры:
1) предоставление безвозмездной материальной помощи организации в
случае рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни или смерти близкого
родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их
сотрудниками в служебных целях. Причем указанная выше помощь должна
предоставляться помимо гарантированной государством социальной помощи;
2) в качестве основного метода улучшения социально-психологического
климата необходимо опираться на материальные стимулы, например, внедрить
метод премирования работников.
58
Кроме заработной платы как источника материального стимулирования
рекомендуется введение системы бонусов — разовых выплат из прибыли
организации. Наиболее оптимальным вариантом бонусного премирования
является ежеквартальное начисление бонусов по формуле:
прибыль за квартал × на 1,5 % / на количество сотрудников в штате;
3) справедливая оплата руководителей, специалистов также должна быть
основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих
категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач,
уровень ответственности, число подчиненных и др.;
4) привлечение персонала к разработке и принятию решений для того,
чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-
психологический климат организации;
5) применение механизмов морального стимулирования: награждать
памятными подарками, вручать похвальные грамоты и дипломы за долгую
службу. К используемым методам можно добавить следующие: витрина
успехов; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, нарушил
нормы; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот;
прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного
роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие;
6) разработка и внедрение фирменной стилистики, начиная от одежды и
заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в одежде и
мелочах позволит создать атмосферу корпоративности, целостности
предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их организацией;
7) строить систему доверительных профессиональных отношений.
Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому
важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно
работали под его началом.
Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в
отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.
59
Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с
ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать сотрудников
в присутствие других подчиненных.
Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко
управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги.
Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они
встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме
не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.
8) Проведение корпоративных праздников. Эти мероприятия позволяют
собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и
информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий.
Чтобы добиться мотивационного эффекта от проведения корпоративных
праздников необходимо:
— на таких мероприятиях должны быть одинаковые условия для всех,
независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут
внести раскол в коллектив);
— нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила
поведения, стиль одежды и тому подобное, чтобы не ставить их в сложное
неловкое положение;
9) реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя
считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие
подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного
руководства предполагает, что руководитель:
— принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не
противоречат этике;
— не обещает того, чего не сможет сделать;
— окружает себе хорошими специалистами, на которых можно
положиться;
— вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить
себя в работе, почувствовать свою незаменимость;
60
— помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице;
заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не
отгораживается от подчиненных дверью кабинета;
— держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным;
умеет слушать и выслушивать.
Анализ процесса управления конфликтами в исследуемой организации
показал, что реализация данной функции на предприятии находится на среднем
уровне и требует совершенствования. Пути разрешения конфликтных ситуаций
представлены в таблице 8.
Таблица 8
Предлагаемые пути разрешения типичных конфликтных ситуаций
Типичные
ситуации
Причины
Пути разрешения
Конфликтные
ситуации с
коллегами.
1. Несовпадение
взглядов;
2. Психологическая
несовместимость
3. Личные
взаимоотношения;
4. Распределение
обязанностей по
работе;
5. Борьба за
первенство
(лидерство) в
коллективе.
1. Строго выполнять свои
обязанности
2. Хорошо знать свои слабые места,
чтобы в сложных ситуациях не
сорваться;
3. Не поддаваться на эмоциональные
провокации; не брать чужие
проблемы на себя (в большинстве
случаев это личные
проблемы "трудного" человека);
4. Находить компромисс, стремиться
к сотрудничеству в конфликте;
5. Разграничивать личные
взаимоотношения и рабочие.
6. Включить в разрешение
конфликтной ситуации авторитетное
лицо (начальника отдела,
руководителя)
Конфликты с
руководителем
1. Невыполнение
требований
руководителя
2. Несовместимость
взглядов на проблему
и ее решение
1. Разъяснение руководителем
требований к работе
2. Своевременно и качественно
выполнять свою работу
3. Установить сотрудничество в
разрешении конфликтной ситуации –
поиск альтернативных путей решения
проблемы
4. В общении с руководителем всегда
сохранять уверенность и
спокойствие, доброжелательный тон.
61
Эмоциональное единство коллектива, которое образуется посредством
формирования благоприятного социально-психологического климата, влечет
развитие позитивных неформальных межличностных и межгрупповых связей,
позволяющих наиболее эффективно, с наименьшими временными потерями
решать производственные оперативные задачи.
Главным образом, эмоциональное единство облегчает процесс
взаимоотношений в коллективе между сотрудниками, которые находятся в
тесной коммуникации между собой, направленной на выполнение групповых
функций. Повышение производительности трудовой деятельности
обеспечивается, в первую очередь, за счет:
— выработки эффективных навыков коммуникации и обратной связи;
— выработки эффективной групповой тактики и стратегии принятия
решений;
— возможности для участников попробовать себя в различных ролях в
команде.
Естественным следствием формирования благоприятного социально-
психологического климата на предприятии является снижение значения
коэффициента текучести кадров. Такая тенденция объективна по причинам
положительной моральной и индивидуальной психической идентичности
коллектива, внутри которого приятно работать, легко достигать высоких
личных и групповых производственных задач, что оказывает существенное
влияние на непосредственный личностный успех каждого сотрудника
коллектива, повышая его индивидуальную значимость для предприятия,
отдельный вклад в общий результат деятельности.
Необходимо отметить, что социально-психологический климат в
коллективе не является единственным решающим фактором, оказывающим
влияние на коэффициент текучести персонала, который зависит от уровня
заработной платы на предприятии, оказываемых социальных гарантий, а также
некоторых внешних переменных.
62
Поэтому благоприятный социально-психологический климат должен
рассматриваться в комплексе с указанными показателями, для снижения
значения коэффициента текучести кадров.
Минимальное пороговое значение коэффициента текучести кадрового
состава позволит сэкономить предприятию бюджетные средства за счет
сокращения затрат на маркетинг персонала, подбор, адаптацию,
психофизиологическое тестирование. Основные мероприятия по устранению
причин текучести приведены в таблице 9.
Таблица 9
Предлагаемые мероприятия по устранению причин текучести
Причины текучести
Возможные варианты
устранения причин
текучести
Период
реализации
Неудовлетворение принципом
начисления заработной платы
доплата за наставничество;
доплата за выслугу лет;
доплата за лучшего продавца
месяца;
3 месяца
3 месяца
3 месяца
Неудовлетворительные условия
труда
обустройство обеденной зоны;
устройство зоны
психологической разгрузки;
6 месяцев
6 месяцев
Возможность
профессионального роста
учет сотрудников, получивших
высшее образование в
процессе работы;
переаттестация сотрудников;
при появлении вакантных
должностей право замещения
предоставляется своему
сотруднику;
2 месяца
6 месяцев
6 месяцев
Введение нематериальных
инструментов мотивации
совместные коллективные
мероприятия;
организация праздников для
детей сотрудников;
дисконтные скидки
сотрудникам;
1 год
6 месяцев
2 месяца
Корпоративная культура
создание командной работы;
отсутствие ограничений в
карьерном и
профессиональном развитии
сотрудников;
внутрикорпоративное
обучение;
1 год
в теч. 5 лет
1 год;
Социальный пакет
оплата обучения внутри
предприятия;
оплата мобильных телефонов
в служебных целях;
1 год
3 месяца
63
Внутри благоприятного социально-психологического климата в
коллективе процессы адаптации протекают значительно быстрее посредствам
скорейшего вливания в социокультурную среду предприятия.
В этой связи необходимо отметить, что возрастает резерв для
профессиональной и организационной адаптации вновь прибывших
сотрудников. Однако отмечается, что данные виды адаптации осуществляются
эффективней при условии скорейшей интеграции с социокультурной средой, с
принятием нового члена коллективом, нейтрализацией психологической и
социальной напряженности адаптируемого.
Таким образом, сокращается весь период адаптации, и сотрудник
полноценно приступает к выполнению своих трудовых функций.
Формирование команды и командного духа обеспечивается посредствам
тимбилдинговых мероприятий, направленных в первую очередь, на следующий
положительный эффект:
— нормализуется атмосфера и отношения внутри коллектива,
сотрудники более продуктивно разрешают конфликтные ситуации;
— участники тренинга по командообразованию (Team Building)
получают навыки эффективного общения, учатся налаживать взаимодействие,
находить общий язык;
— участники понимают необходимость распределения ролей в команде,
учатся использовать ресурсы каждого участника команды;
— повышается уровень мотивации и лояльности к компании;
— уменьшается текучесть кадров;
— возникает желание сотрудничать с коллегами по работе, делиться
опытом;
— сотрудники более открыто обсуждают проблемы и пути их решения;
— сотрудники учатся анализировать прошлый опыт, делать выводы,
учитывать допущенные ошибки, использовать ресурсы;
— возникает более четкое понимание целей и задач подразделений и
отделов;