24
б) Оцените Ваше самочувствие в момент личного разговора с
вашим менеджером:
- отличное, бодрое;
- хорошее, спокойное;
- равнодушное;
- плохое, напряженное;
- скверное, угнетенное.
6. Установки и ценностные ориентации сотрудников фирмы.
Например:
а) От кого, по Вашему мнению, зависит успешный ход
экономической реформы в Вашей организации?
- от рядовых сотрудников;
- от менеджеров;
- от коммерческих структур;
- от правительства страны;
б) Что нужно сделать в первую очередь для успешной работы
Вашей организации?
- сменить устаревшее оборудование;
- освоить новейшую технологию;
- сменить менеджеров;
- сменить хозяина предприятия.
7. Трудовая и общественная активность сотрудников. Здесь выясняется
выполнение норм выработки, повышение качества продукции, участие в
общественно-политических движениях.
8. Уровень конфликтности сотрудников – причины конфликтов, их
напряженность, направленность, типы, скорость и качество разрешения.
9. Реальная и потенциальная текучесть кадров. Реальная текучесть
определяется по объективным данным отдела кадров. Потенциальная
текучесть кадров может быть выявлена по ответам на следующий вопрос
25
анкеты: «Собираетесь ли Вы в ближайшем будущем сменить место
работы и профессию?» [26, с. 20].
10. Профессиональная подготовка персонала. Например:
а) Проводится ли в Вашей организации работа по аттестации
персонала?
б) Существуют ли курсы повышения профессионального
мастерства? Посещали ли Вы эти курсы и когда?
Задавая подобные вопросы анкетируемым, исследователь в результате
выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных
позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и
неблагоприятного психологического климата.
Характеристики благоприятного социально-психологического климата
[28, с. 135]:
1. В организации преобладает бодрый, жизнерадостный тон:
взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения
строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи,
доброжелательности; членам группы нравится участвовать в совместных
делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают
одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями
(развивающая критика).
2. В организации существуют нормы справедливого и
уважительного отношения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают
слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам.
3. В организации высоко ценят такие черты личности, как
принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие.
4. Сотрудники организации активны, полны энергии, они быстро
откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, добиваются
высоких показателей в труде и профессиональной деятельности.
26
5. Успехи или неудачи отдельных сотрудников вызывают
сопереживание и искреннее участие всех членов организации; они
испытывают чувство гордости за свою фирму, ее достижения и неудачи
переживаются как собственные.
6. В отношениях между группировками внутри организации
(структурными подразделениями: участками, отделами, бригадами и пр.)
существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество
7. В трудные для организации минуты происходит эмоциональное
единение («один – за всех, и все – за одного»), велико желание трудиться
совместно; группа открыта, стремится сотрудничать с другими группами.
Характеристики неблагоприятного социально-психологического
климата [28, с. 135]:
1. В организации преобладают подавленное настроение, пессимизм,
наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу,
присутствует соперничество; сотрудники проявляют отрицательное
отношение к более близкому общению друг с другом; критические замечания
носят характер явных или скрытых выпадов, люди позволяют себе
принижать личность другого, каждый считает свою точку зрения главной и
нетерпим к мнению остальных.
2. В организации отсутствуют нормы справедливости и равенства
во взаимоотношениях, она заметно разделяется на «привилегированных» и
«пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, нередко
высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто
проявляют враждебность.
3. Такие черты личности, как принципиальность, честность,
трудолюбие, бескорыстие, не в почете.
4. Члены организации инертны, пассивны, некоторые стремятся
обособиться от остальных, группу невозможно поднять на общее дело –
27
каждый думает только о своих интересах и не стремится добиться высоких
показателей в труде.
5. Успехи и неудачи одного оставляют равнодушными остальных
членов группы, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство;
достижения или неудачи организации не находят эмоционального отклика у
ее членов.
6. В организации возникают конфликтующие между собой
группировки, которые отказываются от участия в совместных делах.
7. В трудных случаях организация не способна объединиться,
возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения, конфликты; группа
закрыта и не стремится сотрудничать с другими группами [28, с. 135].
Для оздоровления климата необходимо применить ряд
организационных и социально-психологических приемов. Организационные
приемы предполагают [36, с. 98]:
1. приглашение профессионального психолога. Этот шаг диктуется
простыми соображениями: если человек почувствовал себя больным, он
обращается к врачу; если менеджеры пришли к выводу, что в их организации
сложился нездоровый социально-психологический климат, необходимо
обратиться к специалисту;
2. проведение конкретного эмпирического исследования с целью
определения причин неблагоприятных взаимоотношений сотрудников;
\информирование организации о результатах исследования (на собрании,
совещании и пр.);
3. принятие коллективного решения об устранении объективных
факторов, негативно влияющих на климат;
4. контроль за реализацией коллективного решения и состоянием
социально-психологического климата.
28
Социально-психологические приемы опираются на результаты
проведенного исследования и предполагают в основном следующее [28,
с. 136]:
1) определение неформальной структуры группы, выявление лидера и
его роли в группе. Необходимо дать ответ на вопрос о том, направлена ли
деятельность лидера на благородные цели – защита интересов членов своей
группы, создание благоприятного климата, повышение уровня развития
группы, или, напротив, лидер преследует эгоистические цели – повышение
своего статуса, престижа в ущерб интересам группы;
2) определение уровня развития группы, социально-психологическая
коррекция групповых процессов и состояний;
3) определение причин конфликтов в группе и применение социально-
психологических способов их конструктивного разрешения;
4) коррекция формальной и неформальной структуры группы
(например, посредством перевыборов формального лидера – бригадира,
профсоюзного деятеля);
5) социально-психологическая коррекция взаимоотношений в трудовом
коллективе (проведение социально-психологических тренингов и
психологических консультаций) [28, с. 136].
Как мы уже говорили ранее, социально-психологический климат – это
интеграл более частных групповых состояний. Он не возникает спонтанно, а
является результатом усилий многих людей – менеджеров и членов группы.
Благоприятный социально-психологический климат переживается как
состояние удовлетворенности каждого человека своим трудом и
взаимоотношениями с сотрудниками. Большую помощь в оздоровлении
социально-психологического климата могут оказать специалисты –
психологи и конфликтологи.
Помимо специалистов немаловажную роль в формировании социально-
психологического климата в организации играет руководитель, способный
29
принятием определённых управленческих решений регулировать
взаимоотношения в коллективе и оказывать влияние на становление и
развитие благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
1.3. Формирование благоприятного социально-психологического
климата в коллективе
Руководитель может целенаправленно регулировать характер
отношений в группе и влиять на формирование социально-психологического
климата в коллективе. Для этого необходимо знать закономерности его
формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом
факторов, влияющих на социально-психологический климат.
В широком смысле управление представляет собой регулирование
состояния какой-то системы (материально-вещественной или социальной) в
целях получения результата. Следовательно, управление – не самоцель.
Воздействуя на объект и изменяя тем самым его состояние, оно стремится
получить желаемый результат. Ожидаемый результат деятельности в
психологии называют целью [16. C. 54].
В конечном счёте, управление преследует две главные цели. Первая
цель – производительная – подчиняется социальному заказу, который
диктуется обществом в целом. Вторая цель – социальная, т.е. ориентирована
на интересы самих работников организации, на удовлетворение их
материальных и духовных запросов, прежде всего, путём создания на работе
комфортных условий труда и благоприятного микроклимата. Эти цели
являются также и целевыми функциями управления [25, с. 83].
Помимо целевых, существует ещё одна группа управленческих
функций – социально-психологических. Они направлены на формирование у
членов коллектива таких социально-психологических состояний и свойств,
которые необходимы для оптимально эффективной деятельности.
К таким функциям относятся организация трудового коллектива, его
активизация, сплочение, совершенствование, развитие в нём самоуправления.
30
Сплочение – важная социально-психологическая функция управления.
Сплотить коллектив, значит, выработать в нём свойство сохранять свою
целостность как самостоятельного объединения людей.
Сплочённость зависит от того, в какой мере выражены у работников
центростремительные психологические «силы», такие как чувства, желания,
стремления, убеждения, которые объединяют и удерживают их вместе.
Коллектив – это не простая арифметическая сумма индивидов, а
качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, влияют
определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих
закономерностей руководителю трудно эффективно управлять людьми, а
иногда просто невозможно вести воспитательную работу, мобилизовать
работающих на достижение целей организации, а в частности на выполнение
и перевыполнение планов. Таким образом, руководитель обязан знать
социально-психологическую структуру коллектива и социально-
психологические закономерности, которые действуют в группах людей [25,
с. 86].
Один из методов исследования межличностных отношений, доступных
каждому руководителю, – углубленное изучение различных социальных
фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав
данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести
взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное
наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить
межличностные отношения, которые существуют между подчиненных.
Психологический механизм оценки личности состоит в том, что
похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на
отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненному,
необходимо стремиться к тому, чтобы сотрудник чувствовал, что
руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства,
успехи в работе и деятельности.
31
В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более
высоких показателей в работе. В этом естественном стремлении, в
нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в
чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в
воспитательном процессе и активизации личности
Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей
деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов,
будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый
в отдельности, не принесет положительного эффекта. Чтобы трудовая
активность и дисциплина стали выше, руководитель должен уметь
пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий
[8. C.93].
В поощрении хорошей работы, трудового поведения, в наказании
отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и
стимулирования работников. Эти средства воздействия позволяют
удерживать личность в рамках определенных моральных требований
общества и государства. Однако предпочтение в управленческой работе
должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как
крайнюю меру воздействия, которую нужно уметь очень осторожно
применять.
К стимулирующим средствам относятся поощрения и наказания,
материальные и моральные стимулы, административные санкции.
Активизация не означает выжимание у работников последних сил,
нагнетание непосильного напряжения ради сиюминутного успеха в ущерб
здоровью. Нужно беречь своих сотрудников, помня о том, что им предстоит
трудиться ещё многие годы. Только тогда можно правильно активизировать
человеческий фактор в организации [30, с. 112].
Другая социально-психологическая функция управления –
совершенствование. Современная организация может нормально
32
функционировать лишь при постоянном совершенствовании своей
деятельности.
Также к числу социально-психологических функций относится
развитие самоуправления в коллективе, которое осуществляется внутри
организации действиями самих управляемых. Участие в управлении
коренным образом меняет психологию работника: у него появляется чувство
хозяина в организации, а это великая сила, которая вызывает новую
трудовую мотивацию, желание работать инициативно, заставляет переживать
успехи и неудачи организации как свои собственные. Управление
современной организацией может быть успешным лишь при органическом
его сочетании с самоуправлением.
Кроме целевых и социально-психологических, управление располагает
и операционными функциями. Основными в них являются планирование,
инструктирование и контроль. Здесь управленческие действия группируются
по этапам деятельности.
Для того чтобы направлять работу других, необходимо сначала
продумать предстоящую деятельность, спланировать её ход, распорядиться
об основных направлениях, проинструктировать исполнителей,
проконтролировать исполнение. Необходимость реализации данных трёх
групп функций лежит на руководителе, а, следовательно, большое значение
приобретают требования к личности руководителя и стилю его руководства и
управления [38. C.112].
Особенности личности – это своеобразие характера, направленности
интересов, способностей, ценностных ориентаций, свойств ума,
темперамента, знаний, опыта, привычек. Вполне закономерно, что
деятельность руководителя может быть эффективной лишь тогда, когда
стиль его работы соответствует и его индивидуальным особенностям и
профессиональным объективным требованиям, что обеспечивает выполнение
всех управленческих функций.
33
Следовательно, стиль руководства – это постоянно повторяющаяся
система способов деятельности, обладающая внутренней гармонией и
целостностью и обеспечивающая эффективность руководства. Таким
образом, личность руководителя и стиль его деятельности являются важным
фактором, влияющим на эффективность деятельности трудового коллектива.
Немаловажную роль в повышении эффективности профессиональной
деятельности играет мотивация. Лишь при соответствующей мотивации
можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное
средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,
администрация может должным образом вознаградить их благодарностью,
зарплатой или повышением в должности.
Систематическое положительное подкрепление поведения,
ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к
аналогичному поведению и в будущем. Информационные,
административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности
взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о
повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к
хорошей работе [23, с. 43].
Одной из последних важных разработок в области управления
человеческими ресурсами в организации является создание программ и
методов повышения качества трудовой жизни. В настоящее время интерес к
качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных
странах Запада, и набирает популярность в нашей стране.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться
следующим:
работа должна вызывать интерес со стороны персонала;
работники должны получать справедливое признание и
вознаграждение за свой труд;