54
максимальный показатель по данной методике равен 21, то полученный
результат 17,19 является относительно высоким.
Анализ показателей социально-психологического климата в отделах
предприятия ООО «Атланта» позволяет сделать вывод, что самый высокий
показатель социально-психологического климата отмечен в бухгалтерии. В
отделе продаж средний показатель социально-психологического климата в
коллективе равен 17,73, это незначительно больше среднего значения по
предприятию. Результаты социально-психологического климата в отделах
производственный и склад ниже среднего значения по предприятию. Эти
результаты совпадают с результатами предыдущей методики. Это означает,
что в отделах производственный и склад выявлены низкие значения
социально-психологического климата и психологической атмосферы. Это
подтверждено соответствующими диагностиками.
Результаты диагностики коллектива по определению стиля
руководством трудовым коллективом по А.В. Спиваку представлены в
таблице 16 и на рисунке 7.
Таблица 16
Результаты определения стиля руководством трудовым
коллективом по А.В. Спиваку в отделах ООО «Атланта»
Отдел
Средний показатель стиля руководства
Директивный
Коллегиальный
Попустительский
Бухгалтерия
2,25
13,38
0,375
Отдел продаж и
маркетинга
2,27
13,13
0,53
Производственный
отдел
3,67
11,14
1,19
Склад
5,9
9,0
1,09
Итого по
предприятию
2,6
11,23
0,8
55
Рисунок 7. Результаты определения стиля руководства трудовым
коллективом по А.В. Спиваку по отделам ООО «Атланта»
Представленные результаты свидетельствую о том, что на предприятии
ООО «Атланта» преобладает коллегиальный стиль управления. Наибольший
показатель коллегиального стиля управления отмечен в бухгалтерии- 13,38,
немного отстает от него показатель коллегиального стиля управления в
отделе продаж и маркетинга – 13,13. Наименьший показатель коллегиального
стиля управления отмечен в отделе Склад. Показатели коллегиального стиля
в производственном отделе меньше чем общие показатели по предприятию.
В этих отделах отмечены директивные и попустительские типы руководства
трудовым коллективом.
Директивный компонент предполагает ориентацию руководителя на
собственные мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование
инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений.
Контроль за действиями подчиненных.
56
Попустительский компонент (пассивное невмешательство)
предполагает снисходительное отношение руководителя к работникам.
Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.
Коллегиальный стиль предполагает сочетание требовательности и
контроля со стороны руководителя с инициативным и творческим подходом
к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.
Демократичность в принятии решения.
Для выявления проблем управления были проведены самодиагностики
стиля управления по Ф.Фридману. В диагностике приняли участие
руководители высшего звена предприятия.
Результаты диагностики представлены в таблице 17 и на рисунке 8.
Таблица 17
Результаты диагностики стиля управления руководителей
высшего звена ООО «Атланта»
Шкала
Генеральный
директор
Зам.генерального
директора
Зам.генерального
директора по
общим вопросам
Открытый –
сдержанный
5
3
3
Придирчивый –
покладистый
1
1
1
Самоуверенный –
нерешительный
6
8
7
Эффективный –
непродуктивный
1
1
1
Угрюмый –
жизнерадостный
1
2
2
Недружелюбный
– дружественный
2
1
2
Приятный –
неприятный
1
2
2
Все отвергающий
– все
принимающий
1
2
1
Напряженный-
расслабленный
2
7
6
Среднее
2,22
3,0
2,78
57
значение
Представленные результаты свидетельствуют о том, что
представления о наименее выгодном работнике сходятся у всех трех
руководителях высшего звена компании. Полученные результаты
свидетельствуют о том, что все руководители высшего звена ориентированы
на задачу.
Таким образом, можно сделать вывод, что ориентирование
руководителей высшего звена на задачу, приводит к ориентации
руководителей среднего звена тоже на задачу. То есть, социально-
психологические вопросы коллектива для руководителей не являются
приоритетными.
Рисунок 8. Результаты диагностики стиля управления по
Ф.Фридману руководителей высшего звена ООО «Атланта»
Руководителям высшего звена ООО «Атланта» было предложено
оценить свой стиль руководства по управленческой решетке Блейка-
Моутона.
Полученные результаты представлены в таблице 18
58
Таблица 18
Результаты самодиагностики руководителей высшего звена по
управленческой решетке Блейка-Моутона
Руководитель
Забота о людях
Забота о процессе
Генеральный директор
5
9
Заместитель
директора
5
9
Заместитель
директора по общим
вопросам
8
8
Представленные результаты свидетельствую о разных самооценках
стилей управления. Генеральный директор и заместитель директора
оценивают свой стиль управления как производственно-командное
управление, для которого характерно нахождение баланса между
эффективностью производства и хорошим моральным настроем. То есть
забота о производстве сочетается с заботой о людях. Для таких
руководителей характерно компромиссное решение. Свои решения
руководители обсуждают с подчиненными. Однако это приводит к тому, что
конкурентоспособность предприятия постепенно снижается.
Заместитель руководителя по общим вопросам оценила себя по
управленческой решетке как приверженца командного управления. Ее
оценки соответствуют высокой производительности труда и высокому
моральному настрою коллектива. Это позиция руководителя, который
бережно относится к людям и производству. Руководитель такого типа
стремится вовлечь сотрудников в процесс производительного труда,
учитывая их социальные потребности. Это понятно, так как эти
руководителю приходится решать социальные вопросы предприятия, в то
время как основным направлением генерального директора и заместителя
директора является производство.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что проблемы,
которые выявлены в отделах производственный и склад, связаны не с
59
общим стилем руководства предприятия, а со стилями руководства среднего
звена. Вот это является проблемой данного предприятия.
Анализ научных исследований показывает, что, как правило, причина
многих конфликтов кроется в самих руководителях, которые не только не
могут погасить конфликт между сотрудниками, но и сами выступают
источниками конфликтов. Для выявления среди руководителей людей,
склонных к стрессам и конфликтам, была проведена диагностика по
методике Дж. Дженкинсона «Диагностика склонности к стрессам и
конфликтам».
В диагностике приняли участие только руководители отделов и
специалисты, которые в силу профессиональных обязанностей управляют
определенными группами сотрудников. Им предлагалось ответить на 21
вопрос методики.
Таблица 19
Результаты подверженности стрессам и конфликтам
руководителей и специалистов по методике Дж. Дженкинсона
«Диагностика склонности к стрессам и конфликтам»
№
Подразделение
предприятия
Подверженность стрессу и конфликтам
Тип В
Переходн
ый к типу
В
Нейтральн
ый
Перехо
д к типу
А
Тип А
1.
40%
40%
20%
0
0
2.
Производственны
й отдел
40%
40%
20%
0
0
3.
Бухгалтерия
0%
25%
25%
25%
25%
4. П
Склад
0%
0%
25%
25%
50%
60
Рисунок 9. Результаты подверженности стрессу и конфликтности
руководителей и специалистов ООО «Атланта»
Представленные результаты свидетельствуют о том, что в отделах, где
отмечен неблагоприятный психологический климат, руководители и
специалисты обладают высоким уровнем конфликтности и склонности к
стрессу. В отделах с благоприятным психологическим климатом
руководители и специалисты более склонны к низкому уровню
конфликтности и склонности к стрессу.
Кроме этого нами была проведена диагностика умений руководителей
разрешать конфликты по методике А.Д.Лазукина «Оценка
предрасположенности руководителя к работе по предупреждению и
конструктивному разрешению конфликтов в трудовом коллективе».
Руководителям и специалистам подразделений ООО «Атланта» предлагалось
выбрать вариант ответа на 13 вопросов. Варианты ответов предлагались под
буквами «А», «Б», «В», «Г». Испытуемый должен был выбрать тот вариант
ответа, который бы более всего соответствовал его мнению.
Результаты диагностики по методике методика А.Д.Лазукина «Оценка
предрасположенности руководителя к работе по предупреждению и
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Отдел продаж и
маркетинга
Производственный
отдел
Бухгалтерия
Склад
Результаты подверженности стрессу и конфликтам
руководителей и специалистов
тип А
Переходный к типу А
Нейтральный
Переходный к типу В
Тип В
61
конструктивному разрешению конфликтов в трудовом коллективе»
представлены в таблице 20 и на рисунке 10.
Таблица 20
Результаты предрасположенности руководителей и специалистов ООО
«Атланта» к конструктивному разрешению конфликтов по методике
А.Д.Лазукина «Оценка предрасположенности руководителя к работе по
предупреждению и конструктивному разрешению конфликтов в
трудовом коллективе».
№
Подразделение
предприятия
Уровни предрасположенности руководителей и
специалистов к конструктивному разрешению
конфликтов
высокий
средний
Низкий
1.
Склад
0
60%
40%
2.
Производственный
отдел
0
40%
60%
3.
Бухгалтерия
25%
50%
25%
4.
Отдел продаж и
маркетинга
25%
25%
50%
Представленные результаты свидетельствуют о том, что большая часть
руководителей и специалистов ООО «Атланта» обладает низким и средним
уровнем предрасположенности к продуктивному разрешению конфликтов в
коллективе.
Рисунок 10. Уровень предрасположенности руководителей и
специалистов ООО «Атланта» к продуктивному разрешению
конфликтов в коллективе
Результаты свидетельствуют о том, что низкий уровень
предрасположенности руководителей и специалистов к продуктивному
60%
40,00%
50,00%
25,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%
склад
Производственный отдел
Бухгалтерия
Отдел продаж и …
Уровень предрасположенности
руководителей и специалистов к
продуктивному разрешению конфликтов
низкий
средний
высокий
62
разрешению конфликтов характерен для руководителей отделов с низким
уровнем психологического климата: производственный отдел и склада.
Таким образом, в результате проведенного анализа были получены
следующие выводы, на предприятии наблюдается увеличение текучести
персонала, как со стороны рабочего персонала, так и руководящего состава.
К положительным результатам можно отнести тенденцию внедрения
полезных инноваций, повышение продуктивности выполнения показателей,
повышение мотивации у молодых сотрудников; к отрицательным - текучесть
кадров, накопление социально-психологического напряжения как внутри
отделов, так и в организации в целом, как следствие - значительное
повышение уровня конфликтности.
63
Глава 3. Содержание управленческой деятельности по
формированию благоприятного психологического климата в
коллективе
3.1 Изменение корпоративной культуры в коллективе как условие
создания благоприятного психологического климата
На основе проведенного исследования, выявив, что корпоративная
культура взаимосвязана с эффективностью деятельности организации, были
разработаны следующие рекомендации.
Для повышения эффективности деятельности организации необходимо
развивать корпоративную культуру, причем развитие должно
осуществляться в том направлении, которое соответствует специфики
деятельности организации.
Целесообразным будет провести анализ корпоративной культуры в
организации, для выявления положения дел на данный момент. Затем
провести сравнительный анализ полученных данных с тем, к чему стремится
организация, соответствуют ли принципы компании с тем, что присуще
полученной корпоративной культуре. И по результатам анализа проработать
все компоненты с учетом предложенных рекомендаций. Алгоритм действий
представлен на рисунке 11.