76
взаимодействия с группой, который предполагает прояснение целей членов
группы, встраивание их в цели организации и достижение за счет этого
высокой эффективности групповой деятельности.
46
Основа вербального
взаимодействия в стиле коучинга – вопросы. Вопросы, их особая конструкция,
направленность и последовательность – существенная методическая часть
коучинга. Основной целью этих вопросов стоит побуждение человека или
комманды прийти к единой точке зрения и найти пути решения возникших
вопросов. В ходе обдумывания и формулирования ответов на вопросы
сотрудники лучше осознают свои цели и способы их достижения, принимают
ответственность за результаты своей деятельности.
Для решения конфликтов можно применить групповую дискуссию. В ней
должны принимать участие все члены группы. Для эффективности дискуссии
нужно сразу определить еѐ цель. Она может быть разной. Например, от
простого обмена мнениями по какому-либо вопросу до принятия и организации
сложного решения. Метод групповой дискуссии особенно эффективек при
обсуждении вопросов, по которым не существует единого мнения и не может
быть единственной правильной точки зрения. Смысл коллективного
обсуждения таких вопросов состоит не в том, чтобы прийти к их конкретному
решению, а в том, чтобы понять суть вопроса и его возможные решения, а так
же оценить и взвесить их. Главное же в дискуссиях то, что члены группы
учатся логически рассуждать, излагать и отстаивать свое мнение, убеждать и
слушать других, то есть обучаются эффективному личному и деловому
взаимодействию. В коллективных дискуссиях члены группы начинают лучше
понимать друг друга, точнее формулировать свои мысли. Работа в
дискуссионной группе должна строиться на взаимном доверии, открытости,
проводиться в атмосфере доброжелательности, при которой даже самые
необычные мнения не отвергаются. Завершая дискуссию важно обратить
внимание еѐ участников на результаты обсуждения. Ими могут стать различия
46
Семенов А.К., Набоков В.И. Организационное поведение Издательство: Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К» 2018. – 272 стр.
77
во мнениях, позициях, их изменение, произошедшее в результате обсуждения,
меры, к которым необходимо прибегнуть в будущем для нахождений лучших
решений проблемы, еще большего сближения позиций участников по
обсуждаемым вопросам. Предметом групповой дискуссии, проводимой в
органициях, могут быть вопросы планирования, оценка новых идей, анализ
рынков сбыта, разработка частных стратегий, обсуждение текущих событий и
подготовка к ним, технологии функционального взаимодействия между
подразделениями или отдельными специалистами, трудовые споры и
конфликты между сотрудниками, новые методы работы и многое другое.
47
Для принятия группового решения можно использовать метод синектики.
Синектика – это метод сознательного применения подсознательного
психологического механизма в малой группе, с целью постановки и решения
проблем. Особенность этого метода – это попытка отойти от стандартного
подхода в решении групповых задач. Синектика определяет процесс принятия
группового решения как умственную активность в ситуации постановки и
решения творческой задачи, где результатом является творческое еѐ решение.
Соответственно, процесс принятия решения в синектической группе носит
иррациональный характер, а сами решения – рациональный. Синектический
процесс включает в себя две стратегии принятия решения:
1. Превращение незнакомого в знакомое;
2. Превращение знакомого в незнакомое.
Это значит, что незнакомую проблему, задачу, которую предстоит решить,
нужно превратить в знакомую задачу, опыт решения которой уже есть у
группы. Главное в том, чтобы рассмотреть задачу новым способом. Главный
итог синектики – найти правильное и конкретное решение поставленной
проблемы (задачи).
48
Так же можно применить мозговой штурм. Это метод активизации
творческого мышления в группе. Для этого используются приемы снижения
47
Овсянникова Е.А., Серебрякова А.А. Психология управления Издательство «Флинта» 2015. – 222 стр.
48
Эксакусто Т.В. Основы психологии малых групп и управления коллективом: учебное пособие – Таганрог:
Издательство Южного федерального университета, 2016. – 210 стр.
78
критичности и самокритичности у людей, работающих над решением
творческой задачи. Для этого используют как прямую инструкцию, дающую
установку на свободное от оценок и самооценок выражение творческих идей,
так и создание специальных условий в группе: запрет на критику предложений
по решению проблемы, поощрение комбинирования и развития идей друг друга
и т.п. Цель этого метода – выработка нескольких возможных вариантов
решения поставленной проблемы (задачи).
Фокус-группа – это групповое интервью, целью которого является
получение качественных данных по исследуемой проблеме. Как правило, все
участники фокус-группы имеют отношение к обсуждаемой ситуации, событию,
виду деятельности. В процессе работы внимание участников фокус-группы
акцентируется на их субъективном опыте. Отвечая на вопросы ведущего, они
демонстрируют свое понимание, определение и объяснение обсуждаеммой
проблеммы. Изучая мнение участников фокус-группы по определенному
предмету, ведущий действует по строгому плану и стремится получить сумму
максимально подробных индивидуальных точек зрения. Обсуждение в фокус-
группах ведется свободно и недирективно, с высокой степенью вовлеченности
участников, а сам ведущий фокус-группы выступает в качестве еѐ ведущего.
Важно отметить, что фокус-группы используются как метод исследования,
мониторинга, изучения и прогноза развития ситуации, но не как технология
окончательного принятия группового решения.
Смирнов Г.Н. выделяет две группы методов для устранения конфликта
структурные и межличностные.
К структурным методам разрешения конфликтов можно отнести:
1. Разъяснение требований к работе
2. Координационные и интеграционные методы
3. Направление усилий всех участников на достижение общих целей
4. Создание системы вознаграждений
49
49
Сорокина Е.Г., Вдовина М.В. Конфликтология в социальной работе Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К» 2016. – 282 стр.
79
Суть проблемы на предприятии ООО «МК Юникорн» состоит не столько в
конфликте отделов и недопонимании, сколько, на мой взгляд, в попытке
нововведений. Как мы рассмотривали уже, все нововведения предполагают за
собой изменение уже привычного, что очень пугает людей. Большинство людей
могут соглашаться с тем, что прогресс – это хорошо, нововведения нужны, но
на самом деле каждый их подсознательно боится. Почему так происходит?
Человек привыкает к определенным условиям, ритму жизни, распорядку
работы. Большинство людей планируют свой день и когда что-то меняется это
выбивает человека «из колеи». Так и с нововведениями. Привыкая к старым
условиям работы, к привычному документообороту человек не хочет ничего
менять. Вспомним немного историю. До развития и введения компьютеров в
работу люди пользовались исключительно счетами и бумажными носителями,
составлялись кипы бумаг и отчетов. С введением в организации компьютеров
людям пришлось обучаться работе с ними, привыкать ими пользоваться. Это
намного упростило работу большинства профессий. Нельзя сказать, что такое
нововведение никого не пугало, но людям пришлось к ним приспосабливаться.
В последствии, мы не представляем свою жизнь без гаджетов и компьютеров.
Они помогли систематезировать работу, упростили общение между людьми.
Теперь не нужно ехать в другой город, чтобы передать документы, всѐ можно
сделать не выходя из-за своего рабочего стола. Так же нововведения появились
и в некоторых профессиях. Теперь не обязательно учиться только на бухгалтера
или кадрового работника. Профессия документоведа сочетает в себе эти
профессии, что сильно облегчает поиск работы и в последствии подмену
кадров.
Такая же ситуация обстоит и с введением новых документов. Отдел
дизайна хотел существенно облегчить себе работу, но не учел, что, не объяснив
и не введя в курс дела другой отдел, поставил их в тупик, тем самым нарушив
привычную работу. Возможно, что проблема принятия нововведений была еще
и из-за ограниченности ресурсов. Дело в том, что любое изменение требует
затрат средств и времени, квалифицированных кадров, других ресурсов, подчас
80
существенных. Их наличие или отсутствие в значительной мере определяет ход
организационных изменений.
50
Инновационные изменения или техника внедрения инноваций нередко
испытывает определенные сопротивления. В таком случае нужно изучить эти
факторы. Основными факторами являются:
1. Недостаток денежных средств и квалифицированных работников, их
низкий инновационный потенциал, высокая стоимость инноваций,
высокий инновационный риск данной деятельности;
2. Недостаточная финансовая господдержка, слабая развитость
инфраструктуры, мало информации о новых технологиях.
Таким образом, разобравшись в опасених сотрудников в отношении
нововведений можно предложить пройти курсы повышения квалификации.
Психологический фактор в этом случае будет играть большую роль. Когда
сотрудники будут уверенны в своих силах и возможностях введение новых
технологий не будет их пугать. Возможно на первоначальном этапе работы они
будут сомневаться и делать ошибки, но всѐ можно исправить. Не стоит в этом
случае наказывать сотрудников, штрафовать или применять другие методы
наказания. Каждый человек по разному воспринимает новую информацию и
приспосабливается к ней. В этом случае возможным решением может стать
привлечение или найм на работу компетентного сотрудника, который поможет
обучить и объяснить каждому сотруднику информацию.
Как уже говорилось ранее, нежелание принимать нововведения и общая
неудовлетворенность работой может иметь за собой слабую мотивацию.
Мотивация может быть выражена в материальном стимулировании и
нематериальном. Материальное стимулирование подразумевает под собой
денежное вознаграждение и не только. Оно представляет собой комплекс
материальных благ, предоставляемых персоналу за индивидуальный или
коллективный вклад в результаты деятельности организации посредством
50
Семенов А.К., Набоков В.И. Организационное поведение Издательство: Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К» 2018. – 272 стр.
81
профессионального труда и требуемых правил поведения. В состав средств
материального стимулирования включаются все виды денежных выплат,
применяемых в организации, и все формы материального неденежного
вознаграждения. Особая роль принадлежит заработной плате, которая для
многих является основным источником доходов, мощным рычагом управления
результативностью труда. Важной функцией оплаты труда является создание
материальной удовлетворенности работника. Помимо этого, размер заработной
платы является основным критерием по которому работники оценивают
организацию. Важной проблемой, связанной с неэффективной организацией
материального неденежного стимулирования персонала, является
уравнительное распределение льгот между работниками организации вне
зависимости от индивидуальных заслуг. Следует заметить, что, выстраивая
систему мотивации только на применении методов материального
стимулирования, компании ограничивают возможности своего влияния на
персонал. Дело в том, что его активность и долгосрочная заинтересованность в
эффективном труде являются следствием влияния факторов, возникающих в
значительной мере в сфере нематериального стимулирования. Эти факторы,
часто имеющие косвенный характер влияния на работника, тем не менее
обеспечивают удовлетворенность трудом и лояльное отношение к компании у
сотрудников. Отсутствие внимания или недостаточное внимание к
нематериальному аспекту трудовой мотивации приводит к негативным
проявлениям в поведении персонала. Поэтому средства материального
стимулирования организации дополняют нематериальными стимулами.
Методы нематериального стимулирования составляют неотъемлемую
часть эффективной системы мотивации и стимулирования персонала, так как
любой мотив трудовой деятельности имеет моральную подоплеку.
Нематериальное вознаграждение оказывает поддерживающее , подкрепляющее
влияние материальных стимулов. В совокупности с денежным
вознаграждением оно способствует росту результатов деятельности. Следует
заметить, что нематериальные стимулы эффективны в том случае, когда доход
82
работника высок и удовлетворяет его запросы. Направлениями
нематериального стимулирования персонала являются: моральное
стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование
свободным временем.
Моральное стимулирование труда – это регулирование поведения
работников на основе предметов и явлений, отражающих их общественное
признание и престиж. Суть регулирования базируется на передаче и
распространении информации о результатах, достижениях и заслугах
работников.
Организационное стимулирование - регулирование поведения работника
на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации.
Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к
участию в делах организации, предоставление им права голоса при решении
ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет
мотивация перспективой преобрести новые знания и навыки, что делает
работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в
завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в
предоставлении людям более важной, интересной, социально значимой работы,
соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими
перспективами должностного и профессионального роста.
Еще одной проблемой современного работника является нехватка
свободного времени. В связи с этим стало актуально использовать такой
важный стимул, как свободное время. Стимулирование свободным временем –
это регулирование поведения работника за счет изменения времени занятости.
Суть стимулирования заключается в предоставлении работнику возможностей
реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни,
здоровья и отдыха. Цель стимулирования свободным временем – это
поощрение работников за высокую производительность труда и достигнутые
успехи посредством предоставления особых условий занятости.
83
Для решения конфликтной ситуации мною был предложен компромисс.
Но как прийти к компромису друх противоборствующих сторон? Для этого
необходимо устроить переговоры. Они являются важным элементом делового
общения. Во время ведения переговоров происходит процесс поиска
совместных решений несколькии сторонами, которые имеют разные точки
зрения.
Начальные условия переговоров: взаимозависимость, неполный
антагонизм или неполное сотрудничество.
Параметры переговоров: предмет переговоров, объект торга или сфера
интересов, временные рамки, темп. Правильная оценка этих параметров и
контроль гарантируют наилучшие результаты переговоров.
Критерии эффективности переговоров: качество, эффективность процесса,
гармония. Гармоничными можно считать такие переговоры, когда сохраняются
дружеские отношения участников после переговоров.
Условия успешности переговоров: проведение четкой грани между
оппонентом и обсуждаемым вопросом; необходимость взглянуль на проблему
глазами порнера с учетом его психологических особенностей; акцент на
возможность удовлетворить какие-либо потребности человека или
организации, интересы которой он представляет, а не на его позиции;
совместная разработка альтернатив.
Действенные способы ведения переговоров предполагают, что человек
будет согласен стем, что говорит оппонент, будет готов изменить свое мнение,
но только в том случае, если это поможет разрешить конфликт и не
противоречит целям руководства, а так же будет готов отказаться от критики
оппонента, в том числе и от всего то, что будет затрагивать его самооценку и
чувство собственного достоинства. Любые переговоры уникальны. Каждый раз
это новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники. Но есть
кое-что общее: процесс переговоров, его организация, соблюдение условий,
принятых в деловом мире, взаимоотношения участников.
84
В конфликтной ситуации предприятии ООО «МК Юникорн» учавствовали
два отдела. Суть проблемы была рассмотрена. Для решения данной
конфликтной ситуации руководству предприятия было предложено провести
семинар, а так же для улучшения межличностных отношений сотрудников
организовать совметный досуг, который поможет сблизиться и лучше узнать
друг друга. В том числе, для лучшего понимания друг друга необходимо
провести переговоры. Это позволит узнать что беспокоит сотрудников,
определить недостатки в производстве и обсудить способы их исправления.
Переговоры помогут понять и разобрать проблемы и недоговоренности между
сотрудниками, прийти к компромису в спорных ситуацих. Для большей
мотивации сотрудников и улучшения психологического климата предлагаю
провести мотивацию коллектива с применением коучинг технологий. А для
профилактики возникновения конфликтных ситуаций групповую дискуссию и
создать фокус-группу.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Для улучшения психологического климата в коллективе ООО «МК
Юникорн» было предложено провести семинар на тему «Межличностные
отношения в коллективе и способы предотвращения конфликтов». Так же был
приглашен психолог, который проводил индивидуальные беседы с каждым
работником, после чего были проведены несколько занятий для всего
коллектива для укреплений отношений в коллективе, установлению и
поддержанию доверительных отношений, а так же занятие с возможностью
выразить свое мнение о работе и коллективе, рассказать, что устраивает,
радует, а что угнетает. Это занятие было проведено психологом для того, чтобы
в коллективе было меньше недосказанностей, люди смогли доверять друг
другу, не бояться высказывать мнение, а так же корректно и безконфликтно
уметь выслушать критику в свой адрес и постараться решить возникающие
проблемы без конфликта.
85
Так же для укрепления дружеских отношений в коллективе было решено
проводить раз в месяц совместно досуг в выходные дни. Для этого в
ближайшие выходные руководство предприятия решило организовать
посещение выставки современного искусства. В ходе проведения данного
мероприятия выяснилось, что примерно 30% сотрудников искусство вообще не
интересует, примерно 50% предпочитают искусство 17-19 века современному
искусству, и только 20% заинтересовались данной выставкой. Итог данного
мероприятия: коллектив обсуждал данную выставку и выразил желание
продолжить встречаться в неформальной обстановке.
Каждому члену коллектива было предложено обустроить свое рабочее
место по своему предпочтению, но не выходя за «рамки разумного».
Руководство предприятия предложило проводить собрания для решения
наиболее значимых вопросов, коллектив поддержал это предложение.
Для того, чтобы решить конфлитную ситуацию и прийти к
компромиссному решению было предложено провести переговоры. В ходе
ведения переговоров были обсуждены назревшие вопросы по производству,
выдвинуты предложения по их решению, в том числе по поводу документации.
Руководитель выслушал всех членов коллектива, обсудил с ними перспективы
развития, после чего некоторые участники предложили свои нововведения,
которые помогли бы улучшить процесс производства. В ходе переговоров было
решено пригласить компетентного специалиста для оценки качества этих
нововведений.
Для профилактики конфликтов было предложено провести групповую
дискуссию и организовать фокус-группу. Для выяснения основ конфликта
было предложено сначала организовать фокус-группу. Основной целью фокус-
группы является выяснение точек зрения каждого участника по обсуждаемому
вопросу. В процессе обсуждения каждый участник высказывает свою точку
зрения, объективно оценивает высказывания других участников, полагаясь на
свою осведомленность и опыт в данном вопросе. Ведущий оценивает ответы
участников, но такой метод не может привести к разрешению конфликтной