23
Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству,
достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение
в современных теориях «Y» и «Z» мотивации персонала [37; с.219].
Психология управления изучает поведение человека в процессе
общественного производства. Психологические методы управления играют
важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность
и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является
то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект,
чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал
сотрудника на решении конкретных производственных задач.
Психологическое планирование является новым направлением в работе
с персоналом по формированию эффективного психологического состояния
коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку
критериев эффективности производственной деятельности, обоснование
психологических нормативов, создание методов планирования социально-
психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами
психологического планирования являются [53; с.368]:
– формирование подразделений (групп) с учетом психологической
совместимости сотрудников;
– создание комфортного социально-психологического климата
в коллективе;
– формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии
организации;
– минимизация межличностных конфликтов;
– разработка моделей профессионального продвижения сотрудников
на основе психологической ориентации;
– рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации
персонала;
– формирование организационной культуры на основе норм поведения
и образов «эффективных» сотрудников.
24
Способы психологического воздействия являются важнейшими
составляющими психологических методов управления. Они обобщают
необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического
воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе
совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов
психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание,
вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение,
порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала,
просьба, совет и т.д.
Внушение представляет собой целенаправленное психологическое
воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи
обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.
Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии
на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия
психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.
Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника
или социальную группу путем личного примера руководителя или иного
лидера, образцы поведения которого являются примером для других.
Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого
сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса
(принятие согласованных решений, соревнование и т.п.).
Побуждение представляет собой позитивную форму морального
воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника
в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника,
его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной
работы.
Принуждение – это крайняя форма психологического воздействия
при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника
заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.
25
Осуждение является приемом психологического воздействия
на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм
коллектива или результаты труда, которого крайне неудовлетворительные.
Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой
психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть
коллектива.
Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только
в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти
или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях
категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде
легкой формы принуждения.
Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути
является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения
(бездеятельность, попытки хищения и т.п.).
Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда
сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан
с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание.
Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое
исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.
Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда
предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный
ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий
без возражений воспринять новую идею.
Намек – это прием косвенного убеждения посредством шутки,
иронического замечания и аналогии. По сути, намек обращается не к сознанию
и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет
собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять
его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.
Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать,
а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом
26
комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся
к конкретному сотруднику.
Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия
на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.
Просьба представляет собой весьма распространенную форму
неформального общения и является эффективным методом руководства,
так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение
и демонстрирует уважительное отношение к его личности.
Совет – это психологический метод, основанный на сочетании просьбы
и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений,
использование советов следует ограничить.
Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления
являются настроение, чувства и поведение.
Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное
переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности.
Чувство – это особый вид эмоциональных переживаний, носящих
отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной
устойчивостью.
Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека
с окружающей средой в виде эмоций. Различают: нравственные, эстетические,
патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств
выделяют эмоциональные состояния: умиротворения, причастности,
переживания, угрозы, ужаса.
Эмоции – это конкретные переживания тех или иных событий в жизни
человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического
состояния [53; с.140].
Современные российские экономические отношения не способствуют
поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе.
По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-
психологических методов управления на работу персонала, учитывая,
27
что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент
воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой
инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.
1.3 Психологические причины трудностей управления
Многие трудности в управлении имеют психологическую основу.
Начиная с первых десятилетий XX века, промышленные психологи долгое
время делали ставку на индивидуального работника. Впервые на зависимость
производительности труда от психологических факторов указал профессор
Гарвардского университета Г. Мюнстерберг [48; с.82]. Признавая заслугу перед
научным управлением Ф.Тейлора, он вместе с тем упрекал его в «безнадежном
психологическом дилетантизме».
Развивающаяся социальная психология и социология организации,
которые шли вперед параллельно, занимались многими важными проблемами,
которые способствовали учету возможностей работников (обучение персонала,
предотвращение травм, утомление и др.). Однако психологи упускали из вида
роль социальных факторов до тех пор, пока не были вынуждены обратить
внимание на «рабочие группы», как одно из реальных явлений социальной
психологии. Позднее их стали называть «малыми группами».
Изучением «малых групп» занимались психологи, социологи,
антропологи, психиатры, начиная с первого десятилетия XX века. Объектами
изучения были солдаты, учащиеся спецшкол и исправительно-трудовых
учреждений и иной контингент. Определенное значение в то время имела
работа З.Фрейда «Групповая психология и анализ Я». К изучению
эмоциональных и бессознательных процессов в психике человека начали
применять методы психиатрии.
Теория «малых групп» была перенесена в промышленность, в связи
с чем получили дальнейшее развитие социальная психология и индустриальная
социология. С феноменом «малых групп» в практике управления впервые
28
столкнулся оппонент Ф.Тейлора, основатель концепции «человеческих
отношений» Э.Мэйо. Однако теоретиком «малых групп» считался один
из учеников З.Фрейда, известный социолог Дж. Морено, который впоследствии
стал основателем социометрии.
Он читал, что самое важное для человека – это положение в группе.
Социометрические методы, которые предлагал Дж. Морено, применяются
и сейчас социологами и социальными психологами для получения
характеристик «малых групп». Упрек свой в адрес руководства предприятий
он относил к тому, что они не учитывают «социодинамический эффект» «малой
группы», как мощного фактора повышения производительности труда.
Дж. Морено показал, что следует объединить «человеческие отношения»
Э. Мэйо с феноменом «малых групп» для достижения положительных
результатов экономического характера, что, в конечном счете, по его имению,
могло бы заменить «марксистскую теорию революции».
Дальнейшее изучение «малых групп» было продолжено в 30-хх гг.
известным немецко-американским социальным психологом К.Левиным в связи
с исследованием явлений «групповой динамики». Приэтом ставилась вполне
реалистичная цель – применить последнее для достижения действий рабочих,
которые устраивали бы руководство предприятий, а также создатьиллюзию
«соучастия» работников в решении общепроизводственных задач, как писал
об этом позднее Дж. Морено [34; с.165].
Опыт работы различных организаций на протяжении десятилетий
со времени создания Дж. Морено социометрии доказало, что учет работы
«малых групп» исключает объединение рабочих, поскольку с разобщенными
группами работать не только легче, но и безопаснее.
Но дело заключалось не только в этом. По мере развития теории
и практики управления менялись и сами работники.
Изменился уровень квалификации рабочих, что стало основанием
для сближения их с людьми интеллектуального труда. Руководители, имевшие
на своих предприятиях умных и компетентных работников, третируя
29
их, совершали и совершают до сих пор большую ошибку. Эксперт группы
«Контакт и партнеры» М. Хакимов отмечает, что «…на российском рынке
вообще волчьи законы ведения дел» [57].
По сравнению с западными профессионалами, оставшимися без работы,
нам остается только мечтать, т.к. уровень защиты интересов у нас намного
ниже, чем за рубежом. В нашей стране почти отсутствует практика
аутплейсмента, т.е. трудоустройства уволенных работников. На Западе
это явление получило широкое распространение еще в 1970-х гг. Kaк
констатирует консультант по кадровому развитию компании
«Евроменеджмент» Е. Волкова, такая процедура используется более
чем в 50 странах мира [29; с.352].
Показательно, что специалисты в области аутплейсмента не только
принимают участие в поиске работы и переподготовке уволенных,
но и оказывают им психологическую поддержку. В частности, они помогают
изменить оценку создавшейся ситуации, т.е. снять стресс, рассмотреть
альтернативы, правильно сделать выводы и определить дальнейшую стратегию
поведения.
Конкретным примером такой деятельности является ситуация,
создавшаяся в малайском подразделении компьютерной корпорации «Омега»,
в которой было сокращено в 1996 г. около 700 работников. Управляющий
отделением этой компании У.Стюарт заверил, что бывшие сотрудники этой
компании будут трудоустроены при содействии специального центра,
входящего в структуру данной компании [57].
В последнее время в России аутплейсмент стал изредка появляться.
Так, в НК «Лукойл» уволенному работнику пытаются помочь
в трудоустройстве. В компании «Евроменеджмент» также известны случаи
аутплейсмента в отдельных банках. Это относится к некоторым руководителям,
которые не потеряли ответственности за своих бывших работников.
Показательным является тот факт, что в некоторых компаниях
с иностранными руководителями, находящимися в России, возникают
30
конфликтные ситуации в связи с предстоящими увольнениями. Причем
иностранцы относятся к российским работникам как к неквалифицированной
рабочей силе, с которой можно не считаться. Консультанты
«Евроменеджмента» приходят к выводу, что наши российские работники
не могут активно отстаивать свои интересы.
С одной стороны, своим неправильным отношением к персоналу
управляющие приводят его в состояние неудовлетворенности трудом. С другой
стороны, такая политика руководства организациями приводит к тому,
что все квалифицированные и неудовлетворенные рабочие при первом удобном
случае стараются покинуть предприятие, найти новое место с надеждой
в будущем проявить свои способности и удовлетворить свои социальные
потребности.
Современные руководители боятся того, что образованные рабочие могут
познать тайны управления организацией и стать конкурентами своим
управляющим. Культурный и технический уровень рабочих и их униженное
положение внутри организации являются определенным ограничителем
эффективной деятельности организации.
Как отмечал известный американский ученый Р.Лайкерт [47; с.18],
рабочий согласен получать меньше в деньгах, чем отказаться от возможности
высказывать свои мысли по поводу работы. Здесь можно отметить стремление
рабочего проявить свой интеллектуальный потенциал, т.е. определенным
образом самореализоваться.
Отсутствие «менеджерского отношения» у персонала к труду,
в чем упрекают его руководители, и отчужденность каждого отдельного
работника приводит и к отчужденности к системе, порождающей это явление.
В таких условиях персонал становится отрицательно мотивированным к своей
работе. У руководства в этой связи появляется проблема, как заставить рабочих
почувствовать, что он может стать участником в управлении предприятием.
Но эта проблема сопряжена с другой – не давать рабочим реальных прав
в управлении. Психологический смысл ее сводится к тому, что индивидуальная
31
мотивация работника меняет свою модальность, а сам работник становится
объектом манипулирования со стороны руководства.
На некоторых предприятиях рабочим иногда все же позволяют
участвовать в решении мелких текущих задач предприятия. Например,
им разрешают присваивать разряды, разрабатывать правила внутреннего
распорядка, составлять графики отпусков, обсуждать меры по борьбе
с выпуском бракованной продукции и т.п. Нельзя сказать, что эти вопросы для
персонала не являются важными. В определенной мере они могут
способствовать созданию нормального психологического климата
в организации. Такая сознательная стратегия поведения руководства
по отношению к работникам до некоторой степени снижает возможность
возникновения конфликтов как в деловой и профессиональной сфере,
так и в межличностном взаимодействии.
Относительно участия рабочих в принятии решений, управляющие до сих
пор считают, что «пускай рабочий думает, но не решает!». Для руководства
предприятия важен не материальный эффект, а психологический, когда
информация, предназначенная рабочим, относительно успеха организации
ведет к «идентификации человека с организацией», внушая ему чувство
партнерства.
Как отмечают современные исследователи проблем психологии
организаций профессора Д. Кац и Р. Кан, «Если у рабочих нет известной
свободы в решениях, участие может стать неэффективным или превратиться
в бумеранг. Если их заставляют тратить время и энергию на обсуждение
пустяков, в то время как важные вопросы остаются под запретом, это может
их только привести в ярость» [55; с.286].
Руководители очень боятся, чтобы работники не выносили за пределы
предприятия информацию о делах компании и не передавали бы секреты
конкурентам. По этой причине руководители являются монополистами
информации, на основе которой принимаются нужные решения.
32
В истории управления компаниями известны случаи, когда руководство
допускало хотя и малое, но все же участие рабочих в выработке решений.
Но от этого руководители быстро отказались, поскольку это участие было
чревато серьезными отрицательными для производства последствиями.
Результатом этого явилось возвращение к прежним авторитарным методам
управления.
Многое из того, что знает персонал о работе техники на предприятии,
скрывается от руководства, чтобы использовать эти знания в своей «битве»
против повышения норм выработки. Между рабочими и администрацией идет
нескончаемая «тихая война», которая снижает эффективность деятельности
всей организации.
Развитие промышленности привело к тому, что ряд ученых пришел
к выводу о том, что социальные конфликты приводят человека к состоянию
кризиса личности, к потере смысла, волнению и т.д.
Здесь обнаруживается явная отрицательная связь между урбанизацией
общества и психологией человека. Сталкиваясь с трудностями в управлении
рабочими, руководители среднего звена пытаются переложить их на плечи
мастеров.
Для руководства мастер представляет определенную ценность, поскольку
он ближе всех по своему социальному положению приближается к рабочим
и поэтому может найти с ними общий язык. Но одновременно с этим мастер
предан интересам верхушки предприятия. Умные мастера в случае
необходимости находят подход к персоналу. Например, они могут
распределить работу таким образам, чтобы она в большей степени
соответствовала бы способностям рабочих. Кроме того, мастера разрешают
меняться работами при монотонных операциях. От этого рабочие трудятся
с большим удовлетворением, а предприятие от этого извлекает дополнительные
доходы.
Предприятия вкладывают большие деньги за обучение мастеров, чтобы
они вели правильную политику по отношению к рабочим. По рекомендациям