46
Задачи:
1) изучить благоприятность психологического климата в
организации,
2) исследовать уровень агрессивности среди членов организации,
3) выявить уровень конфликтности среди членов организации.
При изучении вышеуказанных характеристик были использованы
следующие методики:
Исследование психологического климата в производственной группе
проводилось с помощью опросника В.В. Шпалинского и Э.Г. Шелест
48
. Опросник содержит две колонки противоположных по смыслу суждений.
Итоговые показатели психологического климата находятся в
диапазоне от 65 до 13 баллов
42-65 баллов - высокий уровень благоприятности психологического
климата;
31-41 балл - средний уровень благоприятности;
20-30 баллов - низкий уровень благоприятности.
Методика диагностики агрессивности (А. Ассингер)
49
позволяет
определить является ли человек достаточно корректным в отношениях со
своими коллегами и легко ли ему с ними общаться. Для большей
объективности результатов данную методику можно давать проводить
респондентам, которые будут отвечать на вопросы друг друга, то есть,
проводя взаимооценку. Это поможет узнать насколько верна их самооценка.
Тест содержит 20 ситуаций, в которых представлены 3 варианта поведения.
Исследуемый выбирает как ответ только один. Номер ответа означает
соответствующий балл. В дальнейшем баллы суммируются и определяется
уровень агрессивности личности.
48
Фетискин, Н. П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп: учебное
пособие / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. - М.: Психотерапия, 2009. – С. 199. С. 56.
49
Психологический практикум: Диагностика агрессивного поведения/ Отв. ред. Н. Н. Палагина: Кыргызско–
Российский Славянский университет. – Бишкек, 2002 г. – С. 100.
47
Диагностика конфликтности членов организации проводилась с
помощью опросника «Оценка уровня конфликтности» по адаптированный
вариант методики В. Бойко
50
. Тест можно использовать в групповом
варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты
времени - не более 15-20 минут. Данная методика содержит набор ситуаций,
в которых представлены 4 варианта поведения.
Исследуемый выбирает как ответ только один. Каждый из вариантов
поведения имеет соответствующий балл. В дальнейшем баллы суммируются,
и определяется уровень конфликтности личности. Количество баллов,
набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности
у него тенденции к содействию возникновению и развитию конфликта.
Итоговый показатель может находиться в диапазоне от 9 до 36 баллов. При
этом, чем выше итоговый показатель, тем ниже уровень конфликтности:
9-19 баллов - высокий уровень;
20-25 баллов - средний уровень;
26-36 - низкий уровень.
Второй этап исследования.
Цель данного этапа состояла в обобщении полученных на первом
этапе результатов и исследование направлений по формированию
благоприятного социально-психологического климата в АО «НПК
«НИИДАР». Исследование психологического климата в производственной
группе проводилось с помощью опросника В.В. Шпалинского и Е.Г. После
обработки результатов исследования данные были занесены в таблицу (табл.
3). Анализ результатов по проведенной методике обнаружил, что 11% (5
человек) исследуемых оценивают благоприятность психологического
климата на низком уровне.
50
Бойко В. В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и других. М., 1999. – С. 120.
48
Таблица 3
Результаты исследования благоприятности психологического
климата в организации
Уровень благоприятности
психологического климата
Количество человек
% показатель
высокий
5
11
средний
28
61
низкий
13
28
Члены коллектива, которые показали низкие результаты в этой
методике требуют повышенного внимания со стороны психолога, ведь они
могут чувствовать себя не комфортно в данной организации. Всего среди
исследуемых тех, кому присуща оценка психологического климата в
организации на среднем уровне - 61% (28 человек). Несколько меньшее
количество членов обследуемого коллектива с высоким уровнем данной
характеристики - 28% (13 человек).
Полученные данные представим в виде круговой диаграммы – рис. 4:
Рис. 4 - Соотношение уровней благоприятности
психологического климата в организации
Методика диагностики агрессивности (А. Ассингер) позволяет
определить является ли человек достаточно корректным в отношениях со
своими коллегами и легко ли ему с ними общаться.
По данным исследования было определено количество лиц с
соответствующим уровнем агрессивности (табл. 4).
11%
61%
28%
высокий
средний
низкий
49
Таблица 4
Результаты исследования уровня агрессивности среди членов
организации
Уровень агрессивности
Количество человек
% показатель
низкий
0
0
средний
17
37
высокий
29
63
Изобразим данные исследования в виде гистаграмы – рис. 5:
Рис. 5 - Соотношение уровней агрессивности членов
коллектива
После обработки данных исследования выявлено, что 37% (17
человек) обследуемых имеют средний уровень выраженности
агрессивности. Люди, которые имеют средний уровень агрессивности,
являются наиболее успешными в жизни, поскольку они имеют достаточное
объективное достоинство и самоуверенность.
Большее количество испытуемых, а именно 63% (29 человек) имеют
высокий уровень агрессивности. Это свидетельствует о том, что они
нередко бывают неуравновешенными и слишком жестокими по отношению
к другим людям. Такие люди надеются добраться до вершин, рассчитывая
на собственные методы и получить успех, жертвуя интересами
0
5
10
15
20
25
30
низкий средний высокий
количество человек
50
окружающих. Те, кто имеют низкий уровень агрессивности в отношениях
являются слишком уступчивыми, что обусловлено недостаточной
уверенностью в собственных силах и возможностях, но таких лиц среди
обследуемых нет. Диагностика конфликтности членов организации
проводилась с помощью опросника «Оценка уровня конфликтности» по
адаптированный вариант методики В. Бойко, что помогает выявить не
только уровень конфликтности личности, а и понять способствует ли сам
исследуемый возникновению конфликта.
По данным исследования (табл. 5). Было выявлено, что большинству
обследуемым присущ средний уровень конфликтности.
Таблица 5
Результаты исследования уровня конфликтности среди членов
организации
Уровень
конфликтности
Количество человек
% показатель
высокий
12
26
средний
23
50
низкий
11
24
Соотношение уровней конфликтности среди членов коллектива
изобразим графически – рис. 6:
Рис. 6 - Соотношение уровней конфликтности членов
организации
Из представленных на диаграмме данных видно, что больше всего
среди участников тестирования со средним уровнем конфликтности - 50%
26%
50%
24%
высокий уровень
средний уровень
низкий уровень
51
(23 человека). Такие люди тактичные и миролюбивые, ловко уходят от
споров и конфликтов, избегают критических ситуаций на работе и дома, а
также способны противостоять обострению отношений в коллективе.
Те, кто имеют низкий уровень конфликтности в отношениях
являются слишком уступчивыми, что обусловлено недостаточной
уверенностью в собственных силах и возможностях. Их доля среди
исследуемых составляет 24% (11 человек). К тому же пассивность,
стремление уйти от проблем, возникающих в коллективе, невольно делает
их косвенным виновником конфликтов и конфликтных осложнений.
Участники коллектива, которые имеют высокий уровень
конфликтности, а таких среди опрошенных 26% (12 человек), нередко
бывают неуравновешенными, слишком жестокими по отношению к другим
людям и являются трудными в общении. Такие люди порой идут на
конфликт ради дела, «из принципа», надеются добраться до вершин
рассчитывая на собственные методы и получить успех, жертвуя интересами
окружающих.
Труд менеджера среднего звена в сфере внешней торговли − это,
прежде всего работа с людьми. Поэтому он должен обладать в высшей
степени способностью привлекать к себе людей, быть доступным,
общительным и харизматичным. Привлечь к себе людей можно тактичным,
благожелательным отношением к ним, стремлением строить свои
отношения с ними на основе равноправия мнений. Подлинный
демократизм, деловое отношение к предложениям и замечаниям, чуткость и
такт в работе с подчиненными − все это создает тот необходимый для
эффективной деятельности внешнеторговой организации социально-
психологический климат в коллективе единомышленников, который
способствует развитию самосознания и творческой активности всех
участников делового взаимодействия.
В повседневной работе с сотрудниками своего подразделения, а так
же во время деловых встреч с зарубежными партнерами, проведения
52
коммерческих переговоров и протокольных мероприятий от менеджера
среднего звена требуются навыки делового общения, умение
психологическими средствами воздействовать на делового партнера,
разбираться в людях, а также такие личностные качества, как
наблюдательность, хорошая память, быстрое ориентирование в обстановке,
готовность в экстремальных ситуациях проявлять выдержку, такт,
профессионально грамотно предотвращать (а если надо, то и разрешить)
конфликтные ситуации, что непосредственно способствует развитию
лидерского потенциала управленца.
Вначале приведем социально-демографические характеристики
выборки исследования – приложение 3. В выборке было больше мужчин, чем
женщин, при этом 80% процентов из них были возрастом от 26 до 45 лет.
При этом среди коллектива АО «НПК «НИИДАР» филиала в г. Выборг 15
процентов имеют ученую степень и 80% с высшим образовательным
уровнем.
Наиболее важные факторы, которые определяют психологический
климат АО «НПК «НИИДАР» – стиль управления и система подбора и
расстановки руководителей. На атмосферу в АО «НПК «НИИДАР»
оказывают влияние личностные качества начальника, методы управления и
индивидуальные особенности членов команды менеджеров АО «НПК
«НИИДАР».
От них зависит степень делегирования полномочий, стандарты
подбора кадров, особенности системы поощрений и наказаний, уровень
информированности персонала о целях и планируемых изменениях,
возможность продвижения по службе, специфика организации основных
бизнес-процессов в АО «НПК «НИИДАР».
Формирование и усовершенствование социально-психологического
климата – это непрерывная работа руководителей любого ранга в АО «НПК
«НИИДАР». Создание благоприятного климата в АО «НПК «НИИДАР»
является задачей не только ответственной, но и творческой, которая требует
53
определенных знаний, навыков, умения предвидеть вероятные ситуации во
взаимоотношениях членов коллектива.
Среди выделенных проблем психологического климата АО «НПК
«НИИДАР»:
- отсутствие программ оптимизации межличностных отношений в
таком большом коллективе;
- низкое регулирование и оптимизация корпоративной культуры
коллектива, что снижает психологический климат АО «НПК «НИИДАР»
54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ
РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ
БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ТРУДОВОМ
КОЛЛЕКТИВЕ АО "НПК "НИИДАР"
3.1 Социально-психологический тренинг коррекции
межличностных отношений
Сплоченность в управленческих командах проектов АО "НПК
"НИИДАР", удовлетворенность работников своим местом в нем во многом
зависит от их социально психологической совместимости. Ее основу
составляет схожесть темпераментов членов коллектива и соответствие их
моральных и профессиональных качеств.
При изучении социально психологического климата в управленческих
командах проектов АО "НПК "НИИДАР" нужно понимать, что на него
оказывают непосредственное влияние не только методы руководства,
дисциплина, совместимость людей, но и степень их участия в управлении
командой. Для изучения социально психологического климата в команде
проекта АО "НПК "НИИДАР" необходимо решить следующие задачи:
- определить эмоциональное отношение членов команды к роду своих
занятий в целом;
- выявить характер взаимоотношений между работниками в
коллективе;
- уточнить характер отношений между руководителями и
подчиненными;
- выяснить степень удовлетворенности работников служебно-
бытовыми условиями организации труда;
- определить, насколько сотрудники удовлетворены материальными
стимулами поощрения труда.
55
После получения всех ответов будет очевидна проблема, с которой
руководству необходимо работать. Для этого необходимо выбрать метод
исследования, с помощью которого будет осуществляться сбор информации.
Любой из планов действий по восстановлению морального климата в
команде АО "НПК "НИИДАР" должен включать следующее:
- Эффективно общайтесь. Если проектный менеджер не умеет или не
находит времени общаться, это может привести к печальному опыту.
Команды с плохим моральным климатом также имеют тенденцию
ухудшения внутренних коммуникаций. Пресекайте слухи и не позволяйте
накапливаться домыслам. Насколько это возможно, делитесь всей
информацией по статусу проекта и о всем другом, что может как-то повлиять
на команду.
- Хвалите и поощряйте. Когда люди в Вашей команде работают
хорошо, позаботьтесь о том, чтобы они знали об этом. При хорошей работе
люди ждут чаще всего не денег или подарков, а простого признания в виде
похлопывания по плечу со словами похвалы со стороны руководителя.
Поощряйте хорошую работу как официально, так и не официально, но всегда
старайтесь это сделать так, чтобы о похвале или поощрении узнавала
остальная команда.
- Установите ясные ожидания. Люди должны четко понимать, чего от
них ждут, а также знать, какие трудности им предстоит преодолеть.
Убедитесь, что при распределении работ Вы даете четкие инструкции, и все
понимают, каких результатов ждут от их работы.
- Не перегружайте команду. Пытаясь улучшить моральный климат,
будьте осторожны, чтобы не слишком перегрузить команду. Зафиксируйте
остаток работ до завершения проекта, исключите все посторонние работы и
отложите работу, которую можно сделать после поставки основных
результатов.
- Управляйте изменениями. Следите за тщательным управлением
содержанием проекта и постарайтесь в максимальной степени отложить все