44
других случаях порицание воспринимается как менторское назидание,
которое можно выслушать, но которому не нужно следовать.
Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное
исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении
команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и
побудительные разновидности команд. Первые - направлены на немедленное
торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым
спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком.
Вторые - нацелены на включение поведенческих механизмов людей.
Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания.
Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго
направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность
этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без
возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел
характерно для многих ситуаций в жизни.
Комплимент нередко смешивают с лестью. Лесть приятна далеко не
каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Комплимент никого не
обижает, он всех возвышает.
Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия
на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение.
Просьба является весьма распространенной формой общения между
коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во
взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за
советом к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах
выполнения работы. Просьба руководителя является эффективным методом
руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное
распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.
Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и
убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег.
45
Итак, социально-психологические методы представляют собой тонкий
инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека,
на формирование СПК. Искусство управления людьми заключается в
дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из
перечисленных выше.
Выводы по главе 1
Социально-психологический климат в организации является сложным
феноменом, интегральной оценкой, относительно устойчивым
психологическим настроем членов коллектива, проявляющимся в отношении
сотрудников друг к другу, своему труду и его целям, к организации в целом,
внешнему окружению (клиенты, партнеры, конкуренты), к событиям
прошлого, настоящего и будущего. СПК проявляется в поведении,
коммуникациях, эмоциях, мнениях, отношении.
СПК формируется под воздействием различных систем и подсистем
(корпоративная культура, национальная культура, индивидуальные ценности
членов коллектива). На его формирование оказывают влияние объективные
факторы (положение компании, бизнес-процессы, в том числе HR, условия
труда) и субъективные факторы: социально-психологические факторы
(руководство и лидерство, командообразование), индивидуально-
психологические (особенности каждого члена коллектива и руководителя).
СПК оказывает существенное влияние на эффективность организации,
продуктивность каждого члена коллектива, ощущение индивидуального
благополучия (или неблагополучия).
Основные особенности феномена СПК: зависимость от влияния
социальных систем более высокого уровня: корпоративной культуры,
социально-экономических отношений в обществе, зависимость от
предметно-технологической среды организации, а также от индивидуальных
особенностей индивидов, входящих в систему, их отношений к себе,
коллегам, труду и организации, физических и социально-демографических
46
факторов. Методы диагностики СПК включают в себя весь спектр
исследовательских инструментов: от слабо влияющих на объект изучения
(наблюдение, изучение документов), до формирующих фокус-групп.
Методы управления СПК достаточно разнообразны, как и влияющие
факторы: от достаточно далеких от социальной психологии и простых
(изменение бытовых условий труда) до сложных изменений бизнес-
процессов (в первую очередь HR технологий), настройки внутренних
коммуникаций, применение социально-психологических методов (групповые
обсуждения, убеждения, сплочение) и индивидуальных психологических
методов (мотивация, просьба).
47
Глава 2. Анализ методов управления психологическим
климатом в ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС»
2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ
ЭС»
ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС» занимается розничной продажей
одежды итальянского производства сегмента up middle на территории РФ.
Основной зарегистрированный вид деятельности: оптовая и розничная
торговля одеждой и обувью под брендом «Liu Jo». Офис компании
расположен в Москве.
Компания принадлежит зарубежным собственникам, управляющей
компанией является общество с ограниченной ответственностью «Ич
менеджмент», зарегистрирована 23 ноября 2015 года. Компания, имеющая
бренд «Liu Jo», была создана 1995 году в Италии, в Милане, как семейное
производство одежды высокого уровня для среднего класса. Этот молодой
бренд успел завоевать популярность не только в Риме, но и в Женеве, Токио,
Варшаве, Лондоне и Москве. На сегодняшний день открыто более 400
бутиков и 5000 точек продаж в мире. Талант итальянских дизайнеров —
основателей всемирно известного бренда по достоинству оценили не только
покупатели, но и модные критики. Главным секретом успеха является
соблазнительный итальянский стиль с присущей ему оригинальностью.
Созданная компанией одежда сочетает в себе романтичность и
выразительность, к тому же она практичная и удобная для регулярного
ношения.
Основное конкурентное преимущество: качественная одежда,
несколько линий коллекций, изделия - подчеркивающие естественную
красоту женщин. В структуре коллекций присутствует одежда для
повседневной носки, одежда для церемоний, для активного образа жизни,
отдыха, а также парфюмерия, часы и бижутерия.
48
Клиентский сервис соответствует международным стандартам.
Ценовая политика – товары сегмента Up middle.
В России бренд присутствует с 2015 года, продажа осуществляется в
Москве и регионах в нескольких форматах: моно-магазины, корнеры,
мульти-магазины, а также интернет-платформы.
На данном этапе подготовлены к открытию два монобрендовых
магазина прямой розницы, в Санкт-Петербурге и Краснодаре. В апреле 2019
года в Москве открыта точка продаж формата корнер в ТЦ «Цветной».
Основная цель ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС» - создание с нуля сети
собственных магазинов розничной торговли в российских городах,
оцененных как перспективные, с соответствующим потенциалом рынка, на
основании стандартов розничной торговли итальянского производителя, с
учетом особенностей российского рынка розницы одежды и российского
рынка труда.
Вспомогательные бизнес- функции (бухгалтерия, юриспруденция,
кассовая отчетность, безопасность, HR) выведены за контур компании на
аутсорсинг.
Маркетинг, мерчендайзинг, страхование реализуются по стандартам
Итальянского производителя. Менеджмент выстраивается с учетом
требований стандартов итальянской стороны и реалий российского рынка.
Все действия генерального директора согласовываются с итальянским
руководством.
Учредительные документы организации: Устав. Уставный капитал
составляет 810 тысяч рублей.
В ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС» разработаны Положения об отделах,
должностные инструкции на продавцов, директоров магазинов.
Организационная структура ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС»
дивизиональная (рис. 2).
49
Ассистент директора Ассистент директора Ассистент директора
магазина магазина (2 ставки) магазина
Рисунок 2. Организационная структура ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ
ЭС»
HR функции переданы на аутсорсинг. Фактически управление
персоналом находится в компетенции генерального директора и директоров
магазина.
Генеральный директор
ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС»
Директор магазина
«Liu Jo» «Цветной
ТЦ» (Москва)
Директор магазина
«Liu Jo» «Галерея»
(Санкт-Петербург)
Директор магазина
«LiuJo” «Красная
площадь»
(Краснодар)
Продавец-
консультант
(3 ставки)
Продавец-
консультант
(2 ставки)
Продавец-
консультант
(2 ставки)
Менеджер по
оптовым продажам
(2 чел.)
Продавец-кассир
Продавец-кассир
(2 ставки)
Инженер
Визуальный
мерчандайзер
50
За периметром организации остаются вспомогательные службы
(бухгалтерия, юристы, безопасность, HR, кассовое обслуживание и пр.),
находящиеся на аутсорсинге. Это дает возможность сосредоточить усилия
руководства на выполнении профильных задач – продажи, однако на данном
этапе развития организации коммуникации генерального директора с
подрядчиками и головной итальянской компанией отнимают существенную
часть рабочего времени директора.
Существенный вклад в деятельность компании на данном этапе
вносят итальянские партнеры, от решения которых зависит выполнение
практически каждой задачи. Учитывая, что есть кросс-культурные различия
деловой коммуникации, деятельность компании несколько затруднена:
чрезмерно узкая специализация сотрудников итальянской компании и
нежелание участвовать в решении проблем по смежным вопросам приводит к
замедлению принятия решения нестандартных организационных вопросов.
Отсутствие желания работать сверх рабочего времени, нежелание
прислушиваться к мнению российских коллег (уверенность в своих знаниях
об особенностях ведения бизнеса в России при отсутствии опыта открытия
магазинов и ведения розничных продаж в России), сосредоточенность на
показателях прибыли затрудняют совместную деятельность по организации
открытия магазинов.
Стиль управления – демократический, источник власти – экспертиза.
Корпоративную культуру в организации на данном этапе можно
охарактеризовать как предпринимательскую, с элементами органической
(семейной) и бюрократической.
51
2.2. Анализ управления персоналом организации
По штатному расписанию (Приложение 2) в ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ
ЭС» числится двадцать сотрудников на полной ставке и один сотрудник
(инженер) на 0,125 ставки.
В московском подразделении (Цветной ТЦ): пять человек, из них 1
директор магазина, 1 ассистент директора магазина, 3 продавца-
консультанта.
В Санкт- Петербурге (обособленное подразделение LIU JO (Галерея):
девять человек, из них 1 директор магазина, 1 менеджер по оптовым
продажам, 1 мерчендайзер, 2 ассистента директора магазина, 2 продавца-
консультанта, 1 продавец-кассир, 0,125 ставки инженер.
В Краснодаре (обособленное подразделение LIU JO (Красная
площадь): семь человек, их них 1 директор магазина, 1 ассистент директора
магазина, визуальный мерчендайзер, 2 продавца-кассира, 2 продавца –
консультанта.
Генеральный директор компании – руководитель с более чем 15-
летним успешным опытом работы в области оптово-розничных продаж
итальянской одежды на российском рынке, обладает степенью МВА.
Анализ кадрового состава показал соответствие компетенций
персонала (образование, общий стаж работы и стаж работы по
специальности) задачам организации (Приложение 3).
Все директора магазинов (три сотрудника) имеют высшее профильное
образование (экономика, управление), обладают опытом работы в
управлении в области fashion industrial розничной торговле брендированной
одежды в международных компаниях от 4 лет (требования вакансии – от 3
лет), знанием иностранных языков (английский или итальянский) на уровне
advanced с соответствующей сертификацией (Certificate of Advanced English).
Двое из директоров проживали и работали в европейских странах от 5 лет.
52
Возраст директоров – от 33 до 50 лет. Двое директоров обладают степенью
МВА, один – в процессе получения степени МВА.
Ассистенты директоров (три сотрудника) имеют опыт работы по
специальности (управление розничными продажами в сегменте up middle от
2 до 7 лет (требования вакансии - от 2 лет), обладают знаниями языков
advince и up intermediate; имеют высшее образование; возраст 27-35 лет.
Продавцы-кассиры и продавцы – консультанты имеют образование не
ниже среднего специального, один сотрудник – с высшим образованием.
Опыт работы по специальности от 1 года (требования вакансии – от 1 года),
более 80% продавцов обладают опытом работы свыше 2 лет.
Визуальные мерчендайзеры (два человека) имеют высшее
образование (дизайн, конструирование одежды), опыт работы не менее 5 лет
по специальности. Знание языков на уровне up intermediate; возраст менее 30
лет.
Менеджер по оптовым продажам обладает высшим образованием,
опытом работы по специальности 4 года.
Кадровый состав соответствует целям и задачам организации на
данном этапе, обладают ресурсом для повышения квалификации и развития.
Вынесение вспомогательных служб за периметр организации
позволяет высшему руководству сосредоточиться на сотрудниках,
выполняющих «профильную» деятельность (розничную торговлю). Однако
значительное отвлечение усилий руководства на данном этапе на
согласование деятельности всех служб, а также на согласование
деятельности с головной организацией, итальянскими партнерами, снижает
эффективность аутсорсинга.
Функции управления персоналом, разнесенные между аутсорсинговой
компанией и руководством ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС», фактически
оказываются вне контура управления, что несет риски для эффективности
управления человеческими ресурсами. Основополагающие документы –
53
положение о персонале, должностные инструкции, регламенты по
процедурам не разработаны или находятся на стадии разработки и
согласования, носят, скорее, формальный характер. Это область
ответственности аутсорсинговой компании. Системы обучения и развития,
управления карьерой, оценки также не разработаны. HR аналитика на
данном этапе фактически отсутствует, стратегия развития человеческих
ресурсов не разработана.
Фактически в ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС» реализуются следующие
функции управления персоналом: отбор персонала, адаптация, мотивация,
обучение, оценка эффективности. Внедряется система KPI. Постановка
ключевых задач и контроль их выполнения осуществляется генеральным
директором, частично дистанционно (набор персонала, организация
обучения). Функции непосредственного управления социально-
психологическим климатом в коллективах обособленных подразделений
осуществляют директора магазинов. Директора магазинов также реализуют
функцию адаптации набранного персонала и наставничества.
Подбор персонала осуществлялся с привлечением рекрутинговых
агентств. Поиск персонала был значительно затруднен, поскольку персонала
на рынке с требуемыми компетенциями в регионах присутствия мало (для
кандидатов на позиции руководителей и ассистентов необходимо знание
английского или итальянского языка, помимо релевантного опыта в
розничных продажах в сегменте up middle). Среди резюме продавцов,
представленных на рынке труда в Санкт- Петербурге и Краснодаре, также
непросто подобрать кандидатов с подходящим профилем компетенций. Одно
из ключевых требований – обладание высокоуровневыми
коммуникативными качествами – умение общаться с покупателем middle и
up middle сегмента, а также владение программой 1С. Метод head hunting
также малорелевантен, поскольку предложение по зарплате - по среднему
региональному уровню.