34
Динамика изменения среднесписочной численности персонала
ООО «ТКК» по стажу работы
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Абс. откл.
2017-
2016, чел.
Абс. откл.
2018-2017,
чел.
Менее 2
21
21
22
0
1
От 3 до 5
20
22
25
2
3
От 6 до 8
2
2
2
0
0
Более 8
1
1
1
0
0
Итого
44
46
50
2
4
Таким образом, за анализируемый период уменьшилось количество
работников со стажем работы менее 2 лет на 1 чел., со стажем от 3 до 5 лет
выросло на 5 чел. Остальные группы остались без изменений. Наибольший
удельный вес в 2018 году занимали работники со стажем работы от 3 до 5 лет.
Необходимо отметить, что директор ООО «ТКК» применяет
авторитарный стиль руководства. Авторитарный стиль руководства – метод
управления, при котором почти абсолютное большинство решений принимает
лидер, а вклад группы в руководство минимален.
Руководители, склонные именно к такому методу, обычно решают на
основе только своего опыта, доверяя своему суждению. Советы со стороны
управляемых практически не принимаются. Авторитарный стиль управления
предполагает приближающийся к диктаторскому уровень контроля.
Поскольку авторитарные лидеры принимают решения,
не посоветовавшись с коллективом, людям может не понравиться, что они
не имеют возможности привнести в процесс работы группы новые идеи.
Исследователи также обнаружили, что авторитаризм часто приводит к
отсутствию творческих решений текущих задач, что может, в конечном счете,
оказать негативное влияние на производительность группы.
Несмотря на то, что в самом авторитарном стиле управления уже
заложены некоторые потенциальные «ловушки», руководители могут научиться
использовать элементы этого стиля с умом. Например, авторитарный стиль
может эффективно использоваться в ситуациях, когда лидер — наиболее
опытный и квалифицированный член группы либо тот, кто имеет доступ
35
к информации, которой другие члены группы не могут обладать.
Указанные недостатки текущего стиля руководства директора могут
приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Для разрешения
конфликтов директор ООО «ТКК» применяет стратегию уклонения от
конфликта или принуждения.
Уклонение также называют уходом от конфликта. В данном случае
участники конфликта по причине нежелания портить с кем-то отношения
начинают убеждать себя в том, что проблемы не существует. Часто они
начинают ущемлять самих себя в каких-либо интересах. Многие тешатся
надеждой, что все закончится само собой.
Способы разрешения конфликтов различны, а уклонение является,
пожалуй, наименее эффективным из них. Иногда разрешение происходит с
принуждением. В данном случае начальник отдела организации торгов начинает
ставить свои интересы выше интересов всех остальных. Если другая сторона по
каким-то причинам не заинтересована в отстаивании своих позиций, то
конфликт будет исчерпан.
Показатели движения персонала ООО «ТКК» представлены в таблице 8.
Таблица 8
Показатели движения персонала ООО «ТКК» за 2016-2018 гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Абс. изм.,
2017-2016
Абс. изм.,
2018-2017
Численность персонала
на начало года, чел.
43
45
47
2
2
Приняты на работу, чел.
2
2
8
0
6
Выбыли, в том числе
по собствен. желанию,
чел.
0
0
2
0
2
за нарушение трудовой
дисциплины, чел.
0
0
0
0
0
Численность персонала
на конец года, чел.
45
47
53
2
6
Среднесп. численность
персонала, чел.
44
46
50
2
4
Коэф. оборота по
приему работников
0,05
0,04
0,16
-0,01
0,12
Коэф. оборота по
выбытию работников
-
-
0,04
-
-
Коэф. текучести кадров
-
-
0,04
-
-
36
Из таблицы 8 видно, что текучесть кадров за 2016-2018 гг. увеличилась
на 0,04 (0,04-0=0,04). Причинами служит наличие неудовлетворенности
персонала, которая может приводить к конфликтам.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ТКК»
представлен в таблице 9.
Таблица 9
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов
ООО «ТКК» за 2016-2018 гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Абс. изм.,
2017-2016
Абс. изм.,
2018-2017
Объем продаж, тыс.
руб.
17351,00
18190,00
19151,00
839,00
961,00
Численность
персонала, чел
44,00
46,00
50,00
2,00
4,00
Количество дней
отработанных 1
работником, дн.
210,00
225,00
235,00
15,00
10,00
Сред.
продолжительность
раб. дня, час.
7,60
7,80
7,60
0,20
-0,20
Выработка годовая,
тыс. руб.
394,34
395,43
383,02
1,09
-12,41
Выработка дневная,
тыс. руб.
1,88
1,76
1,63
-0,12
-0,13
Выработка часовая,
тыс. руб.
0,25
0,23
0,21
-0,02
-0,01
Трудоемкость, чел.-
дн.
0,53
0,57
0,61
0,04
0,04
Трудоемкость, чел.-
час.
4,05
4,44
4,66
0,39
0,22
Таким образом, за анализируемый период произошли следующие
изменения:
годовая выработка снизилась с 394,34 до 383,02 тыс. руб. в связи с
ростом численности персонала;
дневная выработка снизилась с 1,88 до 1,63 тыс. руб. по причине
снижения годовой выработки и роста количества рабочих дней;
часовая выработка снизилась с 0,25 до 0,21 тыс. руб. в связи со
снижением дневной выработки;
трудоемкость в человеко-днях выросла с 0,53 до 0,61 по причине
снижения дневной выработки;
37
трудоемкость в человеко-часах увеличилась с 4,05 до 4,66 чел.-час.
Следовательно, в целом эффективность использования трудовых
ресурсов предприятия снизилась. Причинами может также служить наличие
неудовлетворенности персонала, которая может приводить к негативным
моментам и ухудшения психологического климата.
2.2. Анализ управления психологическим климатом в коллективе
С целью выявления недостатков управления психологическим климатом
в коллективе компании ООО «ТКК» был проведен опрос работников, то есть был
использован качественный метод оценки. Данное исследование, направлено на
изучение причин ухудшения психологического климата в организации.
Исследование в организации ООО «ТКК» будет проходить следующие этапы:
1. формирование методов и методик исследования управления
психологическим климатом в коллективе;
2. в соответствии с разработанной методикой сбор информации;
3. обработка, анализ и истолкование полученных данных;
4. формирование рекомендаций по исследованию психологического
климата.
Цель исследования: изучение психологического климата; выявление
причин, обусловивших возникновение негативного психологического климата;
определение способов управления психологическим климатом; вскрытие
потенциальных резервов управления психологическим климатом.
Объект исследования: коллектив сотрудников ООО «ТКК». Возрастной
состав членов коллектива: от 24 до 42 лет. Образование: среднее специальное и
высшее. Предметом исследования управление взаимоотношениями в коллективе
и психологический климат. Задачи проведения исследования:
1. анализ уровня психологического климата в коллективе компании ООО
«ТКК»;
2. вскрытие причин конфликтности и ухудшения психологического
климата;
38
3. выявление резервов управления психологическим климатом;
4. подготовка рекомендаций для оптимизации системы управления
психологическим климатом в компании.
Для диагностики психологического климата в компании использовался
метод интервьюирования и анализ полученных данных. Анкета интервью была
разработана для сотрудников в трудовом коллективе ООО «ТКК» (Приложение
1). Результаты опроса представлены на рисунках 4 - 9.
1. Удовлетворяет ли Вас система адаптации новых работников?
Рисунок 4. Удовлетворяет ли система адаптации новых работников
Можно сделать вывод о том, что большинство работников не
удовлетворяет система адаптации новых работников.
2. Удовлетворяет ли Вас система мотивации?
Рисунок 5. Удовлетворяет ли система мотивации
Можно сделать вывод о том, что большинство работников не
Удовлетворяет Не удовлетворяет
Удовлетворяет Не удовлетворяет
39
удовлетворяет система мотивации.
3. Удовлетворяет ли Вас система развития и обучения персонала?
Рисунок 6. Удовлетворяет ли система развития и обучения
персонала, чел.
Можно сделать вывод о том, что большинство работников устраивает
система развития и обучения персонала.
4. Удовлетворяет ли Вас сплоченность, психологический климат в
коллективе?
Рисунок 7. Удовлетворяет ли сплоченность, психологический
климат в коллективе, чел.
Можно сделать вывод о том, что большинство работников не
удовлетворяет сплоченность, психологический климат в коллективе.
5. Оцените в целом систему управления персоналом по 5-балльной
системе, где 1 – самая низкая оценка, а 5 – самая высокая оценка.
Удовлетворяет Не удовлетворяет
Удовлетворяет Не удовлетворяет
40
Рисунок 8. Оценка эффективности системы управления персоналом
Можно сделать вывод о том, что большинство работников оценило
систему управления персоналом на 3 балла.
6. Какие недостатки в системе управления кадрами Вы бы отметили?
Рисунок 9. Недостатки в системе управления персонала
Таким образом, в результате анализа системы управления персоналом
ООО «ТКК», можно было выявить следующие недостатки:
недостаточный уровень сплоченности коллектива;
некомфортная психологическая атмосфера в коллективе;
неудовлетворенность персонала системой мотивации.
По системе мотивации были заданы дополнительные вопросы
(Рисунки10-14).
1. Удовлетворяет ли Вас уровень оплаты труда?
1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов
недостаточный уровень сплоченности коллектива;
некомфортная психологическая атмосфера в коллективе;
неудовлетворенность персонала системой мотивации.
41
Рисунок 10. Результаты ответов об оценке уровня оплаты труда
Можно сделать вывод о том, что большинство работников удовлетворяет
уровень оплаты труда.
2. Удовлетворяет ли Вас спектр дополнительного материального
стимулирования?
Рисунок 11. Результаты ответов об оценке спектра
дополнительного материального стимулирования
Можно сделать вывод о том, что большинство работников не
удовлетворяет спектр дополнительного материального стимулирования.
3. Удовлетворяет ли Вас спектр дополнительного нематериального
стимулирования?
Удовлетворяет Не удовлетворяет
Удовлетворяет Не удовлетворяет
42
Рисунок 12. Результаты ответов об оценке спектра
дополнительного нематериального стимулирования
Можно сделать вывод о том, что большинство работников не
удовлетворяет спектр дополнительного нематериального стимулирования.
4. Что бы Вы хотели бы видеть в организации в качестве мер
дополнительного материального стимулирования?
- подарки для лучших работников;
- подарочные сертификаты для лучших работников;
- розыгрыш турпутевок среди лучших работников;
- дополнительные премии для лучших работников;
Рисунок 13. Результаты ответов о желаемых мерах
дополнительного материального стимулирования
Удовлетворяет Не удовлетворяет
подарки для лучших работников
подарочные сертификаты для лучших работников
розыгрыш турпутевок среди лучших работников
дополнительные премии для лучших работников
43
Можно сделать вывод о том, что большинство работников в качестве
меры дополнительного материального стимулирования желают розыгрыш
турпутевок среди лучших работников.
5. Что бы Вы хотели бы видеть в организации в качестве мер улучшения
комфортности психологической атмосферы в коллективе, взаимовыручки,
сплоченности в коллективе?
- введение системы наставничества;
- проведение корпоративных вечеров для работников;
- проведение соревнований среди работников;
- проведение совместных тренингов.
Рисунок 14. Результаты ответов о желаемых мерах улучшения
комфортности психологической атмосферы в коллективе,
взаимовыручки, сплоченности в коллективе
Можно сделать вывод о том, что большинство работников в качестве
меры улучшения комфортности психологической атмосферы в коллективе,
взаимовыручки, сплоченности в коллективе проведение корпоративных вечеров
и проведение тренингов.
Многих сотрудников не удовлетворяет уровень сплоченности
коллектива; психологическая атмосфера в коллективе и система мотивации. Это
может служить причиной ухудшения психологического климата.
введение системы наставничества
проведение корпоративных вечеров для работников
проведение соревнований среди работников
проведение совместных тренингов