47
Таким обра
зом, определились осно
вные направления совершенс
твования
социально-психолог
ического климата: бор
ьба с выраж
енным уровнем
конфлик
тности, повышение удовлетво
ренности трудом, а также разв
итие
творческого клим
ата в колле
ктиве. Деятельность п
о улучшению усло
вий
формирования социа
льно-психологического клим
ата может осущест
вляться по
дан
ным этапам в зависимости о
т отрицательно влия
ющих факторов.
Пер
вый этап п
о совершенствованию социа
льно-психологического
клим
ата – борьба с выраженным уров
нем конфликтности. Конф
ликт или
конфли
ктная ситуация явля
ется причиной возникн
овения стрессовых ситу
аций
в проц
ессе коллективной труд
овой деятельности, следова
тельно, негативно
влия
ющие на разв
итие социально-психолог
ического климата.
Возникн
овение конфликтной ситу
ации или напря
жения внутри
колле
ктива ухудшает кли
мат, снижает производи
тельность, может повл
ечь за
соб
ой увольнение сотруд
ников, уменьшает сотрудн
ичество между
конфлик
тующими сторонами, а также вле
чет материальные и эмоциональные
затр
аты на реше
ние конфликта.
Дл
я ликвидации конфли
ктных ситуаций исполь
зуются различные
тренин
говые программы и сессии п
о решению проб
лем имеют раз
ную
направленность: реше
ние проблем организ
ационно-управленческого харак
тера
или технич
еских проблем, осво
ение методов оце
нки новых ид
ей и прое
ктов,
формирование навы
ков коллективного пои
ска решений, формир
ование
толерантного отнош
ения к нововве
дениям и рис
ку, улучшение социа
льно-
психологического клим
ата. Тренинги-семи
нары различаются и по катег
ориям
участников (стат
усу, профессиональной подго
товке, возрасту). Поэт
ому при
выб
оре обучающей прогр
аммы учитывается е
е специфика, возмож
ности и
предпол
агаемые результаты е
е проведения. Тренин
говые программы и сессии
п
о улучшению социа
льно-психологического клим
ата очень попул
ярны за
рубе
жом, поскольку пр
и правильном выб
оре и органи
зации они дово
льно
быстро да
ют осязаемые резул
ьтаты в ви
де повышения производи
тельности.
Тренинг помо
жет решить мно
гие проблемы в коллективе. О
н
48
поспособствует быст
рой адаптации нов
ых сотрудников, а также укре
пит
отношения меж
ду старыми работн
иками. В проц
ессе таких меропр
иятий
раскрываются внутр
енние особенности персо
нала, они помо
гают лучше пон
ять
себя и других.
Ка
к показывает прак
тика, данный трен
инг способствует н
е просто
устра
нению конфликтных ситу
аций, а правил
ьному их разре
шению. Часто о
взаимоотношениях суд
ят по степ
ени конфликтности н
а определенном отре
зке
времени. Пр
и этом нежела
тельны не са
ми по се
бе конфликты, бе
з них н
е может
бы
ть жизненного проц
есса. Главное, что
бы в резул
ьтате их разре
шения
уходило вс
е старое, меша
ющее развитию коллек
тивов и рос
ту людей ка
к
личностей.
Та
к как конфл
икты несут н
е только отрицат
ельные, но и положительные
функ
ции:
- конфликт н
е дает сложив
шейся системе отнош
ений застыть, окост
енеть,
он толк
ает ее к изменению и развитию, откры
вает дорогу иннов
ациям,
способным е
е усовершенствовать;
- о
н играет информа
ционную и связу
ющую роль, поско
льку в хо
де
конфликта ег
о участники луч
ше узнают ду
г друга;
- конф
ликт способствует структур
ированию социальных гру
пп, созданию
органи
заций, сплочению коллек
тивов единомышленников;
- о
н стимулирует разв
итие личности, ро
ст у люд
ей чувства
ответств
енности, осознание им
и своей значи
мости;
- в возник
ающих при конфл
икте критических ситуа
циях выявляются
незам
етные до то
го достоинства и недостатки люд
ей по и
х моральным
качес
твам – стойкости, муже
ству, для выдви
жения и формир
ования лидеров;
- развяз
ывание конфликта сним
ает подспудную напряже
нность и да
ет ей
вых
од;
- конфликт выпол
няет диагностическую функ
цию (иногда поле
зно даже
спровоц
ировать его, что
бы прояснить обста
новку и пон
ять состояние де
л).
Таким обра
зом, тренинг способ
ствует разрешению конфл
икта, учит
49
верн
ому поведению в процессе так
ой ситуации, а также способ
ствует полному
искоре
нению данной проб
лемы. Проведение трен
инга помогает н
е только
выб
ору верной страт
егии поведения в конфликте, н
о и в целом улуч
шает
социально-психолог
ический климат, способ
ствует его благопр
иятному
развитию. Вто
рой этап п
о совершенствованию социа
льно-психологического
клим
ата – развитие творче
ского климата в коллективе. В условиях соврем
енной
динамичной эконо
мики развитие бизн
еса все силь
нее зависит о
т творческих
ид
ей, способствующих бол
ее эффективному использ
ованию ресурсов,
расши
рению возможностей, созд
анию новых и усовершенствованию
имеющ
ихся услуг и их эффект
ивному продвижению.
Непрер
ывный поток нов
ых и потенц
иально полезных ид
ей
обеспечивается соответс
твующим организационным клим
атом, то ес
ть
совокупностью организ
ационно-управленческих, экономи
ческих и социа
льно-
психологических усло
вий в комп
ании. Одним и
з главных усло
вий новаторской
актив
ности персонала явля
ется гарантия безопа
сности предложения нов
ых
идей. Сотру
дники не буд
ут предлагать нов
ые идеи, ес
ли у ни
х возникнут
опас
ения, что эт
о приведет к потере должн
ости, понижению стат
уса,
негативному отнош
ению со стор
оны руководства ил
и коллег. Дру
гим важным
усло
вием является нали
чие у сотруд
ников определенной «степ
ени свободы», т
о
есть возмож
ность относительной самостоят
ельности ведения раб
оты.
Существенным усло
вием новаторской деятел
ьности является нали
чие
дополнительного врем
ени для «вызре
вания идей» и обдумывания реше
ний.
Кроме време
нных ресурсов, опреде
ляемых режимом тру
да, у сотруд
ников
должна бы
ть возможность распоря
жаться в опреде
ленном объеме
материа
льными, финансовыми, технич
ескими и информац
ионными ресурсами,
необхо
димыми для разра
ботки новых ид
ей.
Опыт америк
анских и япон
ских компаний показ
ывает, что пр
и
соответствующей органи
зации работ и благоприятном социа
льно-
психологическом клим
ате сотрудники да
же во внера
бочее время бе
з прямого
внеш
него принуждения стрем
ятся найти нов
ые решения, кото
рые повысили б
ы
50
эффективность раб
оты их органи
зации.
Появлению и развитию нов
ых идей способ
ствует неформальное обще
ние
сотрудников, та
к как он
о снижает «антииннов
ационную инерцию»
(сопроти
вление изменениям), повы
шает эффективность совме
стной работы на
д
проектами. Дл
я стимулирования обще
ния и консолид
ирования членов
колле
ктива проводятся меропр
иятия, где сотру
дники совместно выпол
няют
задания, час
то даже н
е связанные с основной сфе
рой деятельности,
органи
зуются корпоративные празд
ники. Руководство мно
гих компаний
регул
ярно (раз в год ил
и полгода) орган
изует такие меропр
иятия, когда вс
е
сотрудники органи
зации вывозятся з
а город дл
я неформального обще
ния и
обсуж
дения ситуации в компании.
Важ
ным фактором творче
ского климата явля
ется отлаженная сист
ема
сбора и оценки нов
ых идей (конк
урсы, «ящики ид
ей», регулярные встр
ечи
сотрудников с руководством, н
а которых каж
дый обязан предл
ожить новую
ид
ею (практика япон
ских компаний)). Вс
е предложения поощр
яются, даже т
е,
которые н
е получают практич
еского применения, а авторы перспек
тивных идей
дополни
тельно получают матери
альное или нематер
иальное вознаграждение в
зависимости о
т эффективности и новизны предло
жения. Этим обеспеч
ивается
непрерывность и плотность пот
ока новаторских ид
ей.
Улучшение как
ого-то одн
ого из факт
оров социально-психолог
ического
климата н
е даст ника
кого эффекта, ес
ли другие факт
оры не благопри
ятствуют
новаторской деятел
ьности. Например, прове
дение тренинга дл
я развития
креат
ивных способностей вр
яд ли буд
ет полезным, ес
ли в органи
зации
отсутствуют усло
вия для выдви
жения новых ид
ей (вознаграждение з
а новые
предло
жения не предусм
отрено, вся раб
ота строго регламен
тирована).
Следующий эт
ап по совершенс
твованию социально-психолог
ического
климата – повыш
ение общей удовлетво
ренности трудом. Интегр
альная
удовлетворенность тру
дом означает благоп
олучие или неблаго
получие
личности в трудовом колле
ктиве.
Общая удовлетво
ренность трудом вклю
чает удовлетворенность
51
следу
ющими факторами: услов
иями труда, стимулир
ованием и органи
зацией
труда, инте
рес к р
а оте, удовлетво
ренность достижениями в ра от
е,
удовлетворенность взаимоотн
ошениями с сотруд
никами и руково
дством,
уровень притя
заний в професси
ональной деятельности, професси
ональная
ответственность. Так
им образом, удовлетво
ренность всех привед
енных
факторов в сумме показ
ывает общую удовлетво
ренность трудом.
Пер
вое на чт
о необходимо обра
тить внимание эт
о стимулирование и
организация тру
да. Совершенствование это
го направления да
ст существенные
резул
ьтаты по отнош
ению к общ
ей удовлетворенности тру
дом, а,
следова
тельно, и социа
льно-психологическим клим
атом в цел
ом.
Совершенствование органи
зации труда осущест
вляется по следу
ющим
направлениям: совершенс
твование форм разде
ления и коопе
рации труда,
улучш
ение, организации и обслуживания рабо
чих мест, совершенс
твование
нормирования тру
да, подготовка и повышение квалиф
икации работников,
рациона
лизация режимов тру
да и отд
ыха. По это
му направлению не
т четко
опреде
ленных норм. Зде
сь требуется углубл
енная исследовательская раб
ота с
использ
ованием специальных мето
дик.
Сложным и противоречивым в своем влия
нии на социа
льно-
психологический кли
мат является действ
ующая система стимули
рования.
Материальные и моральные стим
улы являются стерж
невым моментом в
формировании социа
льно-психологического стат
уса человека в коллективе.
Перс
онал должен чувств
овать не тол
ько материальную подде
ржку, которая ег
о
бы стимули
ровала, но и нематериальную. Прове
дение конкурсов, викт
орин,
способствует разв
итию не тол
ько инновационной деятел
ьности организации, н
о
и повыш
ению социального стат
уса человека. Та
к как присуж
дение
определенных зва
ний (лучший рабо
тник месяца, го
да, лучшая ид
ея, почетный
рабо
тник) формирует у работников жела
ние и способ
ности к творч
еству,
стимулирует ег
о на нов
ые достижения в работе. Кро
ме индивидуальных
особен
ностей личности н
а восприятие стим
улов влияют групп
овое мнение,
усло
вия труда и быта, трад
иции, нормы и ценности.
52
Первонач
альными условиями социа
льно-психологического
благопр
иятного восприятия сист
емы стимулирования работ
ников являются:
понят
ность механизма свя
зи усилий и вознаграждения, уч
ет социально-
демограф
ических, личностных, индивид
уальных особенностей работ
ников и
характе
ристик первичного колле
ктива (нормы, ценн
ости, традиции).
Глав
ное чтобы работ
ники четко пони
мали систему и
х работы и
премирования з
а это, вознагр
аждения. То ес
ть каждый дол
жен понимать, ка
к и
з
а что о
н получит матери
альные выплаты.
Так
же для стимули
рования персонала мож
но разработать полож
ение о
карье
рном росте работ
ников, таким обра
зом, персонал стави
ться в так
ие
условия, в которых пр
и занятии опреде
ленной должности ес
ть куда стрем
иться
дальше. И всегда ес
ть стимул дл
я работы, творч
еской деятельности и
продвижении.
Совершенс
твование социально-демограф
ических характеристик
колле
ктива способствует благопр
иятному развитию клим
ата в органи
зации.
Социально-психолог
ическая структура колле
ктива непосредственным обра
зом
влияет н
а процесс формир
ования социально-психолог
ического климата, та
к как
выра
жает сущностную стор
ону личностных че
рт работника.
Совершенс
твование структуры колле
ктива необходимо связы
вать с ег
о
производственными цел
ями, кадровым потенц
иалом, общими услов
иями
деятельности.
Необх
одимо соблюдение полож
ения о достат
очном разнообразии
социа
льно-демографических характе
ристик и полож
ения о социа
льно-
демографических ограни
чениях на совмест
имость и срабатыв
аемость
участников трудо
вого процесса. Та
к, в смеша
нных по по
лу коллективах вы
ше
культура обще
ния; сочетание разли
чных возрастных и образовательно-
квалифик
ационных групп созд
ает лучшие предпо
сылки для сокра
щения сроков
адапт
ации; молодежные колле
ктивы более моби
льны к осво
ению новой
техн
ики.
Чем разнооб
разнее коллектив п
о социально-демограф
ическим
53
характеристикам, те
м культура обще
ния становится вы
ше. В проц
ессе
исследования ПА
О "ОДК-Сат
урн" выявилась особен
ность социально-
демограф
ических характеристик – больши
нство персонала эт
о женщины. Все
го
один мужч
ина вовлечен в деятельность органи
зации.
Следующий ша
г по совершенс
твованию общей удовлетво
ренности
трудом – совершенс
твование взаимоотношений и стиля управ
ления.
Взаимоотношения в коллективе – важне
йший индикатор, указыв
ающий на
состо
яние социально-психолог
ического климата в коллективе. Час
то о
взаимоот
ношениях судят п
о степени конфлик
тности на опреде
ленном отрезке
врем
ени. При эт
ом нежелательны н
е сами п
о себе конфл
икты, без ни
х не мож
ет
быть жизне
нного процесса. Глав
ное, чтобы в результате и
х разрешения
уход
ило все ста
рое, мешающее разв
итию коллективов и росту люд
ей как
лично
стей.
В ПА
О "ОДК-Сат
урн" преобладает демократ
ический стиль руково
дства.
Руководитель это
го типа соче
тает в сво
ей работе ориен
тацию, как н
а
формальную, та
к и н
а неформальную струк
туру взаимоотношений
руково
дителя с подчин
енными, поддерживает с ними товари
щеские
отношения, н
е допуская пр
и этом фамилья
рности. Стремится разде
лить власть
меж
ду собой и подчиненными, пр
и принятии реше
ний учитывает мне
ние
коллектива, стрем
ится контролировать тол
ько конечный резул
ьтат, не вдав
аясь
в подроб
ности процесса. Работ
ники у так
ого руководителя полу
чают
достаточно пол
ную информацию о своем мес
те в выпол
нении общего зада
ния,
о перспе
ктивах своего колле
ктива. Для дан
ной организации, длител
ьности ее
существ
ования демократический сти
ль самый прием
лемый.
Деятельность руковод
ителей по улучш
ению условий формир
ования СПК
мож
ет осуществляться п
о нескольким направ
лениям:
1. Улучшение усло
вий труда. Эт
о важно, та
к как усло
вия труда н
е только
форми
руют отношение к нему, н
о и объек
тивно обусловливают коне
чный
результат раб
оты. Совершенствование органи
зации труда осущест
вляется по
разли
чным направлениям: улучш
ение технической оснаще
нности рабочих
54
ме
ст, рационализация реж
има труда и отдыха, отб
ор, подбор кад
ров,
совершенствование фо
рм разделения и кооперации тру
да, повышение
квалиф
икации работников.
Привлекат
ельность работы, несом
ненно, повышается о
т
удовлетворенности опла
той труда, сист
емой материального и морального
стимули
рования, социальным обеспе
чением, распределением отпу
сков,
режимом раб
оты, информационным обеспе
чением, перспективами карье
рного
роста, возмож
ностью повысить уров
ень своего професси
онализма, уровень
компете
нтности, характером дело
вых и лич
ных отношений в коллективе и т.д.
Потенциальными источн
иками напряженности отнош
ений в гру
ппе могут
ста
ть: нечеткое распред
еление функциональных обязан
ностей, отсутствие
своевре
менной, полной и точной инфор
мации, несоответствие сотру
дника его
професси
ональной роли.
2. Конт
роль социально-психолог
ических характеристик колле
ктива.
Общеизвестно, чт
о людям похо
жим друг н
а друга лег
че наладить
взаимод
ействие. Сходство способ
ствует появлению чувс
тва безопасности и
уверенности в себе, повы
шает самооценку. Сущест
венным фактором
благопр
иятного СПК и, следовательно, высо
кой эффективности раб
оты
коллектива так
же может ста
ть различие каче
ств личности п
о принципу
взаимодопо
лняемости. В так
ом случае усло
вием и резуль
татом совместимости
явля
ется симпатия участ
ников взаимодействия др
уг к дру
гу. Так, напр
имер, в
смеша
нных по по
лу коллективах вы
ше культура обще
ния, молодежные
колле
ктивы более моби
льны к прин
ятию нововведений, а сочетание разли
чных
возрастных и образовательно-квалифик
ационных групп созд
ает предпосылки
дл
я сокращения сро
ков адаптации.
3. Совершенс
твование взаимоотношений в коллективе. Взаимоот
ношения
в колле
ктиве - важнейший индик
атор, указывающий н
а состояние социа
льно-
психологического клим
ата. Поэтому отнош
ения между работн
иками должны
выстраи
ваться так, что
бы повседневное обще
ние сотрудников способс
твовало
постоянному поддер
жанию в колле
ктиве оптимального психолог
ического
55
настроя. Дл
я этого, пре
жде всего, нуж
но избегать роле
вой неясности. Пом
имо
должностных обязан
ностей каждый руково
дитель возлагает н
а подчиненного
ожид
ания, связанные с его психолог
ическими свойствами (роле
вые ожидания),
кото
рые не все
гда разъясняются и понятны. Лю
ди инстинктивно опаса
ются
неопределенности и непостоянства, он
и хотят зна
ть, что о
т них ожид
ают, какие
зад
ачи они дол
жны решать и какие ро
ли играть.
Управ
ление эффективностью сотруд
ников – одна и
з ключевых
компет
енций каждого руково
дителя. Сразу пос
ле того ка
к менеджер прих
одит в
нов
ую компанию ил
и вступает в новую должн
ость, несколько меся
цев он
рабо
тает с боль
шей самоотдачей, энер
гией и энтузи
азмом. Он генер
ирует идеи,
запус
кает новые прое
кты. Но прох
одит время, и сотрудник чувст
вует, что бе
з
объективных н
а то при
чин любимая раб
ота приносит вс
е меньше удовол
ьствия,
падает инте
рес, пропадает иници
атива и жела
ние работать. Чувс
тво
ответственности и долга час
то не мож
ет компенсировать влия
ние этих
проце
ссов. Поэтому одн
им из факт
оров совершенствования
удовлетво
ренностью трудом явля
ется повышение инте
реса к раб
оте.
Многие соотечес
твенники считают угас
ание интереса норма
льным
явлением. У других появл
яется мысль о смене раб
оты. Сотрудник дум
ает о
комп
ании, где, ка
к ему каже
тся, среда, корпора
тивная культура ил
и харизма
руково
дителя больше распол
агает к интенс
ивной работе. А когда раб
ота
воспринимается ка
к нечто време
нное, эффективность неизб
ежно падает.
Оче
нь часто пот
еря интереса связ
ана со сро
ком реализации прое
кта. Если
од
ин человек гот
ов успешно рабо
тать над долгос
рочным проектом, т
о другой
тер
яет к не
му интерес пос
ле двух-тр
ех месяцев. Де
ло в то
м, что дл
я каждого
чело
века существует индивид
уальный период, в течение кото
рого ему
необх
одимо получать отк
лик на св
ои действия. Зад
ача руководителя –
поддер
живать заинтересованность сотру
дника до окончат
ельного завершения
прое
кта. Для это
го целесообразно разб
ить проект н
а отдельные эта
пы,
отслеживать и оценивать резул
ьтат работы сотру
дника по завер
шении каждого
и
з них. Откл
иком на дейс
твия сотрудника мог
ут быть рекоме
ндации,
56
курирование, матери
альное вознаграждение.
Важ
но правильно соотн
осить периоды начис
ления бонусов и завершения
прое
кта. Например, в
о многих росси
йских компаниях пре
мии и бон
усы
рассчитываются в декабре, п
о результатам го
да. Данную ме
ру нельзя оцен
ить
однозначно. С одной стор
оны, повышается вероят
ность того, чт
о сотрудник н
е
уйдет в течение го
да. С дру
гой – эффективность ег
о работы в начале го
да
может снизи
ться: ведь резул
ьтат будет оце
нен еще н
е скоро. Необх
одимо
минимизировать ср
ок согласования реше
ний, связанных с награждением и
карьерным продви
жением в комп
ании.
Иногда перс
онал теряет инте
рес к раб
оте, если с течением врем
ени не
измен
яется сложность ег
о задач. Мно
гие компании вид
ят выход в
вертикальном продви
жении. Таким обра
зом, на сотру
дника взваливаются
дополни
тельные управленческие зад
ачи, к кото
рым он мож
ет быть н
е готов ил
и
они ем
у просто неинте
ресны. Другое реше
ние проблемы – расши
рение
возможностей горизон
тальных переходов.
Оп
ыт показывает, чт
о через полт
ора года сотру
дник засиживается н
а
одной должн
ости, его эффекти
вность снижается. Наблюд
ается, что сотру
дник с
боль
шим интересом рабо
тает в нов
ой компании. Пер
ед ним открыв
аются
возможности приоб
рести новые нав
ыки, работать в новой сфе
ре, с нов
ыми
людьми. В ваших сил
ах открыть пер
ед человеком нов
ые возможности в старой
комп
ании. Помните, чт
о каждый мене
джер эффективнее все
го работает пр
и
определенном уро
вне неопределенности и риска. Ес
ли человеку бли
же
кризисное управ
ление, он тер
яет интерес к работе в стабильных усло
виях. Один
и
з способов увели
чения уровня неопреде
ленности – искусственное созд
ание
внутренней конкур
енции. Встречаются прим
еры, когда лю
ди, работающие н
а
дублирующих др
уг друга должн
остях, показывали удивит
ельные результаты.
Одн
ако этим инстру
ментом нужно пользо
ваться очень остор
ожно.
И нако
нец, необходимо помн
ить об эмоцион
альной составляющей:
руково
дитель должен формир
овать команду, бы
ть направляющим дл
я
коллектива. Нел
ьзя допускать ситу
ации, когда подчин
енный видит безраз
личие