22
оперативно. В современных условиях ведения бизнеса важно
реагировать на любые изменения и тенденции максимально быстро и
действовать рационально;
целеустремленно и последовательно. Данные личностные качества
современного руководителя позволяют ему правильно выставлять приоритеты
и отделять первоочередное от второстепенного;
самокритично. Менеджер просто обязан время от времени смотреть на
свои действия со стороны и принимать во внимание позитивный опыт других
людей. Управленец должен постоянно развиваться и улучшать свои
профессиональные навыки.
В наше время руководитель должен быть капитаном команды
специалистов, который направляет людей на достижение общих целей. Есть
мнение, что руководитель обязан проработать какое-то время специалистом,
чтобы после занять должность управленца. На практике все уже давно не так.
Начальник не должен иметь безупречные знания в какой-то узкой сфере.
Главной его задачей является постановка целей и выработка стратегии их
успешного достижения. При этом менеджер должен максимально эффективно
использовать знания своих подчиненных.
Руководитель должен уметь признавать ошибки и конструктивно
исправлять их. Руководителю не стоит играть роль следователя, который ищет
виновных, а концентрироваться на оптимизации рабочего процесса для
недопущения неудач. Достойный современный управленец должен иметь
хорошие знания в своей отрасли, уметь проводить совещания, правильно
распоряжаться ресурсом своих сотрудников и довольно быстро
ориентироваться в экстремальных ситуациях. Именно такого руководителя
уважают подчиненные. Такой человек способен отвечать за успех предприятия
и за каждого работника.
23
1.3. Специфика управления социально-психологическим климатом в
организации
Руководитель любого уровня много времени посвящает деловому
общению. По этой причине достойный управленец обязан уметь общаться с
коллегами, исключая при этом личные эмоциональные оценки. Менеджер
должен следить за своим поведением, чтобы негативное отношение к человеку
не повлияло плохо на бизнес. При этом благосклонность к кому-либо должна
афишироваться, чтобы позитивное отношение к человеку работало как
инструмент дополнительной мотивации и роста активности.
Предметом оценки могут быть избраны разные аспекты руководителя и
профессиональной деятельности, в частности:
деловые качества руководителя;
личностные качества руководителя;
характеристики его поведения;
уровень качества функций, которые выполняются руководителем;
особенности использования работником интеллектуальных и
технических средств;
результаты деятельности подразделения, возглавляемого
руководителем;
характер продвижения подразделения или руководителя в
направлении целей, которые были поставлены.
Требования в отношении единиц анализа:
В психологической практике сложились принципы, которые требуется
соблюдать в случае разработки методик оценки или анализа явлений
психологического типа. Они называются требованиями к единицам анализа.
1. Единица анализа должна являться структурным, а не диффузным
образованием.
2. В единице анализа должны содержаться свойства всего
психологического явления.
24
3. Единица должна являться открытой для развития и превращения в
образование, являющееся более сложным.
4. Единица должна являться работающей, живой частью целого
процесса.
5. В случае определения единицы анализа требуется использовать
таксономический подход, то есть подход, который выделяет уровни развитости
и сложности единиц, а также использует для их различения единый критерий.
6. Таксономия единиц должна являться открытой для последующего
развития и наращивания вверх и вниз.
7. Выделение единиц должно давать возможность изучения и оценки
более сложных структур и процессов
1
.
Следование принципам, которые указаны, дает возможность
исследования психических процессов во всей их сложности. Если же о
принципах забывают, в определенный момент вместо живой психической
реальности исследователь получает структурную схему, которая мало что
говорит о живой человеческой психике. Таких моделей довольно большое
количество. Они обладают весьма ограниченной полезностью и объединены в
категорию моделей редукционистского типа. К примеру, к таким моделям
отнесена большая часть попыток описания действия психического через
кибернетические или физиологические модели. И те, и другие независимо от
психологии созданы были в целях работы с процессами и явлениями, которые
менее сложны, чем психика, были очень успешно использованы при их
исследовании. Это стало причиной возникновения иллюзии, что такие модели
могут использоваться и в случае описания психики. К сожалению (а возможно,
к счастью), приложение редукционных моделей к исследованию психики не
стало причиной сколь либо заметных успехов. А психологические требования в
отношении выделения единиц анализа получили еще одно подтверждение
собственной справедливости.
1
Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2016. - C. 57.
25
Одна из самых соответствующих указанным требованиям и
распространенных концепций – это теория деятельности, которая получила
свое развитие в психологии России (П.Я. Гальперин, Л.Н. Леонтьев, В.П.
Зинченко, А.В. Запорожец, В.В. Давыдов). Единица анализа психики, которая
заняла центральное место в этой теории, это действие человека. Основа
понимания действия - это утверждение о единстве его внутренней и внешней
сторон. Дело в том, что если мы об этом единстве забываем, наши построения
утрачивают объяснительную силу.
Если мы совершаем углубление в глубины психики, начинаем
осуществлять анализ ассоциаций, смыслов и т.п. явлений, вольно или не
вольно, приходится совершать отказ от связи между процессами внутреннего
типа и поведенческими проявлениями индивидуальности человека.
Если мы предпочитаем работать лишь с поведенческими проявлениями
(достиг – не достиг, сделал – не сделал), то забываем, что зачастую в поведении
одни и те же результаты способны достигаться весьма различными
внутренними способами и на основе весьма различного уровня мотивов и
способностей. И в таком случае человек, который не очень «горит» на работе,
но является более способным, получает все преимущества. В данном случае
есть возможность проиграть на его нелояльности предприятию.
В течение всего советского периода теория деятельности была в
относительной изоляции от психологии Запада. Но в последние десять лет по
причине усиления научного обмена она там приобрела существенное
количество сторонников
1
.
Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей
можно выделить следующие:
оценка показателей работы подразделения;
экспертные оценки;
психологическое тестирование;
проведение специализированных семинаров;
1
Дятлов В. А. Управление персоналом учебное пособие / В. А. Дятлов - М. : Приор, 2016. - C. 66.
26
ежегодная оценка рабочих показателей;
центры оценки.
Основой традиционных методов оценки руководителей является:
а) учет результатов предыдущей деятельности кандидата;
б) анкетные данные (возраст, образование, стаж работы, наличие
специальных знаний и т. д.);
в) мнение вышестоящего руководства, людей, знающих кандидата по
совместной работе, а также партийных, профсоюзных органов.
Этот подход реализуется в биографическом методе изучения личности
руководителя.
Чтобы учесть результаты предыдущей деятельности кандидата,
необходим достаточно большой промежуток времени. И для того, чтобы
сложилось обоснованное мнение о кандидате всех компетентных в кадровых
перемещениях лиц, также необходимо знакомство с ним в течение длительного
времени. Это обстоятельство подчеркивается во многих исследованиях по
теории управления. Чем выше должностной статус руководителя, тем большее
время требуется для оценки его качеств. Оно необходимо не только для
процесса оценки кандидата, но и для того, чтобы убедиться в правильности или
неправильности назначения. Даже если к процессу отбора подойти с большой
осторожностью, особенно когда имеешь дело с руководителями высокого и
высшего звена, только фактическое выполнение работы в течение
определенного периода времени может подтвердить правильность или
ошибочность выбора. Опыт показывает, что может потребоваться год для того,
чтобы определить, может ли человек, работать на этом месте.
Следовательно, первым недостатком традиционных (обычных,
эмпирических) методов оценки кадров руководителей является их
консерватизм: и для оценки, и для проверки этой оценки на истинность
требуется длительное время. В силу этого ошибки в кадровых перемещениях
(особенно, если речь идет о руководителях высокого должностного ранга)
очень дорого стоят. Они влекут большой экономический, и социально-
27
психологический ущерб, который наносится плохим руководителем за то
время, пока ошибка в назначении на руководящую должность может быть
исправлена. Консерватизм традиционных методов оценки не позволяет
эффективно привлекать молодых специалистов к руководящей деятельности.
Применение традиционных методов оценки требует времени, а если речь идет о
молодых специалистах, только что пришедших на предприятие, такого времени
не отпущено.
Таким образом, традиционные методы оценки кадров руководителей
опираются на предположение о том, что если человек успешно справлялся с
обязанностями руководителя в течение достаточно длительного времени, то он
и дальше будет хорошо работать на занимаемой должности. Опыт показывает,
что в большинстве случаев такое предположение оправдано. Однако не всегда
успешная работа кандидата на той или иной руководящей должности может
быть достаточным основанием для его повышения. Повышая в должности
кандидата, зарекомендовавшего себя в качестве руководителя более низкого
ранга, всегда следует помнить о так называемом «принципе Питера».
Стили руководства характеризуются одним каким - то фактором:
авторитарный, демократический и либерально - попустительский.
Рис. 2. Виды стилей руководства
28
Рассмотрим более подробно стили руководства и дадим сравнительную
характеристику данным стилям, выделив их особенности, преимущества,
недостатки в виде сводной таблицы 4.
Таблица 4
Сравнительный анализ различных стилей руководства
Основн
ые
параме
тры
сравне
ния
Стили руководства
Авторитарный
(автократический,
директивный,
административный)
Демократический
(коллегиальный)
Либеральный
(пассивный
стиль).
1.
Природа
стиля
ПОЗИЦИЯ
«над группой»:
Высокая
централизация власти,
- жесткий диктат воли,
- доминирование
жесткого
единоначалия.
ПОЗИЦИЯ
«в группе»:
Делегирование
полномочий с
удержанием ключевых
позиций у лидера.
ПОЗИЦИЯ
«вне группы»:
Минимальное
участие
руководителя в
управлении
предоставление
коллективу
возможности
самоуправления.
2.Преим
ущества
- Большая скорость
принятия решений,
- основное внимание
порядку, результату.
- Принятие
целесообразных
решений;
- усиление личных
обязательств по
выполнению работы
через участие в
управлении,
- поддержка развития
сотрудников;
- уменьшение
количества возможных
конфликтов.
- Разгрузка
руководителя;
- высокая степень
самостоятельности
и квалификации
подчиненных.
3.
Недоста
тки
- Снятие
ответственности с
подчиненных;
- высокая вероятность
ошибочных решений;
- уменьшает
инициативность и
творчество
сотрудников;
- неблагоприятный
психологический
климат,
эмоциональное
напряжение.
- Требует много времени
на принятие решений
- Расслоение
коллектива на
конфликтующие
подгруппы;
- результаты
работы обычно
низкие;
- психологический
климат в
коллективе
неблагоприятный;
- нет никакого
сотрудничества;
- нет стимула
добросовестно
трудиться.
29
Анализ литературы показывает, что результативность деятельности
наиболее высокая при использовании руководителем авторитарного,
демократического, смешанного стилей (демократический - авторитарный) и, а
наиболее низкая будет при либеральном стиле.
Менеджмент организации – это не только навыки эффективного
управления бизнес-процессами. Одна из функций, о которой не должно
забывать руководство компании – лидерство в управлении и менеджменте.
Быть выдающимся руководителем значит быть лидером, принимать на себя
персональную ответственность за то, чтобы будущее стало заметно лучше
настоящего. Поэтому эффективное лидерство в организации можно считать
одним из компонентов ее долгосрочного успеха. Естественно, что любой
руководитель «один в поле не воин», в каждом предприятии имеется команда
квалифицированных работников из различных отделов и служб. Консолидация
всех этих подразделений в единое русло, грамотное распоряжение вверенными
активами – важная составляющая в управлении предприятием.
Однако лидерство и руководство – это не одно и то же. В каком-то
смысле эта два понятия даже представляют собой противоположности. Да и
качества, необходимые лидеру или менеджеру, не всегда сочетаются в одном
человеке. Многие выдающиеся лидеры из-за недостатка менеджерских
способностей терпят неудачу, взяв в руки руководство компанией. И наоборот:
бывает так, что превосходные менеджеры, обеспечивающие эффективное
администрирование, не могут поддерживать лидерство в организации из-за
недостатка необходимых лидеру качеств. Некоторые компании ставят развитие
этих качеств у своих менеджеров на первый план. Но в этом деле, как и во всем
остальном, важно не перестараться. Поэтому актуальным вопросом на
сегодняшний день становится оценка личных и деловых качеств лидера.
Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении
направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по
достижении групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести
наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее
30
достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого. Если
конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер
должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если
же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер
должен быть в состоянии более чем другие помочь другим членам
удовлетворить эту потребность
1
.
В социально-психологических публикациях понятие «руководство»
обычно соседствует с анализом иного, весьма близкого по собственному
психологическому содержанию понятия «лидерство». При суммировании
взглядов ведущих специалистов в отношении сути феноменов лидерства и
руководства, есть возможность сказать, что они представляют собой средство
управления и организации социальной группы; обладают различной
социальной и психологической природой; рассматриваются в качестве
проявлений процесса межличностного влияния, которое реализуется при этом
по различным каналам (официальным и отчасти неофициальным в системе
взаимодействия «руководитель-подчиненный», неофициальным с системе
взаимодействия «лидер-последователи»). При этом требуется обратить
внимание на то, что в литературе отмечается известная относительность
различий руководства и лидерства, констатируется существование
диалектической взаимосвязи и взаимопроникновения данных феноменов.
Руководитель является лицом, на которое официально возлагаются
функции по управлению коллективом и организации его деятельности.
Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование
коллектива или группы перед вышестоящей инстанцией и обладает строго
определенными возможностями санкционирования – наказания, поощрения
подчиненных для воздействия на их производственную (творческую, научную
и пр.) активность.
1
Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2015. – С. 114.
31
Эффективность управления находит проявление в создании в
социальной группе психологического климата позитивного типа, который
направлен на то, чтобы укрепить сплоченность коллектива и своей
деятельностью удовлетворить его членов.
Чтобы группа людей, которые вместе работают, стала подлинным
коллективом, который действует в качестве единого социального организма,
требуются определенные условия (общение членов группы в ходе сравнительно
продолжительного срока; совместная общественно-полезная деятельность;
действенная эмоциональная групповая идентификация; добровольное
образование; специфика внутригрупповых отношений, которые складываются
и др.). Эти характеристики дают представление о степени психологической и
социальной зрелости группы.
Вопрос эффективности руководства группой обладает большой
практической значимостью. Исследование процесса руководства первичным
коллективом и выделение факторов его эффективности дает возможность
выработки научно обоснованных рекомендаций, связанных с
совершенствованием взаимодействия руководства с коллективом, имеющих в
качестве конечной цели увеличение эффективности этого коллектива.
В соответствии с А.И. Китовым, деятельность лидера не может быть
оценена лишь по ее собственным параметрам. Подлинный критерий ее оценки
– это итоговый результат трудовой деятельности коллектива в целом, в котором
органическим образом соединяются результаты трудовой деятельности и
исполнителей, и руководителей. М. Вудкок обращает внимание на то, что
оценка эффективности подразумевает системный, целостный подход к объекту,
учет минусов и плюсов возможно большего числа факторов, что дает
возможность достижения максимального выигрыша при минимуме проигрыша.
Таким образом, в наиболее общем виде в качестве меры эффективности могут
пониматься степень достижения целей, которые были поставлены,