54
управления не присутствует. Исключение составили 5 сотрудников, которые
единожды выбрали его как преимущественный.
В качестве основного способа воздействия на персонал, начальник
использует метод убеждения и просьбы, что также характеризует его как
приверженца демократического стиля управления.
Неотъемлемой часть эффективно функционирующего предприятия
является психологическая совместимость сотрудников, которая опирается на
темперамент каждого из них. В соответствии с этим, был привлечен
специалист со стороны, который провел тестирование сотрудников
(Приложении 3 ).
В рамках проведенного тестирования, 12 респондентов ответили на
вопросы, в ходе которых выявилась следующая тенденция: 2 флегматика, 2
холерика, 2 меланхолика, 3 сангвиника и у 3 респондентов был выявлен
смешанный тип (50 на 50): холерик- сангвиник, флегматик-сангвиник и
флегматик-меланхолик (Таблица 14).
Таблица 14
Типы темпераментов сотрудников
№
п/п
Должность
Возраст
работника
Тип темперамента
1
Начальник редакционного отдела
36
Холерик- сангвиник
2
Руководитель группы технического
отдела
40
Сангвиник
3
Специалист группы технического отдела
28
Меланхолик
4
Главный редактор
27
Флегматик
5
Редактор
22
Меланхолик
6
Редактор
25
Флегматик-
сангвиник
7
Редактор
25
Флегматик-
меланхолик
8
Редактор
28
Сангвиник
9
Редактор сайта
35
Холерик
10
Веб дезайнер
29
Флегматик
11
Копирайтер
43
Холерик
12
Копирайтер
41
Сангвиник
55
На сегодняшний день, при приёме на работу в ООО ИД «Retailer» ,
такой аспект как психологическая совместимость не учитывался, в силу чего
некоторые сотрудники испытывают дискомфорт в процессе общения и
совместной деятельности с другими сотрудниками отдела. Наиболее остро
противоречие возникает между холериком и меланхоликом, которые
вынуждены сидеть рядом и ежедневно нагнетать обстановку во всем
коллективе.
После того как мы определили темперамент, целесообразно провести
ещё один тест на определение тактики поведения в конфликтной ситуации.
Данный тест адаптирован Н. В. Гришиной для определения стиля
поведения, изучения личностной предрасположенности к конфликтному
поведению (Приложении 4 ).
Итоги теста показали: «соперничество» или «соревнование» как
способ регулирования конфликта встречается у 6 респондентов из 12 и
варьируется от 2 до 6 баллов, что является не особо большим показателем,
свидетельствующим об отсутствии ярко выраженной напористости внутри
коллектива и заострении внимания исключительно на своих собственных
интересах в ущерб интересам окружающих. «Компромисс» был выбран
всеми респондентами, а показатели варьируются от 5 до 9, что говорит о
желании сотрудников в той или иной мере приходить к всеобщему
консенсусу, находить баланс и некоторое равновесие. «Избегания»
придерживаются в большей степени 3 респондента, которые отдали свое
предпочтение именно данной модели поведения, свидетельствующей об
отсутствии стремления к кооперации и преобладаем собственных интересов
над интересами других. Большая часть сотрудников выбрали
«сотрудничество» и «приспособление», баллы по которым варьируются от 6
до 10.
56
Таким образом, данный тест показал нам, что в целом в коллективе
царит доброжелательная атмосфера, в которой сотрудники не стремятся
прыгать через головы друг друга в угоду собственных желаниям и интересам,
а, напротив, стремятся к кооперации, совместному решению проблем и
всячески пытаются помочь друг другу в процессе трудовой деятельности.
Говоря о сплочённости коллектива, был проведен опрос (таблица 2.7),
в котором были представлены следующие три вопроса:
1.В случае расформирования отдела или массового увольнения, с кем
бы вы хотели продолжить работать?
2. Кого бы из коллег вы пригласили па свою свадьбу, День Рождения?
3. С кем бы из коллег вы пошли в поход?
В ходе проводимого опроса респондентам предлагалось выбрать в
каждом вопросе до трех своих коллег (они могли быть продублированы в
каждом).
Таблица 15
Результаты опроса по определению лидера
№
п/п
Занимаемая должность (воз-
раст)
Вопрос 1
Вопрос 2
Вопрос 3
1
Начальник редакционного
отдела
2, 7,8
2, 8, 12
2, 5, 12
2
Руководитель группы
технического отдела
1,8, 12
1,4,7
1,5,6
3
Специалист группы техниче-
ского отдела
6,8, 12
6, 8, 12
5,6,8
4
Главный редактор
6, 7, 8
6, 7, 8
-
5
Редактор
2, 6, 7
6, 8, 12
2, 8, 12
6
Редактор
2, 8, 10
1 , 8 , 1 0
1 , 8 , 1 0
7
Редактор
3, 6, 8
5, 6, 8
4 , 6 , 8
8
Редактор
4, 6, 7
2, 4, 6
2 , 6 , 7
9
Редактор сайта
2, 10, 11
1, 2, 11
1
10
Веб дезайнер
6. 8. 12
6, 8, 12
6, 8, 12
11
Копирайтер
1,2,9
1,2,9
-
12
Копирайтер
2 , 6 , 1 0
3,5,8
2, 6, 10
Количество выборов каждого сотрудника представлено в следующей
таблице (таблица 16):
57
Таблица 16
Распределение и количество выборов сотрудников
редакционного отдела
Должность (возраст)
Количество выборов
Начальник редакционного отдела
9
Руководитель группы технического отдела
15
Специалист группы технического отдела
2
Главный редактор
4
Редактор
5
Редактор
18
Редактор
6
Редактор
20
Редактор сайта
2
Веб дезайнер
6
Копирайтер
2
Копирайтер
9
Проведенный опрос наглядно демонстрирует, что неформальным
лидером выступает Руководитель группы технического контроля, набравший
15 выборов. Говоря о редакторах, которые набрали больше выборов, чем
руководитель группы технического контроля, отметим, что в большинстве
случаев, их выбор был взаимно обусловлен и опирается на дружеские
отношения, а не на деловые качества, в то время как руководитель группы
избирался на основании деловых качеств и в его основе лежит общение на
работе в процессе трудовой деятельности. Кроме того, выбор руководителя
группы обусловлен его профессиональным и обширным опытом в сфере
деятельности компании, его знаниях и навыках.
Меньше всего баллов набрали три сотрудника: Специалист группы
технического отдела , Редактор сайта и Копирайтер набрал 2 балла по причине
недавнего устройства на работу и еще не успел себя показать в полной мере,
а два сотрудника набравших наименьшее число баллов ограничились
взаимным выбором друг друга, что связано с их не особо хорошим
отношением к другим членам коллектива, хотя они этого и не
демонстрируют в открытую.
58
Так или иначе, данный опрос показывает, что в отделе имеются
несколько маленьких групп сотрудников, образованных по разным
признакам. Некоторые из них возникли на почве дружбы, поскольку были
знакомы ранее, некоторые - на почве совместных общих интересов, а третьи
— на фоне сходства характеров и негативном отношении к другим
сотрудникам отдела.
— В качестве слабого и уязвимого момента психологического управления
персоналом выступает корпоративная культура ООО ИД «Retailer».
Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения,
установок и ценностей, которые выступают специфическими
исписанными правилами, которые определяют, как должны работать и
вести себя сотрудники.
Оповещения о всех новостях, нововведениях, новых сотрудниках,
достижениях канала и другой каждой информации публикуются на общем
корпоративном портале, к которому, однако, не у всех сотрудников имеется
доступ к нему. Кроме того, у них нет возможности получить данную
информацию из других источников, например, стенда. Работники отдела
самостоятельно пытаются развивать корпоративную культуру, которая
заключается в совместном проведении отдыха за городом, празднование
Дней Рождений, Нового года и других праздников. Тем не менее, этого не
хватает для ощущения целостности всего предприятия.
Не менее важным показателем для любого сотрудника в организации
выступают его харизматические качества, показывающие способности
убеждать и вести за собой (лидерские качества), и, в конечном счете,
помогающие оценить сотрудника с точки зрения его готовности к
продвижению дальше по карьерной лестнице.
Проведем анализ внутрикорпоративной культуры с использованием
анкеты. Участниками анкетирования выступили 12 человек (Приложении 5).
59
В результате обработки полученных результатов анкеты был
произведен анализ результатов, представленный в таблице 17. Цифры в
столбцах означают количество «плюсов» за каждый ответ.
Таблица 17
Результаты анкеты «Анализ состояния внутрикорпоративной
культуры»
Участники
Всегда
Часто
Иногда
Нет
1
3
7
6
4
2
2
8
5
5
3
5
6
4
5
4
3
3
7
7
5
7
6
4
3
6
3
7
6
4
7
8
10
2
0
8
0
10
2
8
9
5
5
4
6
10
3
2
5
10
11
3
3
3
II
12
5
8
5
2
Итого
47
75
53
65
Анализ и обработка результатов представлены в следующей таблице
1. За каждый ответ «всегда» - 3 балла, «часто» - 2 балла, «иногда» - 1 балл, и
за ответ «нет» - 0 баллов (таблица 18).
Таблица 18
Обработка результатов анкеты
Ответы/балл
Всегда (3)
Часто (2)
Иногда (1)
Нет (0)
Количество
47
75
53
65
Сумма баллов
141
150
53
Итого
34
4
Результаты анкеты могут находиться в следующих пределах: 720-540
— в организации все в порядке, 540-360 - есть некоторые проблемы, менее
360 - корпоративная культура нуждается в серьезной доработке.
В рамках анкетирования было получено 344 балла, что
свидетельствует о больших упущениях корпоративной культуры.
— Преимущественно в ООО ИД «Retailer» заняты молодые люди и
работники среднего возраста, что говорит о «молодости» коллектива,
также все сотрудники имеют высшее образование или специальное
техническое.
60
Анализируя психологический климат в коллективе и методы
социально -психологического управления персоналом, нами были выявлены
следующие недостатки (таблица 19).
Таблица 19
Достоинства и недостатки на предприятии ООО ИД «Retailer»
, выявленные при анализе социально-психологических методов
управления персоналом
Достоинства
Недостатки
Сплочённость коллектива
Недостаточное тестирование
сотрудника п р и приеме на
работу
Сотрудничество и приспособление -
основные способы регулирования
конфликтов в группе
Неудовлетворенность
условиями труда
Либерально-демократический стиль
управления начальника
Недостаточное материальное
стимулирование
Наличие неформального лидера
Несовместимость
темпераментов некоторых
сотрудников
Слабая внутрикорпоративная
культура
Выявленные недостатки не только негативно сказываются на
деятельности отдела и организации в целом.
61
Глава 3. Пути повышение эффективности управления
психологическим климатом в коллективе ООО ИД
«RETAILER»
3.1. Рекомендации по профилактике и устранению влияния негативных
факторов на психологический климат ООО ИД «RETAILER»
Нами был исследован психологический климат в коллективе ООО ИД
«Retailer». В процессе исследования были выявлены существенные
недостатки, которые серьезно сказываются на деятельности организации в
целом. К числу недостатков относятся: недостаточное тестирование
сотрудника при приеме на работу, неудовлетворённость условиями труда,
недостаточное нематериальное стимулирование, несовместимость
темпераментов некоторых сотрудников, слабая внутрикорпоративная
культура.
В таблице 20 представлены меры по улучшению психологического
климата рассматриваемом отделе.
Таблица 20
Меры по улучшению психологического климата в
организации
№
п/п
Мероприятия
1
Оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодическая
аттестация сотрудников
2
Создание комфортных условий труда
3
Моральное поощрение сотрудников
4
При комплектовании рабочего коллектива необходимо учитывать
психологическую совместимость сотрудников
5
Разработка внутрикорпоративной культуры
Рассмотрим каждую из мер более подробно. Оптимальный подбор,
расстановка, обучение и периодическая аттестация сотрудников. С помощью
наблюдения нами был выявлен минус, заключающийся в отсутствии
грамотного подбора сотрудников на должности, поскольку отсутствует
возможность его тестировать перед непосредственным приёмом на работу.
На сегодняшний день новый и потенциальный сотрудник проходит только
62
два этапа собеседования, которое заключается преимущественно в ответе на
вопросы из резюме (об образовании, опыте, семейном положении и т. д.).
В рамках рекомендации автор работы предлагает проводить несколько
этапов тестирования до непосредственного начала работы, которое поможет
руководителю сразу оценить уровень компетентности и стрессоустойчивости
сотрудника в трудовых условиях.
Для этого предлагаем следующие этапы:
Первый этап - собеседование с руководителем подразделения, на
котором он выясняет все интересующие его вопросы, связанные с
образованием, опытом работы, квалификацией, семейным положением,
желаемым уровнем заработной платы и т. д. В рамках данного этапа
руководитель составляет первое впечатление о сотруднике, его способности
преподносить себя, отмечает черты характера и способа взаимодействия с
другими людьми.
Второй этап - тестирование сотрудника с точки зрения теоретических
и практических навыков профессии. Для этого предлагается составить
небольшой опросник, на котором будут представлены основные вопросы,
связанные со спецификой работы.
Вопросы могут быть как с вариантами ответов, так с возможностью
потенциального сотрудника написать собственными словами.
Следующее тестирование - практика. После практического
тестирования, начальник отдела сверяет результаты и принимает решение о
принятии сотрудника или отказе устройства. Это не только покажет
профессиональные качества редактора, но также и охарактеризует его
поведение в стрессовой ситуации и взаимодействие с коллективом.
Также возможно дополнительное тестирование в виде небольшого
сочинения или диктанта, который будет проверять редактора на
63
грамотность: орфографию, пунктуацию и т. д., что немаловажно в данной
профессии.
Безусловно, второй этап является необходимым, поскольку в отделе
имели место случаи, когда сотрудники приходили по рекомендациям других
сотрудников или знакомых, не имея при этом необходимой компетенции и
главное - желания учиться и повышать свои профессиональные качества,
вследствие чего уходили через 3-5 месяц работы, провоцируя текучесть
кадров.
Третий этап - собеседование с менеджером по персоналу. На данном
этапе также обсуждаются основные моменты резюме: образование, личные и
профессиональные качества работников, оформляется в штат посредством
подписания трудового договора и других необходимых документов и может
приступать к непосредственной работе.
Таблица 21
Ответственные за мероприятия по приему и тестированию новых
сотрудников
Должность
Функции
Начальник
подразделения отдела
Проводит собеседование с потенциальным
работником, выясняя ключевые вопросы по
резюме, делая упор преимущественно на
практический опыт и отзывы с предыдущего
места работы.
Начальник
подразделения
Тестирование потенциального сотрудника с
помощью опроса (теория).
Тестирование с помощью небольшого сочинения
или диктанта с целью выявления грамотности
потенциального сотрудника.
Менеджер по персоналу
Проводит собеседование с потенциальным
работником, выясняя ключевые вопросы по
резюме. Помогает новому сотруднику заполнять
необходимые документы. Направляет документы
сотрудника в отдел безопасности с целью
дальнейшей проверки на подлинность.
После успешного прохождения подписания необходимых документов
(Трудовой договор, Договор о неразглашении тайны и т. д.), сотрудник
зачисляется в штат и приступает в работе.