44
Таким образом, оценка основных экономических параметров
деятельности ООО «RETAILER» позволяет сделать вывод о повышении
эффективности деятельности предприятия в 2018 г. по сравнению с 2017 г.,
что проявилось в росте объема оказываемых услуг, прибыли и
рентабельности деятельности предприятия. При этом финансовое состояние
предприятия может быть признано устойчивым, а само предприятие –
платежеспособным.
2.2. Анализ состава кадров
Численность и структура персонала ООО «RETAILER» определяется
характером деятельности предприятия. Анализ состава и динамики
численности персонала ООО «RETAILER» выполнен в таблице 5.
Таблица 5
Анализ состава и динамики персонала ООО «RETAILER»
Категории персонала
Численность, чел.
Отклонение, %
2017/
2016
2018/
2017
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Администрация
5
5
5
0
0
Служащие
4
4
4
0
0
Специалисты
33
32
32
-1
0
Всего работников
42
41
41
-1
0
Из таблицы видно, что в составе персонала ООО «RETAILER» могут быть
выделены три категории работников: администрация, служащие и
специалисты. Существенных изменений в численности персонала в 2016 –
2018 гг. не происходило. В 2016 г. численность персонала составила 42
человека. В 2017 г. численность работников сократилась на одного человека
за счет изменения численности специалистов. В 2018 г. по сравнению с 2017
г. численность персонала организации осталась неизменной.
Структура персонала ООО «RETAILER» по профессионально –
квалификационному признаку проанализирована в таблице 6.
45
Таблица 6
Анализ структуры персонала ООО «RETAILER» по
профессионально – квалификационному признаку
Категории персонала
Удельный вес, %
Отклонение, %
2017/
2016
2018/
2017
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Администрация
11,9
12,2
12,2
0,3
0
Служащие
9,5
9,8
9,8
0,3
0
Специалисты
78,6
78
78
-0,6
0
Всего работников
100
100
100
-
-
Данные таблицы свидетельствуют о том, что структура персонала ООО
«RETAILER» по профессионально – квалификационному признаку,
оставалась стабильной. Незначительные изменения в структуре персонала
были выявлены в 2017 г., а в 2018 соотношение между основными
категориями работников не менялось. Наибольший удельный вес в общей
численности персонала организации занимали специалисты. Удельный вес
данной категории работников в 2018 г. составил 78%.
Анализ гендерной структуры персонала ООО «RETAILER» выполнен в
таблице 7.
Таблица 7
Анализ гендерной структуры персонала ООО «RETAILER»
Категория персонала
2016 г.
2017 г.
2018 г.
отклонение
2017/
2016
2018/
2017
Абсолютные показатели
Мужчины
24
25
24
1
-1
Женщины
18
16
17
-2
1
Всего работников
42
41
41
-1
0
Удельный вес
Мужчины
57,14
60,98
58,54
3,84
-2,44
Женщины
42,86
39,02
41,46
-3,84
2,44
Всего работников
100
100
100
-
-
Как видно из расчетов, в общей численности персонала ООО
«RETAILER» преобладают мужчины. Их удельный вес в общей численности
персонала незначительно изменялся в течение трех лет. В 2018 г он
сократился на 2,44% и составил 58,54%. Удельный вес женщин был равен
соответственно 41,46%. Сформировавшаяся в ООО «RETAILER» структура
персонала обусловлена характером деятельности предприятия.
46
Возрастная структура персонала ООО «RETAILER» проанализирована
в таблице 8.
Таблица 8
Возрастная структура персонала ООО «RETAILER»
Возраст
Численность, чел.
Удельный вес, %
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2016 г.
2017 г.
2018 г.
18-24 лет
11
12
14
26,19
29,27
34,15
25-29 лет
10
10
9
23,81
24,39
21,95
30-34 года
9
8
7
21.43
19,51
17,07
35-40 лет
6
5
5
14,29
12,20
12,20
41-45 лет
4
5
4
9,52
12,20
9,76
46-50 лет
2
1
2
4,76
2,44
4,88
Всего
работников
42
41
41
100
100
100
Из таблицы 9 видно, что общую часть коллектива предприятия составляют
работники в возрасте от 18 до 34 лет.
Анализ структуры персонала ООО «RETAILER» по уровню
образования проведен в таблице 9.
Таблица 9
Структура персонала ООО «RETAILER» по уровню образования
Уровень
образования
Численность, чел.
Удельный вес, %
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Высшее
образование
20
22
25
47,62
53,66
60,98
Неоконченное
высшее
образование
20
18
16
47,62
43,90
39,02
Среднее
профессиональное
образование
1
1
-
2,38
2,44
-
Среднее (полное)
общее образование
1
-
-
2,38
-
-
Всего работников
42
41
41
100
100
100
Данные таблицы 9 свидетельствуют о росте уровня образования
сотрудников предприятия. Если в 2016 – 2017 гг. на предприятии были
работник со средним профессиональным и средним общим образованием. К
2018 г. у 60,98% работников было высшее образование, а 39,02% продолжали
обучение в ВУЗах и имели неоконченное высшее образование. Работники со
средним образованием в 2018 г. на предприятии отсутствовали.
В таблице 10 проведен анализ структуры персонала ООО «RETAILER»
по стажу работы.
47
Таблица 10
Структура персонала ООО «RETAILER» по стажу работы
Уровень
образования
Численность, чел.
Удельный вес, %
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2016 г.
2017 г.
2018 г.
До 1 года
12
13
12
28.57
31,71
29,27
От 1 года до 3 лет
12
11
12
28,57
26,83
29,27
От 3 до 5 лет
14
12
11
33,33
29,27
26,83
От 5 до 10 лет
4
5
6
9,52
12,2
14,63
Всего работников
42
41
41
100
100
100
Из таблицы 10 видно, что большая часть персонала ООО «RETAILER»
имеют стаж работы от 1 до 3 лет и от 3 до 5 лет. При этом к концу 2018 года
численность персонала со стажем работы от 3 до 5 лет сократилась, а
численность персонала со стажем работы от 1 до 3 лет, наоборот,
увеличилась.
Кроме того, как положительный момент можно отметить увеличение
доли персонала со стажем работы от 5 лет – с 9,52 (2016 год) до 14,63 %
(2018 год).
Численность персонала ООО «RETAILER» в течение анализируемого
периода не оставалась постоянной, что является следствием движения
персонала. Анализ движения персонала можно провести с использованием
абсолютных и относительных показателей. Расчет абсолютных показателей
движения персонала ООО «RETAILER» выполнен в таблице 11.
Таблица 11
Абсолютные показатели движения персонала ООО «RETAILER»
Категории персонала
Значение показателя, чел.
Отклонение, %
2017/
2016
2018/
2017
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Численность персонала
на начало года
41
42
41
1
-1
Принято
9
8
7
-1
-1
Уволено
8
9
7
1
-2
В т.ч. по причинам
текучести кадров
4
5
7
1
2
Численность на конец
года
42
41
41
-1
0
Абсолютное отклонение
1
-1
-
-
-
Из таблицы 11 видно, что в 2016 году численность персонала возросла
(за счет превышения количества поступивших над количеством уволенных).
В 2017 году – ситуация обратная – выбыло работников больше, чем
48
поступило. В 2018 году численность поступивших была равна численности
выбывших, численность персонала не изменялась. На основании данных
таблицы 11 рассчитаем и проанализируем относительные показатели
движения персонала (таблица 12).
Таблица 12
Относительные показатели движения персонала ООО
«RETAILER»
Категории персонала
Значение показателя
Отклонение, %
2017/
2016
2018/
2017
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Численность персонала
на начало года, чел.
41
42
41
1
-1
Численность персонала
на конец года, чел.
42
41
41
-1
0
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
42
42
41
0
-1
Коэффициент оборота по
приему, %
21,69
19,28
17,07
-2,41
-2,21
Коэффициент оборота по
выбытию, %
19,28
21,69
17,07
2,41
-4,62
Коэффициент текучести
кадров, %
9,64
12,05
17,07
2,41
5,02
Индекс постоянного
состава, %
1,02
0,98
1
-0,04
0,2
Из таблицы 12 видно, что в 2018 году произошло снижение
среднесписочной численности персонала. При этом в 2016 – 2018 гг.
наблюдаются достаточно высокие показатели оборота по приему и оборота
по выбытию. При этом, если в 2016 – 2017 гг. полного замещения выбывшего
персонала не происходило, в 2018 г. наблюдается равенство коэффициентов
оборота по приему и по выбытию, что свидетельствует о полном замещении
персонала. Однако отрицательной оценки заслуживает рост в динамике
коэффициента текучести кадров. Если в 2016 г. он составлял 9,64%, то к 2018
г. увеличился до 17,07%.
Рост уровня текучести кадров можно рассматривать как фактор
снижения лояльности персонала, что требует ее более детального анализа.
49
2.3. Анализ психологического климата и особенности управления
им в ООО ИД «RETAILER»
Анализ психологического климата в коллективе позволит нам сделать
обоснованные, аргументированные выводы, касающиеся мер, которые
следует предпринять организации в конкретных ситуациях, а также на что
нужно обратить внимание и направить свои усилия в первую очередь с целью
изменения ситуации в лучшую сторону.
Нами были использованы следующие методы: опрос, наблюдение,
анкетирование и тестирование.
Для начала рассмотрим условия приема на работу такого звена как
редактор, поскольку оно является ключевым в организации.
График работы: 5/2, с 10 до 19 часов, 1 час обеденный перерыв; 3/3, с
10 до 21 часа.
Первый этап устройства на работу - собеседование с начальником
отдела, на котором он выясняет для себя всю необходимую информацию о
кандидате (наличие опыта и образования, предыдущее место работы и т.д.).
Второй этап устройства на работу - собеседование с начальником
отдела кадров, носит формальный характер и заключается в подписании
трудового договора, договора о неразглашении конфиденциальной тайны и
техники безопасности.
После этого сотрудник зачисляется в штат и непосредственно
начинает свою деятельность с испытательным сроком в 3 месяца.
На сегодняшний день на предприятии предусмотрено обучение на
рабочем месте, которое отличается практической направленностью,
непосредственной связью с производственными функциями сотрудника,
предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления
вновь изученного.
50
Кроме того, каждый вновь прибывший сотрудник проходит
инструктаж: по технике безопасности, проводимый главным по технике
безопасности на предприятии; по пользованию программным обеспечением.
Он предполагает освоение конкретных, простых функций программы,
которые необходимы в ежедневном пользовании. Инструктаж проводится в
устной форме: инструктор дает теоретический материал, что и как должно
работать и какие «кнопки» необходимы в процессе деятельности.
В качестве дополнительного обучения можно обозначить
периодическое ознакомление и обучение всех сотрудников подразделений
новому программному обеспечению. В качестве основного минуса при
приёме на работу хочется отметить невозможность оценки
работоспособности и профессиональных навыков сотрудника до
непосредственного зачисления в штат, поскольку собеседования носят
устный характер и ориентированы преимущественно на вопросы из резюме, а
не на практический опыт работы.
Среди сотрудников был проведен опрос (пример опросника указан в
Приложении 1). Опрос касался степени удовлетворенности условиями труда
и работы в целом, в рамках которого были выявлены следующие моменты:
— Недостаточное моральное и материальное стимулирование.
Респондентами было отмечено, что на сегодняшний день на
предприятии имеет место только материальное стимулирование в виде
фиксированной заработной платы и ежеквартальной премии в размере 10%
от суммы зарплат за три месяца.
Все респонденты довольны режимом труда и отдыха: отпуска ставят с
учетом пожелания сотрудников, имеется возможность работы в смену 3/3
(для тех, кому удобно) при 11 часовой рабочей смене, также сменщики
имеют право меняться между собой днями смены без письменного согласия
руководителя. Ежедневно у сотрудников имеется 1 час на обеденный
51
перерыв и в течение каждых 2-2,5 часов по 15 минут на простой перерыв,
который предусматривает отдых глаз от монитора. Помимо этого, каждый
сотрудник, по истечении испытательного срока получает полис ДМС
(добровольного медицинского страхования), по которому он может
совершенно бесплатно пройти ряд медицинских обследований и процедур,
указанных в списке в обозначенных медицинских учреждениях, с которыми
предприятие заключило договор.
Удовлетворенность работой. По данному вопросу мнение
сотрудников разделилось в соотношении 40% и 60%: первые из которых
высказали неудовлетворенность, а вторые — напротив. Основным критерием
неудовлетворенности послужила монотонность работы, заключающаяся в
ежедневном отсмотре материалов при подготовке к изданию, а также
расплывчатому описанию должностных инструкций, в рамках которых
редакторы не всегда понимают, что входит в круг их компетенции, а что нет
и за что они, соответственно, несут или не несут ответственность.
Все респонденты недовольны caнитарно-бытовыми условиями,
заключающимися в отсутствии нормальной вентиляции /кондиционера
обогревателя. Помещение, в котором располагается отдел, изначально был
сделан как серверная, то есть для хранения специального оборудования
(компьютеры и т.д.), вследствие чего в нем отсутствует как таковая система
вентиляции и обогрева. На основании этого в зимние и летние периоды в
помещении либо стоит жара, либо холод, что создает дополнительный
дискомфорт и мешает нормальному функционированию отдела.
Уровень технической оснащённости отдела. Все респонденты также
неудовлетворительно охарактеризовали техническое оснащение кабинета.
Прежде всего, это касается программ и специального программного
обеспечения, необходимого для нормального функционирования отдела.
52
Отношения с коллегами. Среди 25 респондентов, 20 сошлись во
мнении, что они удовлетворены отношениями, которые царят в коллективе:
большинство сотрудников отзывчивы и добродушны, всегда помогут
коллегам и окажут необходимую помощь. 5 сотрудников остались
неудовлетворены отношениями в коллективе.
Отсутствует необходимая трудовая дисциплина.
18 респондентов отмстили, что не начальству не хватает «жесткой
руки», чтобы сотрудники более добросовестно относились к возложенным
на них обязанностям и несли ответственность за свои действия.
Было проведено наблюдение за конфликтными ситуациями, которые
периодически возникают на предприятии и которые также влияют на
психологический климат.
В ходе наблюдения за персоналом ООО ИД «Retailer» за последний
год были зафиксированы следующие типы конфликтов:
Конфликт между личностью и группой. В рамках рассматриваемого
отдела такой конфликт происходит па постоянной основе между
коллективом и руководителем, но разных подразделений, в частности -
между группой редакторов и руководителем технического отдела.
Конфликты возникают на почве авторитарного стиля руководства,
обусловленного военным прошлым руководителя и приверженностью к
строгости и подотчетности.
В рамках нашего отдела имеет место ролевой конфликт, под которым
понимается предъявление противоречивых требований со стороны ролей к
одному человеку. Причиной такого конфликта на ООО ИД «Retailer»
является перегруженность работой редакторов, которые выполняют не
только свои непосредственные функции, но и возложенные на них сверху, не
закрепленные в должностной инструкции и относящиеся к ведению другого
отдела – технического отдела а именно копирайтера.
53
Руководитель отдела редакции придерживается стиля управления, в
котором преобладают два компонента - коллегиальный и попустительский.
Под данными компонентами подразумевается снисходительность к
работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
склонность перекладывать ответственность в принятии решения, а также
стремление делегировать полномочия. Такие результаты были получены в
ходе проведения опроса сотрудников (11 респондентов). Текст опроса
представлен в Приложении 2.
В таблице 13 каждый из 11 сотрудников обозначен (С 1,...С11).
Таблица 13
Результаты опроса коллектива на стиль руководства
Вопрос
С 1
С 2
С 3
С 4
С 5
С 6
С 7
С 8
С 9
С 10
С 11
1
б
В
в
б
в
б
в
б
в
в
в
2
б
В
в
б
б
в
в
б
б
в
в
3
а
Б
а
а
б
а
а
б
б
а
б
4
в
В
в
в
в
в
в
в
в
в
в
5
в
В
в
б
в
в
б
в
б
б
б
6
а
В
а
а
в
а
в
в
в
а
в
7
а
Б
а
б
а
б
а
а
а
б
б
8
а
А
а
а
а
а
а
а
а
а
а
9
б
Б
в
б
в
б
б
б
б
б
в
10
б
В
б
в
в
в
б
б
б
б
в
11
а
В
в
в
в
в
в
в
а
а
а
12
б
В
в
в
в
б
б
в
б
б
б
13
а
А
а
а
а
а
а
а
а
а
а
14
а
В
а
в
а
в
в
а
а
в
в
15
в
В
в
в
в
в
в
в
в
в
в
16
б
В
в
в
в
в
в
б
б
в
в
ИТОГ
11-
7-
9-
10-
5-к.
9-
9-
12-
11-
10к,
5-к,
к.
к.
к.
к.
11-
к,
к,
к.
к,
1д>
1-Д
5-п
9-
7-
1-Д,
п
7-
1-
4-п
1-Д,
5-п
10-
п
п
5-п
п
Д,
6- п
3-п
п
Таким образом, данный опросник показал, что коллектив
воспринимает руководителя отдела как либерально-демократического
управленца, что в тесте выражено попустительским и коллегиальным
компонентом. Директивный компонент у руководителя отдела в стиле