11
Классификация — процесс распределения заданного множества
объектов учета в соответствии с принятой системой распределения на
классификационные группы. Например, классификатор-ценник товарно-
материальных ценностей содержит классификационные группы (класс,
подкласс, группы, подгруппы, виды и разновидности).
Классификатор является систематизированной сводкой наименований
классификационных групп и их кодовых обозначений.
Система кодирования — совокупность правил, определяющих систему
знаков и порядок использования их до представления, передачи, обработки и
хранения информации. Процесс поения кодового обозначения объекту учета
называется кодированием, а преобразование кодового обозначения в
начальную форму информации — декодированием.
В системе кодирования применяют алфавит кода — знаки,
используемые в системе кодирования, и основу кода — количество знаков в
алфавите кода.
В системе кодирования учетно-экономической информации
используются цифровые, буквенные и смешанные (буквенно-цифровые)
знаки, которые являются алфавитами кода.
Код (кодовое обозначение) — это обозначение объекта учета знаком
или системой знаков по правилам, установленным определенной системой
кодирования. Длину кода можно представить в виде количества знаков в
кодовом обозначении. Каждый из этих знаков определяет отдельную
позицию учетной номенклатуры или информационной совокупности и
является шифром длины. Например, в кодовом обозначении (учет издержек
предприятий розничной торговли) пять шифров:
счет «Издержки»;
субсчет «Расходы предприятий розничной торговли»;
«Расходы на тару» [21 c.385].
12
Систему кодирования учетных номенклатур классифицируют по
разным признакам.
По форме изображения различают буквенные, цифровые и смешанные
(буквенно-цифровые) коды. Применение их обусловлено наличием
вычислительной техники, периферийного оборудования и других
технических средств для машинной обработки учетно-экономической
информации.
В зависимости от знаковости коды делят на одно- и многозначные.
По количеству признаков, объединяемых одним кодом, коды бывают
однозначные (простые) и многозначные (сложные).
По структуре построения коды делят на порядковые, серийные,
поразрядные, или децимальные, шахматные (матричные), повторения,
комбинированные (смешанные), штриховые [6 c.90].
Порядковый код — это порядковая нумерация позиций номенклатуры,
расположенных в заранее обусловленной последовательности. Порядковые
коды простые и малознаковые. Они применяются при кодировании стойких
однозначных номенклатур, например код предприятия одного объединения,
код цехов предприятия. Однако эти коды не позволяют расширить
номенклатуру, поскольку в случае количества признаков классификации,
большего двух, усложняется группировка позиций высших разрядов.
Серийный код предусматривает для каждой группы объектов учета
выделение определенной серии номеров и возможность возникновения
новых объектов (кодирование основных фондов — строения от до ,
сооружения от до , передающие устройства от до и др.).
Для двузначных номенклатур, где высшему признаку отводится серия
номеров, внутри которой все учетные номенклатуры низшего признака
кодируют по порядку, применяется серийная система кодирования. Ее
преимущество состоит в относительной малознаковости кода, возможности
13
пополнения новыми кодами при расширении номенклатуры сообщений
определенной группы, не нарушая принятой классификации и не увеличивая
знаковости. Серийные коды удобно использовать при сложных
номенклатурах, которые четко группируются, подлежат изменениям и
требуют получения многих итогов по разным признакам. Недостатками
серийных кодов являются сложность кодирования многозначных
номенклатур, необходимость выделения незаполненных позиций.
Поразрядный, или децимальный, код применяется для обозначения
сложных номенклатур. При этом каждому классификационному признаку
отводится определенное количество разрядов, зависящее от количества
предметов кодируемой численности. Таким образом, кодируют товарно-
материальные ценности [35 c.389].
Все материалы делят на классы, подклассы, группы, подгруппы и
изделия. Для кодирования большого количества номенклатуры ценностей
необходимо для класса два знака, для подкласса, группы, подгруппы.
1.2. Обзор систем управления проектами, жизненный цикл и
фазы проекта
Жизненный цикл проекта (англ. Project Life Cycle) –
последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей
управления проектом. Любой проект проходит через определенные этапы в
своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в
зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.
Однако у каждого проекта можно выделить начальную
(прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию
завершения работ по проекту.
14
Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла
проекта является одним из важнейших для руководителя (менеджера)
проекта, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды
деятельности, используемые методики и инструментальные средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы
различными способами. Например, в проектах по разработке программного
обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в
информационной системе, формулирование требований, проектирование
системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако,
наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных
этапа:
1. Формулирование проекта.
2. Планирование.
3. Осуществление.
4. Завершение [5].
Формулирование проекта
Этот этап подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе
идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение
проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала
команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования.
Эффективное исследование темы и фондов поможет спланировать
выполнение проекта и его бюджет.
Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые
нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно
удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор.
Одни проекты выбираются, другие отвергаются.
Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и, в первую
очередь, финансовых возможностей, сравнительной важности
15
удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной
эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем
важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты
определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и
связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются
методы проектного анализа, включающие в себя финансовый,
экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ
рисков и другие виды анализа проекта.
Формулирование проекта включает в себя следующие стадии:
Постановка проблемы, или обоснование потребностей, описывает,
почему возникла необходимость в выполнении проекта и как поставленная
проблема соотносится с целями и задачами организации-заявителя. Эта часть
должна наглядно доказать читателю, что решение данной проблемы –
приоритетная задача. Проблема должна описываться как констатация
негативной ситуации, существующей на данный момент в вашем регионе.
(Почему возникла необходимость в выполнении проекта? Почему решение
данной проблемы – приоритетная задача? Какие источники информации,
помимо самого заявителя, свидетельствуют о том, что проблема существует
и ее важно решить?) [16 c.748].
Определение цели. Цель дает представление, каковы же будут итоги
выполнения проекта. Цель – это то, для чего предпринимается проект. Цель
может быть долгосрочной (направляющая цель, или цель развития) и
краткосрочной (ближайшая конкретная цель проекта). Также в этом разделе
или ранее описывается четко определенная целевая группа, с которой будет
работать организация в ходе проекта, или бенефициары (благополучатели)
проекта, на решение проблем которых проект направлен. Они могут быть
прямыми, косвенными или опосредованными (Какова цель, на движение к
16
которой направлена деятельность в рамках проекта? Как она связана с
решением поставленной задачи? Кто выиграет в результате продвижения
цели? Как действия, предусмотренные проектом, изменяют существующую
ситуацию? Каковы средства проверки продвижения к цели? Каким образом
проверяющие организации смогут убедиться, что проект вносит ожидаемый
вклад в продвижение цели? Предусматривается ли проектом сбор данных,
позволяющих измерять степень продвижения к цели?)
Постановление задач и ожидаемых результатов. Это тот эффект,
достигнуть которого требуется в ходе выполнения проекта. Выполнение
задач приводит к достижению целей и, следовательно, решению проблемы.
Задачи всегда указывают на конкретный результат, который поддается
количественной оценке и имеет показатели, необходимые для измерения
эффекта проекта. Из раздела должно быть ясно, что получится в результате
выполнения проекта, какие изменения произойдут в существующей
ситуации, положении данной целевой группы или окружающей среде.
Результаты обычно описываются глагольными формами в прошедшем
времени. Не стоит путать задачи и результаты с методами работы: например,
проведение определенного количества семинаров не может являться
результатом, – это метод, который позволит передать какому-то количеству
человек нужные им знания, умения и установки (Какой конкретный эффект
должен быть достигнут во время выполнения проекта, то есть если проект
будет завершен, то какого конкретного улучшения или изменения следует
ожидать в окружающей среде, положении данной группы населения и т. д.
Как выполнение поставленных задач приближает ситуацию к достижению
заявленных целей? Какие результаты, их характер и количественное
измерение необходимо получить для выполнения поставленных задач? Какие
свидетельства, данные и показатели подтверждают, что проект выполнил
поставленную задачу? Каковы конкретные количественные методы
17
измерения результатов, позволяющие проверяющему судить о степени
выполнения работ по проекту? Предусматриваются ли проектом сбор
данных, позволяющих контролировать и корректировать ход выполнения
работ?) [14].
Планирование проекта
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока
реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно
разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое
представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации
проекта. Решение о финансировании проекта в значительной степени
основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное
планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации.
Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи
(работы) и их взаимная зависимость. На этом этапе часто используются
системы для управления проектами, предоставляющие руководителю
проекта набор средств для разработки формального плана: средства
построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы
Гантта, гистограммы ресурсов [7].
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере
осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом
текущей ситуации.
При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен
план проекта, тем он точнее (а значит, лучше). Поэтому в тех случаях, когда
это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи (то есть
превращать задачи в фазы). Формальными критериями, показывающими, что
задачу можно разбить на подзадачи, являются длительность (задачи редко
бывают дольше 2-3 дней) и большое число задействованных исполнителей
(как правило, если над решением задачи трудятся больше 2-3 человек, то
18
каждый решает свою собственную задачу, которую можно отдельно учесть в
плане проекта).
Также существует календарное планирование. Это ключевой и важный
процесс, результатом которого является утвержденный руководством
компании календарный план проекта (часто его называют еще
планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом).
Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание
проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое
служит основой для исполнения проекта.
Календарное планирование включает в себя:
планирование содержания проекта и построение СДР –
структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);
определение последовательности работ и построение сетевого
графика;
планирование сроков, длительностей и логических связей работ и
построение диаграммы Ганта;
определение потребности в ресурсах (люди, машины и
механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;
расчет затрат и трудозатрат по проекту [41].
Составление календарного плана-графика проекта включает в себя
несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ,
определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых
ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда
проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации
запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем
ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив
с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.
19
Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером
проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной
области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает
специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта,
скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный
перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть
структурную декомпозицию работ (СДР).
Следующий шаг по созданию календарного плана проекта – это
определение длительностей работ и их взаимосвязей. Например, какие-то
работы в нашем списке могут выполняться строго последовательно, а какие-
то – параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки
работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем
мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный
инструмент календарного планирования – диаграмму Ганта (иногда пишется
«диаграмма Ганнта»). Диаграмма Ганта – это наглядное представление
календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен
иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа – календарь с
конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами
– стрелками.
Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает
в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том,
кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам
для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа.
Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные
материалы, сырье, а также – использование машин и механизмов, техники,
транспорта и т.д. Все это – ресурсы для проекта, и все они имеют свою
стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками,
как:
20
календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00 или по
сменам: 12 часов каждая);
затраты на использование (например, командировочные расходы
менеджера проекта);
максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах
(например, менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из
них он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из
максимально доступных 100% – по 50% в каждом проекте) [39].
В специализированных программных продуктах, таких, как Microsoft
Project сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить
на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта.
На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на
той или иной работе.
Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы
или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании
работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и
стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект
переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании
всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные
работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по
работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов
дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме
исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать
управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется
специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или
небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным
финансовым (и не только) потерям. «Сэкономив» на стадии планирования,
можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов на постоянном