21
исправлении ошибок, внесении дополнительных работ (не учли ранее!),
привлечении дополнительных ресурсов (потому что не успеем!) и т.д. Есть
такой афоризм: «Когда мы тратим время на планирование, его становится
больше».
Таким образом, календарное планирование – это итерационный
процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге
оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными
сроками.
Таким образом, практика планирования подтверждает тесное
взаимодействие бизнес-планов и социально-экономических планов,
сложившихся на российских предприятиях в последние годы. Однако между
этими видами планов существуют и различия, свидетельствующие о наличии
у каждого из них своего собственного предмета и места как в сфере
внутрифирменного планирования, так и во всей системе рыночного
хозяйствования.
Во-первых, бизнес-планирование, в отличие от
внутрипроизводственного или корпоративного планирования, включает не
весь комплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из
важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования
нового вида деятельности или бизнес-проекта. Бизнес-план ориентируется
главным образом на разработку новой стратегии или тактики развития
предприятия, тогда как социально-экономическое планирование может
включать различные виды совместной текущей и перспективной
деятельности.
Во-вторых, бизнес-планы разрабатываются на инновационные
проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по
истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается.
Внутрифирменное планирование производится и осуществляется
22
непрерывно на всех уровнях управления хозяйством. По мере выполнения
одного годового плана фирмы после соответствующей корректировки
переходят к осуществлению очередного плана и т.д. Бизнес-план имеет не
только четкие временные, но и более узкие пространственные границы, тогда
как любой внутрифирменный план таких четких ограничений не имеет.
В-третьих, основное назначение бизнес-плана состоит в открытии
предпринимателями нового дела и получении на выполнение проекта
необходимых производственных ресурсов и в первую очередь денежных
средств. Поиск надежных инвесторов требует наиболее тщательного
обоснования многих финансовых показателей с учетом существующей
степени риска не только во внутренней производственно-хозяйственной
деятельности, но и во внешних кредитно-финансовых и банковских
структурах. Внутрифирменные планы необходимы в большей степени для
собственного использования, тогда как бизнес-планы нужны для внешних
инвесторов и кредиторов.
В-четвертых, бизнес-планы разрабатываются непосредственно под
руководством и при личном участии предпринимателя – учредителя фирмы.
Внутрифирменным планированием, как правило, занимаются
профессиональные экономисты-менеджеры и плановики линейных и
функциональных подразделений предприятия. Личное участие каждого
бизнесмена-предпринимателя в разработке делового плана своего нового
предприятия способствует не только выработке реальной стратегической и
оперативной цели, но и обеспечивает в будущем наиболее совершенную
организацию выполнения бизнес-проекта на основе соизмерения затрат и
результатов.
В-пятых, отечественные специалисты пока не имеют научно
обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к нашим
условиям новых рыночных отношений, поскольку в большинстве
23
методических и учебных рекомендаций раскрывается преимущественно опыт
планирования на сложившемся зарубежном рынке. В то же время на
российских предприятиях в условиях спада производства недостаточно
широко используется имеющийся опыт внутрихозяйственного планирования.
Поэтому в настоящее время требуется комплексный подход к развитию
теории и практики не только бизнес-планирования, но и всей системы
внутрихозяйственного планирования на отечественных предприятиях и
фирмах с разными формами собственности и организационными
особенностями.
В условиях рынка основные плановые задачи каждого предприятия
сводятся к решению следующих вопросов:
какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода
на отечественный и зарубежный рынок;
каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги, и
как он будет изменяться;
какие ресурсы и в каких количествах потребуются для
организации бизнес-проекта;
сколько будут стоить необходимые ресурсы, каковы будут
издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на
соответствующих рынках;
какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на
нее повлияют конкуренты;
какими могут быть общие доходы и как их следует распределять
между всеми участниками бизнес-проекта;
каковы будут показатели эффективности производства и как их
можно повысить [38].
Осуществление проекта
24
После утверждения формального плана на руководителя (менеджера)
проекта ложиться задача по его реализации.
По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно
контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических
данных о ходе работ и сравнении их с плановыми.
На практике отклонения между плановыми и фактическими
показателями случаются всегда.
Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния
отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в
целом и в выработке соответствующих управленческих решений.
Например, если отставание от графика выходит за приемлемый
уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения
определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема
ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования).
Осуществление проекта включает в себя следующие действия:
Проведение торгов, заключение контрактов;
ввод в действие системы УП;
организация работ;
ввод в действие средств связи;
ввод в действие систем мотивации;
детальное проектирование;
оперативное планирование;
контроль за ходом работ;
руководство, координация работ;
прогноз состояния;
Регулирование основных показателей проекта:
ход работ;
качество;
25
сроки;
стоимость [29].
Процесс осуществления проекта протекает во времени: он имеет
начало и конец, требует в течение этого времени определенных усилий и
затрат.
С фазами жизненного цикла связана динамика развития проекта. Она
характеризуется следующими особенностями: монотонное возрастание
усилий на начальной фазе, стремление к выравниванию на фазе разработки,
крутой подъем до пика на фазе реализации и резкий спуск к нулю на
заключительной фазе. Быстрое изменение ситуаций на протяжении
жизненного цикла проекта подтверждают необходимость применения
специальных теоретических разработок, методов и средств управления
проектами.
Так же осуществление проекта подразделяется на определенные
уровни осуществления:
Распределение информации
Получение предложений
Развитие команды проекта
Выбор поставщиков
Подтверждение качества
Подтверждение достижения целей проекта
Управление контрактами [4]
Завершение проекта
Рано или поздно, но проект заканчивается. Проект заканчивается, когда
истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда
окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях,
когда принимается решение прекратить проект до его завершения по
графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его
26
руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их
конкретный набор зависит от характера самого проекта.
Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его
инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае
подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты
условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта
должен обратить на подготовку заключительного отчета.
Главная цель этой фазы – проверить и передать заказчику результат
проекта. Для этого необходимо выполнить приемо-сдаточные работы в
соответствии с процедурой приемки, которая должна быть определена
заранее на самой ранней стадии проекта.
Результаты проекта должны быть переданы во внедрение или
сопровождение, или должным образом законсервированы для дальнейшего
использования. Не должно оставаться «зависших» работ по проекту. Все
линейные руководители всех участников должны быть извещены о
завершении работ по проекту, и освобождении сотрудников.
Важная задача, которая должна быть решена на данной фазе, это
реализация обратной связи по проекту. Цель – сохранить результаты, знания
и опыт, полученные в проекте, для более эффективного и качественного
выполнения аналогичных проектов в будущем. Необходимо архивировать
все результаты, документировать опыт, уроки по проекту и предложения по
улучшению технологии выполнения работ и управления проектами.
Все проекты и в особенности провальные проекты должны завершаться
итоговым отчетом, если компания не хочет «наступать на одни и те же
грабли». Помним о том, что «вчерашние проблемы, это сегодняшние риски».
Итоговый отчет должен содержать следующую информацию:
Итоги проекта:
Достижение целей проекта
27
Дополнительные полезные результаты
Фактические сроки
Фактические расходы
Обоснование отклонения от целей
Отклонения результатов от требований
Уроки проекта
Проблемы проекта и способы их решения
Материалы программные компоненты для последующего
использования
Предложения по изменению технологий или стандартов компании
На фазе завершения желательно реализовать и план мотивации
участников проектной команды, поскольку отложенное вознаграждение
мотивирует существенно слабее [19].
Подведение итогов проекта включает в себя:
Закрытие работ
Административное завершение:
Оценка проекта
Разбор работы
Накопление опыта.
1.3. Особенности реализации информационных технологий
управления в банковской деятельности
Реализация информационных технологий управления в банках
осуществляется на основе автоматизированных банковских систем (АБС).
АБС — спроектированная и функционирующая объединенная совокупность
элементов (информации, техники, программ, технологий и т.д.),
28
выполняющих единым комплексом информационные и управленческие
задачи, стоящие перед банком. Таким образом, АБС представляет собой
взаимосвязанный набор средств и методов работы с информацией с целью
управления банком [30; с. 349].
При выработке идеологии построения АБС создается модель работы
банка, объединяющая ряд уровней и звеньев: разнообразие банковских услуг
и операций, обслуживание юридических и физических лиц, обеспечение
внутренних и внешних информационных потребностей и т.д. Так как в
российском банковском деле нет устоявшихся магистральных технологий, то
для обеспечения устойчивого развития банка на рынке банковского сектора
предлагаются разнообразные семейства АБС, в которых сочетаются
различные концептуальные (идеологические) подходы. Множество
предлагаемых к использованию автоматизированных банковских систем
отражает сложнейший технологический уровень развития банковского дела в
России.
Западные банковские системы обладают высокой функциональностью,
что создает для банка существенный запас прочности в развитии бизнеса.
Они позволяют решать задачи автоматизации всех бизнес-процессов,
начиная со стратегического планирования и заканчивая хозяйственной
деятельностью. Такие системы дороги и доступны наиболее крупным банкам
[3; с. 249].
Использование информационной системы российского производства
обеспечивает бухгалтерскую и операционную деятельность кредитной
организации, но функциональность подобных систем в таких сферах бизнеса,
как стратегическое управление, управление клиентскими отношениями,
управление рисками, значительно отстает и является более узкой, чем у
западных систем, хотя они и дешевле.
29
Собственные разработки банка в сфере автоматизации характерны для
малых и средних банков, но они постепенно сходят на нет. Появилась
тенденция перехода на аутсорсинг в сфере информационных технологий.
Аутсорсинг означает передачу каких-либо функций, например по
автоматизации банковских операций, внешнему исполнителю.
Рассмотрим важнейшие направления развития банковского бизнеса,
которые на сегодня наиболее актуальны и определяют выбор
информационно-технологических решений.
Во-первых, это возросшая конкуренция за клиентуру, особенно за
качественного клиента. Необходимо, чтобы банк обладал достаточной
информацией о рынках и клиентах, мог гибко и оперативно реагировать на
запросы клиентов, прогнозировать меняющиеся потребности клиентуры и
разрабатывать новые продукты с учетом таких прогнозов. Такое положение
касается в первую очередь тех банков, которые стали развивать розничный
бизнес, приватный банкинг и т.д.
Во-вторых, возрос интерес к системам, обеспечивающим комплексное
управление рисками, и прежде всего кредитными.
В-третьих, внедрение современной корпоративной информационной
системы, охватывающей все стороны деятельности крупной кредитной
организации, т.е. банка.
В-четвертых, насущной является проблема стратегического управления
и планирования. Последние нормативные документы и рекомендации Банка
России о бизнес-планах кредитных организаций стимулируют банки к
использованию современных информационных систем в сфере
стратегического развития бизнеса.
Во избежание технологического отставания банки должны определить
свою нишу и сконцентрироваться на автоматизации избранных направлений
бизнеса. Чем более высокотехнологичный банк, тем выше его
30
конкурентоспособность. Происходящие в российской банковской системе
процессы слияний и поглощений требуют адекватности развития
информационных систем в банках для минимизации риска и потери их
управляемости.
Первой и самой важной задачей информационных технологий (ИТ)
среди прочих является достижение бизнес-целей. Любая деятельность в
области ИТ лишь тогда имеет смысл, когда она направлена на получение
конечного результата и связана со стратегией развития банка. При
правильной организации управления кредитной организацией ИТ-менеджер
должен принимать непосредственное участие в определении целей и
выработке стратегии их достижения. В области ИТ средствами достижения
являются ресурсы, их сбалансированность. Основные ресурсы ИТ — это
технологии, информация, персонал, программно-техническое оснащение [7;
с. 351].
Общим ресурсом являются деньги, время. В области ресурсного
обеспечения ИТ использование сторонних ресурсов, т.е. аутсорсинг, для
некоторых задач является более предпочтительным и все более расширяется.
Например, банк приобрел у фирмы-разработчика банковских программ и
технологий систему автоматизации банковской деятельности. Спустя
некоторое время для расширения деятельности понадобилось добавить
функцию работы с новыми фондовыми инструментами (допустим, с
векселями). Аутсорсинговая услуга предполагает обращение банка к фирме-
разработчику для проектирования и закупки информационной технологии,
обеспечивающей банку работу с векселями. Новая функция в деятельности
конкретного банка реализуется внешним исполнителем и его ресурсами, что
является более экономичным способом ее реализации. Услуги по
аутсорсингу могут быть связаны с переводом информационных технологий
банка на новое программно-техническое оснащение (платформу), с заменой и