36
являлось одной из важнейших задач – это поставка запланированных объемов
газа потребителям. Но также предприятию необходимо находить новаторские
пути решения данной проблемы, которые позволят рассказать потребителям о
качестве продукции, о его специфических характеристиках, об особенностях.
Таким образом, можно сделать вывод о сильном влиянии данного
фактора на деятельность предприятия.
3. Угроза появления услуг или товаров–заменителей. Предприятие
получает основной доход от объемов поставок газа. Существуют и другие
предприятия, занимающиеся транспортировкой газа. Но по сравнению с ПАО
«Газпром» их доля на рынке мала.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что угроза появления услуг
или товаров–заменителей имеет умеренное влияние на предприятие, потому
что потребители, которые уже давно работают с ПАО «Газпром» знают о
качестве продукции достаточно.
4. Рыночная власть поставщиков. У ПАО «Газпром» есть ряд надежных
поставщиков, контракты со многими из них заключены на долгосрочный
период, предусмотрены различные штрафные санкции, к взысканию которых
можно прибегнуть в случае неисполнения какого–либо из пунктов договоров,
что в свою очередь является высокой гарантией исполнения обязательств
обеими сторонами. Но в случае невыполнения условий со стороны поставщика
у ПАО «Газпром» всегда есть несколько альтернативных поставщиков, которые
готовы предоставить необходимые материалы и комплектующие.
5. Выше были рассмотрены факторы, влияющие на уровень
конкуренции в отрасли, но не стоит упускать из виду тот факт, что на уровень
конкуренции в отрасли может зависеть и от других факторов, например,
зрелости отрасли. Если отрасль находится на этапе роста, то конкуренция будет
более интенсивной. Но, отрасль, в которой функционирует рассматриваемое
предприятие, находится в стадии зрелости. Как известно, для данной стадии
характерна высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. На стадии
зрелости отрасли, действия конкурентов направлены на сохранение
37
существующих позиций, либо на уход во вновь создаваемые сегменты,
незначительное усиление позиций за счет роста рынка.
В отрасли уже сформировались компании–лидеры и поэтому уровень
конкуренции среди них не высок. ПАО «Газпром» в отчетном году подтвердил
свое лидирующее положение в отрасли, которое определяется
технологическими возможностями производства, а также объемом
поставок газа.
На основании проведенного исследования всех пяти конкурентных сил
можно выделить наиболее значимые из них. К ним относятся: влияние от
потребителей, а также соперничество среди действующих в отрасли
конкурентов.
В отрасли уже сформировались компании–лидеры и поэтому уровень
конкуренции среди них не высок. ПАО «Газпром» в отчетном году подтвердил
свое лидирующее положение в отрасли, которое определяется
технологическими возможностями производства, а также объемом поставок
газа. Применительно для исследуемой компании факторы STEEPLE – анализа
рассмотрены в приложении 1.
Далее определим коэффициент предпочтения внешней среды как
отношение суммы положительных баллов к сумме отрицательных. К.пс. =
(+)4,87/(–)5,08=0,96.
Большая площадь полученной фигуры находится ниже оси ох, значит,
фирма находится в негативной внешней среде, что указывает на нестабильное
состояние предприятия в сложившейся кризисной ситуации в стране.
Исходя из полученных результатов STEEP – анализа, можно сказать о
том, что наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают
экономические факторы. Что касается экономических факторов, то сказывается
сильное влияние скачков курса доллара и высокие темпы инфляции. Кроме
того, существенное влияние на деятельность как отрасли, так и компании
оказало введение санкций.
Предприятие должно больше внимания уделять именно этим факторам
38
STEEP – анализа, но не следует забывать и об остальных, потому что их малое
влияние в настоящем времени может перерасти в большее в будущем.
Далее определим ключевые факторы успеха (КФУ). Важнейшими
ключевыми факторами успеха для ПАО «Газпром» являются– Приложение 9.
Именно этим факторами компания должна уделять особое внимание, так как
они определяют успех данной отрасли на рынке, ее конкурентные
возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.
Матрица Мак–Кинзи (7S). Семь «С» – это рамки для анализа
эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов,
ключевых для успеха организации – это: стратегия, структура, системы, стиль,
сноровка, сотрудники и совместные ценности.
Рассмотрим все семь компонентов модели «7S» Маккинси
применительно к организации ПАО «Газпром».
Стратегия. Существуют различные методы разработки планирования
стратегий предприятия. В основном используются три типа стратегий,
разработанных Портером, Ансоффом и Бостонской группой. Рассматривая
первый тип на основе базовых стратегий Портера можно сделать вывод о том,
что ПАО «Газпром» придерживается стратегии дифференциации.
Стратегия дифференциации выявляет уникальные отличия инновационного
продукта или услуги. В нашем случае у предприятия ПАО «Газпром»
большинство филиалов находится в районах Крайнего Севера и поэтому
транспортировка газа происходит в особых климатических условиях.
Рассматривая стратегии на основе матрицы Ансофа, можно сделать
следующий вывод. Для выбранного предприятия больше подходит стратегия
развития рынка. Поэтому ПАО «Газпром» нужно выходить на новые рынки.
Структура. ПАО «Газпром» – мощный производственно–социальный
комплекс. В его состав входит 41 филиал, 28 из которых расположены в
районах Крайнего Севера и местностях приравненных к ним. Основу структуры
предприятия составляют 26 линейно–производственных управлений
магистральных газопроводов.
39
Система. На предприятии ПАО «Газпром» формальные и неформальные
процедуры управления повседневной деятельностью четко регламентированы
различными нормативными документами (в том числе устав), сложившимися
традициями и распоряжениями руководства. Также на предприятии существует
определенная система мотивации персонала, основные элементы которой
нашли отражение в кадровой политике предприятия.
Стиль. Одним из приоритетных направлений компания определила
развитие инновационной активности и увеличение технологического уровня.
Развитие этого направления обеспечивает качественную эксплуатацию ГТС и
безопасную транспортировку газа.
Способности. ПАО «Газпром» по праву можно назвать самым крупным
владельцем генерирующих активов в Российской Федерации. Например,
мощности основных генерирующих активов Группы (ПАО «Мосэнерго», ПАО
«ТГК–1», ПАО «МОЭК» и ПАО «ОГК–2») составляют 39,1 ГВт, или около 17%
от общей установленной мощности российской энергосистемы.
Сотрудники. В деятельности ПАО «Газпром» применяются высокие
международные стандарты по вопросам организации и реализации кадровой и
социальной политики. Важное значение уделяется работникам на всех уровнях.
Для реализации кадровых и социальных функций создана специальная
организация – Межрегиональная профсоюзная организация ПАО «Газпром»
(МПО «ПАО „Газпром“).
В 2019 году численность работников компании составила 467,4 тыс.
человек. При этом списочная численность работников основных обществ
Группы «Газпром» по добыче, транспортировке, подземному хранению и
переработке газа составила 237,4 тыс. человек.
Совместные ценности. Как было отмечено выше, стратегическая цель
компании заключается в сохранении одного из первых мест среди мировых
энергетический компаний. Эта цель достигается диверсификацией рынков
сбыта, обеспечением надежности поставок, ростом эффективности
деятельности на всех рынках, а также использование и развитие научно–
40
технического потенциала. Компания является одновременно как
производителем. Так и поставщиком энергоресурсов, а мощная
производственная база позволяет обеспечить полный цикл производства.
Еще одним инструментом анализа слабых и сильных сторон
организации является SNW–анализ – приложение 2.
К кс = ∑ф 59 / ∑и 80 = 0,74.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что сильными сторонами
предприятия является стратегия организации, маркетинг, уровень
производства, а также управление персоналом. Хотя, нехватка человеческих
ресурсов, а именно высококвалифицированного персонала оказывает
негативное влияние на работу системы и является слабой стороной
предприятия. Наряду с этим, слабыми факторами являются психологический
климат, уровень информационно–технической оснащенности.
Для изучения межфирменных конкурентных отношений используется
построение стратегических карт– аналитический прием, который позволяет
сравнить рыночные позиции и объединить их в однородные группы – рис. 2.
Рисунок 2. Стратегическая карта
Основными внутриотраслевыми конкурентами являются следующие
компании: «Газпром»; «Лукойл»; «Роснефть»; «Новатэк»; «Нортгаз»;
Таким образом, можно выделить 2 стратегические группы:
Группа А: ПАО «Газпром», «Лукойл», «Роснефть». Данные компании
41
имеют широкую по отношению к другим географию транспортировок, а также
в основном высокий уровень качества продукции, что обуславливается как
размерами компаний, так и их выгодным положением на рынке.
Группа Б: «Новатэк», «Нортгаз». Компании данной группы
ориентируются в большей степени на внутренние поставки, но, как и
предыдущая группа имеют высокое качество продукции и сопутствующих
услуг. Наибольшее значение имеют компании группы А, так как именно между
ними разворачивается основная конкурентная борьба, следовательно,
основными конкурентами ПАО «Газпром» являются– «Лукойл» и «Роснефть».
Основные составляющие кадровой политики ПАО «Газпром»
представлены несколькими взаимосвязанными областями, осуществляющими
содействие достижению бизнес – целей компании. Структура службы
управления персоналом представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Структура службы управления персоналом
ПАО «Газпром»
В компании предусмотрены механизмы, направленные на исключение
возможностей возникновения конфликта интересов в высших руководящих
органах.
В этот набор включаются показатели выполнения стратегических целей
компании, корпоративные, финансовые, проектные показатели деятельности, а
42
начиная с 2018 г. Включены показатели соблюдения норм промышленной
безопасности и охраны труда.
Источник: составлено автором
Кроме годового премирования, в ПАО «Газпром» действует система
долгосрочной мотивации, основанная на динамике рыночной капитализации
компании в трехлетнем периоде. Сумма вознаграждения членов Совета
директоров зависит от финансовых результатов Компании и ежегодно
утверждается акционерами, что нивелирует риски потенциальных
злоупотреблений программой вознаграждения.
В Компании развита система внутрикорпоративных коммуникаций.
Важное место в ней занимают каналы обратной связи с сотрудниками. Работу
этих каналов регулирует соответствующий регламент, обеспечивающий
соблюдение сроков рассмотрения обращений и гарантии получения ответов на
обращения, в том числе публикацию ответов для максимально широкой
аудитории через систему корпоративных СМИ.
Каналы корпоративных коммуникаций компании ПАО «Газпром»
представлены в таблице 1.
Таблица 1
Каналы коммуникации в ПАО «Газпром»
Канал коммуникации
Есть
Нет
Кому подходит в большей
степени
Доски объявлений (электронные и
обычные)
+
Сотрудникам, не использующим
ПК
Интернет
+
Сотрудникам, работающим на ПК
Корпоративный журнал
+
Всем категориям
Официальные приказы,
информационные письма,
регламенты
+
Всем категориям персонала
(зависит от бюрократизации
компании)
Официальные персональные
документы
+
Всем категориям персонала
Планёрки, рабочие совещания,
обратная связь
+
Всем категориям персонала, но в
индивидуальном формате
Система «каскадов» или
двустороннее согласование целей
+
Квалифицированному персоналу,
специалистам, руководителям
Отчёты работников
+
Всем категориям персонала
Опросы мнений
+
Всем категориям персонала
Схемы подачи жалоб и решения
конфликтов
+
Всем категориям персонала
43
Исходя из результатов таблицы можно сделать вывод, что в ПАО
«Газпром» используются не все инструменты для общения в компании.
Базой корпоративных коммуникаций ПАО «Газпром» являются
ценности Компании: честность, лидерство, взаимоуважение и доверие,
менталитет победителя и ответственного собственника.
Направления и задачи развития корпоративных коммуникаций
определяются стратегией Компании и вызовами, с которыми сталкивается
нефтяная отрасль. В соответствии с ними ПАО «Газпром» развивает модель
культуры правил и результата, направленную на увеличение мотивации к
достижению амбициозных целей и поддержанию высоких показателей
производственной и экологической безопасности.
2.2. Анализ финансового состояния
Проанализируем общее финансовое состояние предприятия с целью
выявления основных тенденций его развития. Информационной основой
расчетов служит баланс предприятия. Этапы анализа финансового состояния:
провести анализ активов, капитала и обязательств, проанализировать
ликвидность и платежеспособность организации, проанализировать
финансовые результаты деятельности.
Первым этапом проведения анализа финансового состояния является
анализ состава, структуры и динамики активов и пассивов баланса
организации. Анализ проведен по данным бухгалтерской отчетности компании,
которая представлена в приложении 8. В Приложении 5 представим таблицу
анализа структуры активов.
Структуру активов ПАО «ГАЗПРОМ» в 2019 г. можно описать
следующим соотношением: 77,1% внеоборотных активов и всего 22,9%
оборотных. Основную долю внеоборотных активов занимают основные
средства – 54,4%, а также финансовые вложения – 20,0%. Отложенные
налоговые активы занимают всего 1,1%, а остальные статьи внеоборотных
44
активов занимают менее 1%.
Наглядно соотношение основных групп активов представлено на
рисунке 4.
Рисунок 4. Структура активов ПАО «ГАЗПРОМ»
Основную долю в необоротных активов занимает дебиторская
задолженность – 12,1% от всех активов баланса. 3,8% занимают запасы, 0,3%
налог на добавленную стоимость, 3,5% финансовые вложения, 3,2% денежные
средства и 0,01% прочие внеоборотные активы.
За 2018–2019 гг. доля внеоборотных активы выросли на 2,6%, а
оборотные активы на 8,2%.
Рассмотрим за счет чего выросли данные статьи баланса. Так, рост
внеоборотных активов был вызван ростом нематериальных активов на 34,5%,
материальных поисковых активов на 3,6%, финансовых вложений на 9,7%,
отложенных налоговых активов на 99,5%, прочих внеоборотных активов на
13,3%. Вместе с тем, за анализируемый период наблюдалось снижение
нематериальных поисковых активов на 0,1%, результатов исследований и
разработок на 26,5% (что говорит о снижении инвестиций в новые проекты),
основных средств на 0,7%.
7867405
8931077
9291307
10802581
11085136
2987710
3318659
3689941
3050365
3300034
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
16000000
2015 2016 2017 2018 2019
Внеоборотные активы, в млн. руб. Оборотные активы, в млн. руб.
45
Рост оборотных активов на 8,2% был вызван ростом таких статей актива
баланса, как: запасы на 11,0%, финансовые вложения на 81,9%, денежные
средства на 2,1%. Вместе с тем, произошло снижение налога на добавленную
стоимость на 31,5% (что положительно характеризует финансовые результаты),
дебиторской задолженности на 0,9%, прочих внеоборотных активов на 35,4%.
В приложении 6 отразим состав, структуру пассивов ПАО «ГАЗПРОМ».
Из приложения 6 видно, что в 2019 году структура пассивов баланса
компании выглядела следующим образом: 71,77% капитал и резервы (что
положительно характеризует структуру пассивов баланса), 14,14%
долгосрочные обязательства и 14,09% краткосрочные обязательства.
В структуре капитала и резервов преобладает переоценка внеоборотных
активов – 40,88% от всей структуры пассивов. 30,0% занимает
нераспределенная прибыль. Всего 0,82 в структуре пассивов занимает уставной
капитал, 0,06 резервный капитал.
В структуре долгосрочных обязательств основная доля приходится на
заемные средства – 10,43%, 3,64% на отложенные налоговые обязательства,
0,06% на оценочные обязательства и 0,02% на прочие обязательства. В
структуре краткосрочных обязательств преобладают заемные средства (6,46%
от всей структуры пассивов) и кредиторская задолженность (6,71%).
Оценочные обязательства занимают всего 0,92%.
Структура пассивов баланса представлена на рисунке 5.
Далее рассмотрим динамику изменения статей баланса за 2018–2019 гг.
Так, капитал и резервы снизился на 0,9%. Снижение произошло за счет
снижения переоценки внеоборотных активов на 0,1% (которая занимает
основную долю в этом разделе баланса), а также нераспределенной прибыли на
1,9% (которая также занимает большую долю в пассивах баланса).
Отрицательно то, что произошел рост долгосрочных обязательств –
5,4%. Рост этого раздела баланса произошел за счет роста заемных средств на
3,9%, отложенных налоговых обязательств на 9,8%, оценочных обязательств
на 17,3%.