22
специалиста-помощника, как в случае с COSO, крайне затратное мероприятие.
2) Отсутствие государственной программы по контролю над рисками.
Национального стандарта не существует, что значительно осложняет
использование международного стандарта, так как никакого контроля со
стороны государства нет и сопоставление приемов и методов работы по
западному образцу с имеющимися российскими – большая проблема, учитывая
уровень бюрократизации всех представителей государственных органов.
3) Имеющиеся международные стандарты часто не подходят в условиях
российской бизнес действительности.
4) Внедрение риск-менеджериальной структуры не входит в интересы
руководства. Большие политический риски и сильная зависимость бизнеса от
благосклонности тех или иных властей ограничивают бизнес в инвестировании
в развитие компании, поэтому руководству не выгодно вкладывать средства в
формирование системы менеджмента риска, так как они могут не окупиться в
ближайшем будущем.
5) Нехватка специалистов по риск-менеджменту в России. Имеет место
логическая цепочка: отсутствие желание использовать риск менеджмент и его
структуру в организации – нет образовательных учреждений, обучающих
требуемым техникам – нет предложения на рынке риск-менеджеров.
Приглашение иностранных специалистов на работу в Россию сопряжено с
большими затратами, что совпадает с пунктом 1 данного списка.
6) Руководство компаний, не имеющих выхода на международный
рынок, а оперирующих только на внутренней арене, не осведомлено о
положительных аспектах внедрения систем риск-менеджмента, а значит, у них
не возникает потребности в нём.
Более того, при наличии потребности, высший управленческий состав не
способен оценить финансовую и иную выгоду от имплементации стандартов.
Нетрудно заметить, что риск-менеджмент в России пока не является тем
инструментом, которым бы эффективно пользовались владельцы бизнеса и/или
23
управляющие для решения насущных вопросов, связанных с имеющимися
и/или возможными рисками.
В мировой практике концепция сбалансированной системы показателей
в настоящее время признается одной из наиболее эффективных концепций
управления, позволяющей переводить стратегию компании в
сбалансированный комплекс ключевых показателей (KPI), транслировать ее
цели и задачи на оперативный уровень. Отечественными компаниями
предпринимаются попытки внедрения в систему управления этой концепции.
Потенциал концепции сбалансированной системы показателей (ССП)
позволяет рассматривать ее как методологическую платформу, позволяющую
эффективно интегрировать риск-менеджмент в процессы системного
управления компанией.
Классическая структура ССП содержит ключевые показатели
эффективности компании по четырем проекциям (финансы, клиенты,
внутренние бизнес процессы, обучение и развитие) и не включает риски. В то
же время теория и мировая практика стратегического управления на основе
ССП и риск-менеджмента свидетельствует о том, что развитие этих систем
управления сопровождалось приобретением схожих характеристик (ориентация
на стратегические цели, проактивность, комплексный подход, отражение
причинно следственных связей, вовлеченность сотрудников и др.), что создает
предпосылки для их эффективной интеграции. Использование ССП как
интеграционной основы встраивания риск-менеджмента в систему
корпоративного управления предполагает, что ее четыре проекции,
отражающие стратегические цели и ключевые показатели деятельности,
составляют каркас для системной идентификации, классификации и управления
рисками деятельности компании с учетом требования полноты учета
релевантных для компании рисков и их многопланового воздействия на
показатели ССП. Такая консолидация ключевых показателей эффективности
компании (KPI) и сопутствующих им рисков обеспечивает синергию
24
финансово-экономического потенциала компании и ее риск-потенциала, их
влияния на достижение стратегических целей компании. Исследователи
проблемы интеграции риск менеджмента и ССП предлагают принципиально
разные концептуальные подходы к такой интеграции – от использования
классической структуры ССП с расширением состава показателей каждой
проекции путем включения в нее соответствующих рисков до сохранения
состава ключевых показателей классической структуры ССП и отражения
рисков в самостоятельном дополнительном блоке, а также трансформации
классической структуры ССП и создания целого набора ССП для ключевых
показателей деятельности и рисков компании. В целом, обобщение различных
точек зрения позволило выделить следующие модели интеграции:
1. Концепция ССП-Плюс;
2. Дополнение классической структуры ССП блоком «Риски»;
3. Сбалансированные риск-карты и карты потенциальных возможностей
(BCR-Card);
4. Совмещенный (с рисками) вариант модифицированной ССП,
основанной на факторах успеха - (EFBSC).
Не рассматривая кардинальную трансформацию классической ССП на
основе стратегических факторов успеха и потенциальных возможностей
компании, выделим разные подходы к отражению рисков и их встраиванию в
систему управления на основе концепции ССП, представленные в
рассмотренных вариантах:
включение рисков в каждый структурный блок на базе
использования классической структуры ССП (вариант I);
создание отдельного блока (вариант II) или отдельных ССП для
рисков (вариант III) дополнительно к ССП, включающей показатели
эффективности (или потенциальные возможности);
комбинированный подход к интеграции (вариант III и IV) -
выделение в составе релевантных рисков компании групп рисков, которые
25
непосредственно корреспондируют с факторами успеха или с ключевыми
показателями эффективности отдельных блоков классической ССП с их
включением в соответствующие блоки, а также создание отдельного блока,
отражающего риски внешней среды, которые нельзя соотнести с конкретным
показателем эффективности (фактором успеха).
На наш взгляд, совокупность разнообразных рисков, которым
подвергается любая компания, в том числе бизнеса, не дает возможности
ограничиться в модели интеграции классической структурой ССП.
Эффективная интеграция определяет необходимость не только
дифференциации рисков в рамках сбалансированной системы показателей,
увязывая ключевые показатели деятельности с конкретным набором рисков по
четырем проекциям (финансы, клиенты, внутренние бизнеспроцессы, обучение
и развитие), но и расширения классической структуры ССП путем выделения
дополнительной группы рисков внешней среды, оказывающих влияние на
показатели эффективности всех или нескольких из названных проекций.
Такое выделение поддерживается используемыми в компаниях
классификациями контролируемых рисков, где подобного рода внешним
рискам уделяется особое внимание. Значимость управления этими рисками,
требующего особого инструментария, повышается в связи с возрастающей
неопределенностью, динамичностью внешней среды. Предлагаемая модель
интеграции риск-менеджмента и сбалансированной системы показателей (рис
2.) предусматривает отражение внутренних рисков компании и части внешних
рисков, четко связанных с конкретной проекцией ССП, в ее блоках «финансы»,
«клиенты», «внутренние бизнес-процессы», «обучение и развитие», внешних
системных рисков - в дополнительном блоке расширенной ССП.
Этим обеспечивается взаимосвязь между ключевыми показателями
эффективности каждого структурного блока сбалансированной системы
показателей с соответствующими рисками, сопутствующими их достижению;
дополнительный блок модели включает системные риски внешней среды,
26
оказывающие влияние на все составляющие ССП.
Встраивание рисков в структуру ССП в соответствии с предложенной
моделью обеспечивает корректное и ясное распределение
дифференцированных рисков по структурным блокам модели, повышает
эффективность управления рисками на основе их продуктивной
дифференциации и системной интеграции, организации соответствующего
контроля и ответственности.
Рисунок 2 - Модель интеграции риск-менеджмента и ССП
Наполнение этой модели предполагает, в первую очередь, обоснования
ключевых показателей эффективности.
Для отечественных компаний сбалансированная система показателей
представляет собой новую модель управления, переход на которую
осуществляется лишь в последние годы.
Немногочисленные научные исследования адаптации концепции ССП к
управлению отечественными компаниями и начальная стадия ее использования
на практике свидетельствуют о весьма широком разбросе мнений относительно
структуры и показателей модели.
27
В силу достаточно слабой проработанности проблемы формирования
ССП в отраслевой науке и практике разработана система ключевых показателей
крупной компании, стратегическое развитие которой нацелено на рост
стоимости бизнеса.
Реализация модели интеграции риск-менеджмента и сбалансированной
системы показателей компании требует идентификации рисков, включаемых в
каждый блок модели. В отраслевой науке и практике бизнеса представлен
достаточно широкий спектр различных классификаций рисков; единая
классификация (с некоторыми вариациями) используется лишь для
определенного набора рисков, подлежащих страхованию. Встраивание рисков в
сбалансированную систему показателей компании предусматривает
необходимость формирования уникального спектра рисковых факторов и их
классификацию, позволяющую охватить вероятные источники риска и
адаптировать их к структурным блокам модели интеграции.
На рис. 3. представлен вариант модели интеграции риск-менеджмента
и ССП.
При этом выделены ключевые риски блоков «финансы», «клиенты»,
«внутренние бизнес-процессы», «обучение и развитие», а также основные виды
рисков, оказывающих влияние на ключевые показатели эффективности всех
названных структурных составляющих модели.
Следующим этапом интеграции риск-менеджмента в ССП становится
распределение риск-менеджмента по горизонтам планирования и управления,
что позволит сформировать спектр рисков и рисковый профиль компании.
Спектр рисков находится в полной зависимости от экономической стратегии
компании и меняется достаточно редко: как правило, в результате резкого
изменения факторов внешней среды. Рисковый профиль, в свою очередь,
подлежит ежегодному пересмотру при формировании плановых показателей
компании. Распределение выявленных рисков по горизонтам планирования
позволит распределить полномочия по управлению рисками между уровнями
28
менеджмента.
Рисунок 3 - Вариант построения модели интеграции риск-
менеджмента и ССП компании
В целом, встраивание риск-менеджмента в общую систему управления
компанией на основе предложенной модели интеграции рисков и ключевых
показателей эффективности на основе концепции ССП конкретизирует
стратегию фирмы и основные риски, связанные с ее реализацией, позволяет
построить качественную карту рисков, а также обосновать приоритетные
методы управления, распределить их по горизонтам управления
Эффективность предложенной модели целесообразно оценивать при помощи
показателей стоимостного управления.
Основным этапом построения системы функционально-стоимостного
управления является определение ключевых факторов стоимости, т.е.
параметров деятельности, выраженных в виде каких-либо показателей,
определяющих стоимость компании.
29
Сбалансированная система показателей стала одной из наиболее
удобных техник трансформации миссии и общей стратегии компании в
систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих
степень достижения данных установок. Для оценки эффективности риск-
менеджмента целесообразно выделить функциональные задачи, решаемые на
разных уровнях управления и назначить каждому из уровней свой показатель
эффективности, наиболее полно соответствующий задачам каждого из уровня
управления: наивысшему, высшему, среднему и низшему. Наивысший
уровень управления представлен Советом директоров или Правлением, и, как
правило, отвечает за формирование основных стратегических целей компании,
в том числе за принятие стратегии управления риском, определение
приемлемого уровня риска для предприятия, мотивацию к эффективному
управлению риском.
В соответствии с главной целью деятельности компании,
эффективность деятельности наивысшего уровня управления компании и
входящего в его состав высшего уровня управления - представителя Комитета
по рискам может быть оценена как разница между значением ожидаемой
(плановой) фундаментальной стоимости компании и фактической стоимостью
компании (BV) в конце периода стратегического планирования.
Эффективность среднего уровня управления относится к тактическому
уровню и может быть оценена как отклонение планируемой экономической
добавленной стоимости от фактической за исследуемый период. EVA является
наиболее подходящим показателем, так как он отражает процесс создания
стоимости и может быть рассчитан не только для организаций, акции которых
котируются на открытом рынке.
Основными задачами среднего уровня управления рисками является
выявление, классификация, оценка и анализ рисков, а так же принятие решений
по управлению величиной экономической добавленной стоимости.
Деятельность низшего уровня управления риском относится к
30
оперативному управлению и сводится к анализу и мониторингу рисков, а так
же к принятию решений по управлению величиной рентабельности
собственного капитала.
Таким образом, эффективность данного уровня оценивается через
отклонение плановой рентабельности собственного капитала от фактического.
В результате применения предложенной методологии компания
получает возможность трансформировать миссию и стратегию компании в
систему четко поставленных задач и показателей, каскадировать получаемые
драйверы стоимости по уровням управления риском, и построить на базе уже
применяемой системы стратегического управления, модель управления риском,
полностью вовлечённую в повседневную деятельность компании. ориентация
предложенной модели на стоимостной характер управления позволит оценить
эффективность действий менеджмента через общепринятые драйверы
стоимости и показатели стоимостного управления.
В качестве практического инструментария интеграции наиболее
целесообразно использовать модель GRC как информационную платформу
оперативного управления.
1.3 Особенности управления рисками на предприятиях пищевой отрасли
Всемирная организация здравоохранения определяет оценку риска как
научную оценку известных или потенциальных неблагоприятных последствий
для здоровья в результате употребления пищи.
Упрощая определение, можно сказать так: оценка риска – это процесс
выявления опасности из-за потребления пищевых продуктов. Оценивание
может быть количественным или качественным. При этом следует различать
реальную и потенциальную опасность.
В зависимости от текущих нормативных требований, запросов для
сертификации или особенностей корпоративного управления, может
31
потребоваться оценка следующих параметров производства или поставок
продуктов:
HACCP – по этой программе оцениваются риски в процессе
производства пищи. Для этого используется отслеживание критических
контрольных точек (ККТ) – участков производства, на которых наиболее
вероятно нарушение технологии и повышение угрозы безопасности продуктов.
ТАССР – оценка угроз, возникших в результате вымогательства,
терроризма, саботажа.
VACCP – риски, ставшие результатом намеренного
мошенничества, мотивированного экономически.
Качество сырья.
Фальсификация сырья (поставка заведомо некачественных, не
соответствующих требованиям компонентов для производства).
Гигиена и техника безопасности на рабочем месте, соблюдение
норм технологического процесса сотрудниками (СанПиН 2.3.6.1079-01
«Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного
питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и
продовольственного сырья»).
Экология местности, где расположены производственные
мощности или сырьевые склады.
Управление производством.
Соответствие компонентов производства, технологии и правил его
упаковки/отгрузки/хранения и прочего законодательству РФ (ГОСТ Р
ИСО22000-2007).
Характеристика поставщиков.
Аллергены.
Если в производстве внедрены стандарты, признанные
законодательством РФ или других стран (в которые или из которых
поставляется продукция), может потребоваться выполнение оценки рисков по