35
Самой распространенной классификацией базовых (родовых)
конкурентных стратегий является теория М. Портера [16, с. 122]. Исследователь
предложил классифицировать конкурентные стратегии на основе масштаба
рынка (широкий, узкий) и вида конкурентного преимущества (издержки или
дифференциация). В результате такого подхода американский исследователь М.
Портер выделяет следующие стратегии создания конкурентных преимуществ
(рис. 19).
Рисунок 19 – Классификация стратегий по М. Портеру [16, с. 123]
Разберем стратегии М. Портера более подробно:
1. Стратегия «Лидерство в минимизации издержек» направлена на
достижение конкурентных преимуществ за счёт наиболее низких затрат на
некоторые важные элементы товара за счет чего и достигается более низкая
себестоимость по сравнению с конкурентами. Выбор такой стратегии
целесообразен для компаний имеющих большие доли в различных рыночных
сегментах.
2. Стратегия «Дифференциации», которая состоит в том, что
организация стремиться занять лучшее положение в отрасли, придавая продукту
36
такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим
количеством покупателей. Выбор такой стратегии характерен
соответствующими рисками, которые не каждая организация готова на себя
взять.
3. Стратегия «Фокусирования» предполагает выбор компанией
целевого сегмента или группу сегментов в отрасли и направляет свою
деятельность на обслуживание, т.е. концентрируется исключительно на данном
сегменте (либо на группе сегментов). Стратегия характерна опасностью
исчезновения узкого сегмента, либо если фирма-конкурент раздробит сегмент на
еще более мелкие части.
В 1990-е годы А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную
модель подхода к стратегии конкуренции [11, с. 124]:
1. Стратегия лидерства по издержкам, которая предполагает
максимальное снижение издержек, что должно привлечь большее число
покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации, а именно придание своим
товарам особых, уникальных черт, что повлечет за собой увеличение числа
покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек, которая представляет собой
сочетание стратегии низких издержек, а также стратегии широкой
дифференциации. То есть стратегии направлена на создание товара с наиболее
привлекательным сочетанием «цена - качество».
4. Стратегия рыночной ниши, или сфокусированная стратегия,
основанная на низких издержках – предполагает за собой выбор узкого сегмента
на рынке, а также целенаправленную работу на него при наиболее низких
издержках производства.
37
5. Стратегия рыночной ниши, или сфокусированная стратегия,
основанная на дифференциации продукции – предполагает выбор
определенного узкого сегмента и работа на него при широкой дифференциации
своего товара.
Нельзя не упомянуть Ф. Котлера, который предложил ряд стратегий,
направленных на рост конкурентоспособности фирмы, а также её положения на
рынке (рис. 20).
Рисунок 20 – Классификация стратегий по Ф. Котлеру [14, с. 89]
1. Стратегия концентрированного роста, предполагающая укрепление
позиций на рынке за счет преимуществ над конкурентами, развитие продукта и
самого рынка.
2. Стратегия интегрированного роста, направленная на расширение
бизнеса с помощью добавления в него новых структур. Стратегия делится на 2
части: по «обратной вертикальной интеграции» и по «вперед идущей
вертикальной интеграции». Для первого ответвления характерно приобретение
доли в имуществе поставщиков, что приводит к снижению издержек, росту
качества продукции и т.д. Для второго ответвления характерно создание
38
собственной дилерской сети, что позволит лучше ощущать изменение ситуации
на рынке.
3. Стратегия диверсифицированного роста, которая включает в себя:
− центрированную диверсификацию, предполагающую расширение
номенклатуры выпускаемой продукции;
− горизонтальную диверсификацию, предполагающую частичный
переход в смежную отрасль;
− конгломератную диверсификацию, когда ключевая компетенция в
одной отрасли позволяет на её базе организовать выпуск продукции в других
отраслях.
4. Стратегия сокращения, предполагающая, которая применяется в
случае спада в отрасли, или экономики. Стратегия предполагает продажу
активов, сокращение производства и т.д. для сохранения прибыльности [11, c.
140].
Таким образом, любая стратегия из группы базовых стратегий раскрывает
подход к получению конкурентных преимуществ, и обращает внимание на то,
как эти преимущества сохранить в течение длительного периода времени.
Каждая стратегия учитывает тип конкурентного преимущества и масштаб
стратегической цели.
Для обеспечения конкурентного преимущества организация должна
сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер в
книге «Конкуренция» указывает, что самая большая стратегическая ошибка
состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии
одновременно [10, с. 182].
Рассматривая вышеизложенные стратегии, отметим также стратегии
«Слияния» и «Поглощения», а также некоторые другие.
39
Стратегия «Слияния» предусматривает объединение примерно равных
партнеров, в результате вновь созданная компания получает новое название.
При «Поглощении» – более крупная компания приобретает и
интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании [17, с. 43].
Стратегия «Географического расширения» предполагает завоевание
новых рынков как в других странах, так и в ранее не используемых регионах
своей страны [11, с. 117].
При «Вертикальной интеграции» расширяется сфера деятельности
компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по
направлению к поставщикам («назад») и/или к конечному пользователю товара
(«вперед»).
Делая вывод по первой главе, отметим основные тезисы.
В данной работе автор сначала применяет метод анализа, рассматривая
понятия «текущее положение» и «рост», а затем синтез, с помощью которого
автор объединяет данные термины друг с другом. Из применения данных
методов следует вывод, что их состояние отражает теория жизненного цикла
организации, в качестве которой была взята и рассмотрена модель Л. Грейнера,
И. Адизеса, а также Д. Миллера и П. Фризена.
После чего была рассмотрена структура позиции фирмы на рынке, т.е. её
естественная «среда обитания». После были разобраны конкурентные анализы,
включая: оценка общего уровня внутриотраслевой конкуренции, проведение
конкурентного анализа, проведение сравнительного анализа портфелей,
проведение сравнительного анализа цен, оценка методов продвижения и
рекламных бюджетов конкурентов, определение позиционирования игроков на
рынке, описание ключевого потребителя, анализ технологических возможностей
конкурентов, анализ способов дистрибуции товара конкурентов и расширенный
SWOT - анализ организации.
40
В заключительной части главы были рассмотрены
различные классификации стратегий роста, предложенных Н.Н. Треневым, Э.А.
Уткиным, М. Портером, а также Ф. Котлером, каждая из которых имеет свои
преимущества и недостатки.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ РОСТОМ ООО
«ЭНТУЗИАСТ»
2.1 Краткая характеристика ООО «Энтузиаст»
Общество с ограниченной ответственность «Энтузиаст», представленное
как кафе «Энтузиаст», относится к предприятиям общественного питания,
которые предназначены для организации досуга населения. Данное кафе
является предприятием с полным производственным циклом, следовательно, оно
осуществляет обработку сырья, производя готовую продукцию и
полуфабрикаты, а затем реализуют всё это, согласно ГОСТ 30389-2013 «Услуги
общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация
и общие требования» [22].
Кафе «Энтузиаст» расположилось по адресу: город Новосибирск, улица
Фрунзе, дом 51. Этот район является местом для повседневного отдыха,
вследствие чего там расположено довольно много различных ресторанов, баров,
других кафе, и прочих заведений для отдыха. Несмотря на это, кафе «Энтузиаст»
пользуется довольно большим спросом у отдыхающих, и даже имеет постоянных
клиентов.
Кафе «Энтузиаст» по организационно-правовой форме является
обществом с ограниченной ответственностью. Такая форма является одной из
разновидностей объединения капитала, личное участие членов в делах общества
не требуется. Учредители кафе руководствуются в своей деятельности
41
Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 8
февраля 1998. года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
[1], а также Учредительным договором о создании общества и Уставом. Для
обществ с ограниченной ответственностью характерно деление уставного
капитала на доли участников, а также отсутствие ответственности участников по
долгам общества. Следовательно, уставный капитал, как и прочее имущество
общества, принадлежит самому обществу на праве собственности.
Если сравнивать с другими юридическими лицами, то общество с
ограниченной ответственностью имеет ряд преимуществ:
1. Для создания общества с ограниченной ответственностью, согласно
Гражданскому кодексу Российской Федерации, части первой, статье 90
«Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью», достаточно
сформировать уставный капитал в размере всего лишь 10 тыс. руб.;
2. ООО действует в предпринимательских отношениях исключительно
от своего имени, как самостоятельное лицо, ответственность по его
обязательствам на участников общества с ограниченной ответственностью не
возлагается;
3. Общество с ограниченной ответственностью имеет право заниматься
любыми видами предпринимательской деятельности, которые не запрещены
законом Российской Федерации, если это не противоречит предмету и целям
деятельности, определенными ограниченным уставом ООО [15, c. 26].
Следовательно, преимущества ООО заключаются в максимальной
минимизации риска участников общества стоимостью принадлежащих им долей,
а также в отсутствии необходимости личного участия в деятельности ООО и
минимальных требованиях к формированию и размеру уставного капитала.
Перечень документов, а также нормативно-правовая
база кафе «Энтузиаст» включает в себя:
42
1. Устав предприятия.
2. Свидетельство о регистрации предприятия.
3. Методологическое обеспечение производства.
4. Сведения о стабильности санитарно-гигиенической среды
организации.
5. Сведения о строгом соответствии всем
требованиям к строительным нормам и пожарной безопасности.
6. Сведения о контроле над качеством продукции.
7. Сведения о квалификации персонала.
8. Лицензия на алкогольную продукцию.
9. Технологические карты.
10. Технико-технологические карты (ТТК) для блюд.
11. Отраслевые стандарты (ОСТ).
12. Технические условия (ТУ).
13. Технологические инструкции (ТИ).
Вся документация в кафе «Энтузиаст» оформляется и заверяется
директором предприятия. Деятельность кафе сопровождается различными
типами документов:
1. Организационные документы. К ним относят устав, структуру и
штатную численность, штатное расписание, должностные
инструкции, положение и т.д.
2. Распорядительные документы. К ним относят распоряжения,
решения, приказы по основной деятельности и прочее.
3. Документы по личному составу. К ним относят коллективный
договор, личные дела, лицевые счета и трудовые книжки.
43
4. Финансово-бухгалтерские документы. Включают в себя годовой
отчет, счета прибыли и убытков, различные акты, ревизии, главную книжку и
т.д.
5. Информативно-справочные документы. Сюда относят письма,
справки, докладные записки и прочее.
6. Коммерческие документы, которые включают в себя различные
контракты и договора.
7. Нормативные документы от вышестоящих правительственных
органов.
Миссия абсолютно любой организации всегда определяет её место, роль,
а также положение организации в обществе, а также её общественный статус.
Бывает, что миссию заменяют понятием «девиз». Словесно выраженное
социально значимое назначение организации в долгосрочном периоде и есть
миссия.
Именно социальную значимость, в большинстве случаев, старается
подчеркнуть организация при составлении миссии.
Миссия кафе «Энтузиаст» не исключение, она звучит следующим
образом: «Кафе «Энтузиаст» - это удовлетворение нужд современного человека в
еде и отдыхе, хорошего время провождения» [22].
Миссия реализует цели развития любой организации, которые по
существу определяют перспективные направления. Цели всегда имеют
различную значимость, поэтому их подразделяют на главные и дополнительные.
Миссией кафе «Энтузиаст» является уделение максимума внимания каждому
посетителю, чтобы его пребывание в кафе было приятным, комфортным и
роскошным. Следовательно, основными целями кафе «Энтузиаст» является
качественный уровень обслуживания, поддержание и укрепление здоровья,
удовлетворенности финансовым состоянием своих сотрудников.
44
В кафе готовят и реализуют как холодные, так и горячие блюда, а также
кулинарные изделия, холодные и горячие напитки и даже реализуются покупные
товары. Для создания комфортной обстановки для отдыха организованно
музыкальное обслуживание, имеется караоке и бильярд. Каждого посетителя
индивидуально обслуживает определенный официант. Оплата продукции
производится как за наличный расчет, так и банковской картой [22].
Кафе работает с 10 утра до 24 вечера, а пятницу и субботу с 10 утра до 03
часов ночи, и рассчитано на 60 мест, что помимо основной деятельности
позволяет проводить в нем небольшие торжества.
Можно сделать вывод, что кафе «Энтузиаст» соответствует всем
санитарным, техническим, качественным, а также правовым нормам, что
позволяет заботиться о здоровье, как посетителей, так и собственных
работников.
2.2 Анализ внутренней среды организации ООО «Энтузиаст»
Проведем анализ основных аспектов работы ООО «Энтузиаст». Основной
упор будет сделан именно на изучение внутренней структуры предприятия для
того, чтобы определить эффективно ли, и на сколько эффективно работает
организация. Автор считает, что без подобного анализа невозможно говорить ни
о каком росте организации, так как без правильно налаженной внутренней
организационной структуры невозможен никакой дальнейший рост фирмы.
Организационная структура кафе «Энтузиаст» имеет
линейнофункциональную систему управления, что является идеальным выбором
для предприятия находящегося в отрасли общественного питания, так как
предприятию не требуется особой гибкости при ведении бизнеса, а руководитель
будет освобожден от рутинной работы, которую можно поручить специалистам,
и будет сосредоточен на более важных финансовых делах фирмы (рис. 21).