54
По данным таблицы 13 видно, что главным фактором, побуждающим
клиентов посещать ресторан «Старый Город» - высокий имидж ресторана, со-
ответствие ресторана требованиям клиентов. Рассчитаем общую оценку по
фактору «эмоции - удовлетворенность»: (- 2,0 * 145 – 1,0 * 183 - 0,5 * 66 + 0 *
113 + 0,5 * 262 + 1,0 * 312 + 2,0 * 35) / (145 + 183 + 66 + 113 + 262 + 312 + 35) =
(- 290 – 183 – 33 + 131 + 312 + 70) / 1116 = 0.
Значение коэффициента лояльности по блоку «эмоции - удовлетворен-
ность» близко к нулевому значению, что свидетельствует о преобладании пас-
сивно-равнодушного отношения клиентов к ресторану. Пока клиентам удобно
посещать ресторан и явных причин для его смены нет, поэтому они самостоя-
тельно не предпринимают никаких усилий по поискам нового места проведе-
ния своего досуга. Но при наличии более выгодных и интересных предложений
(активности со стороны конкурентов) они могут выбрать и другой ресторан.
В таблице 14 представлены результаты оценки по блоку «действия - ре-
комендации».
Таблица 14
Результаты оценки лояльности клиентов по блоку
«действия - рекомендации»
Вопрос
Полностью не со-
гл
асен
Не с
огласен
Скорее не с
огла-
сен, чем с
огласен
Отчасти согласен,
отчасти не с
огла-
сен
Скорее согл
асен,
чем не согл
асен
согл
асен
Полностью согл
а-
сен
«-2.0»
«-
1.0»
«-
0.5»
«0.0»
«+0.5»
«+1.0»
«+2.0
»
1
2
3
4
5
6
7
8
Мы бы выбрали другой ре-
сторан, если бы его посе-
щение означало для нас
больший престиж
-
-
-
-
54
(29%)
114
(61%)
18
(10%)
Мы всегда находимся в по-
исках наиболее интересных
и выгодных мест проведе-
ния досуга
-
-
-
10
(5%)
48
(26%)
123
(66%)
5
(3%)
55
Продолжение таблицы 14
1
2
3
4
5
6
7
8
Если бы перед нами встал
вопрос выбора, мы бы вы-
брали другой ресторан
-
15
(8%)
10
(5%)
106
(57%)
45
(24%)
10
(5%)
-
Мы бы посещали другой
ресторан, если бы он
предложила шире спектр
дополнительных услуг
-
5
(3%)
10
(5%)
135
(73%)
25
(13%)
11
(6%)
-
Мы намерены и в даль-
нейшем оставаться посто-
янными клиентами ресто-
рана «Старый Город»
10
(5%)
22
(12%)
43
(23%)
98
(53%)
13
(7%)
-
-
Мы бы переключились на
посещение другого ресто-
рана, если бы он при
сравнимом качестве об-
служивания предложил бы
цены ниже, чем в ресто-
ране «Старый Город»
-
-
-
23
(12%)
109
(59%)
54
(29%)
-
Мы предпочитаем быть по-
стоянными клиентами од-
ного и того же ресторана,
несмотря на то, что пред-
ложения других рестора-
нов нередко бывают вы-
годнее
2
(1%)
2
(1%)
4
(2%)
47
(25%)
88
(47%)
43
(24%)
-
Готов рекомендовать ре-
сторан «Старый Город»
друзьям и знакомым
2
(1%)
2
(1%)
4
(2%)
47
(25%)
88
(47%)
43
(24%)
-
При выборе ресторана мы
сравниваем цены разных
ресторанов, чтобы быть
уверенными, что получим
«максимальное за потра-
ченные нами деньги»
-
-
-
-
184
(99%)
2
(1%)
-
Итого оценок
14
46
71
466
654
400
23
Рассчитаем общую оценку по фактору «действия - рекомендации»: (- 2,0
* 14 – 1,0 * 46 - 0,5 * 71 + 0 * 466 + 0,5 * 654 + 1,0 * 400 + 2,0 * 23) / (14 + 46 +
71 + 466 + 654 + 400 + 23) = (- 28 – 46 – 36 + 327 + 400 + 46) / 1674 = 0,40.
Оценка, полученная по фактору «действия – рекомендации» положитель-
ная. Это говорит о том, что, несмотря на низкую эмоциональную привержен-
ность к ресторану «Старый Город», большая часть клиентов не намерена пред-
принимать какие-то активные действия в поисках нового места проведения до-
56
суга. Клиенты потенциально готовы продолжать посещать ресторан «Старый
Город», но могут и отдать предпочтение другому ресторану.
Определение возможных форм вовлечения потребителей во взаимодей-
ствие с рестораном в процессе создания ценности также явилось одной из целей
нашего исследования.
Рисунок 14. Выявление возможных форм вовлечения потребителей
во взаимодействие с рестораном «Старый Город», %
В ходе опроса клиентов ресторана выяснилось, что 18,45% из них готовы
предложить идеи дополнительных услуг; 17,50% – рецепты новых блюд и
напитков; 13,59% – идеи для оформления ресторана.
Выводы по главе 2
Ресторан «Старый Город» - хорошо посещаемое заведение г. Набережные
Челны. Об этом свидетельствует высокий уровень среднедневной загрузки ре-
сторана. Доля постоянных клиентов ресторана «Старый Город» составляет в
2019 г. 36 %. Основная категория клиентов ресторана – это люди среднего и
высокого достатка.
Привлечение и удержание клиентов – основная цель бизнеса ресторана
«Старый Город». В ресторане «Старый Город» основные механизмы увеличе-
ния продаж связаны с правильным позиционированием блюд в меню, которое
должно соответствовать технологическим особенностям и возможностям кухни.
При этом акцент делается на различные акции, специальные предложения, а
также высокое качество обслуживания.
57
Однако, в процессе исследования качества обслуживания (использована
анкета для оценки качества услуг SERVQUAL) выявлены следующие проблем-
ные области:
долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказан-
ные блюда);
персонал позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относи-
тельно выбора блюда; бывают случаи, когда блюда в данный момент нет в
наличии, хотя оно указано в меню;
неудовлетворенность по поводу информирования о проводимых меро-
приятиях (отсутствие рекламы на сайте, в средствах массовой информации,
личного информирования постоянных клиентов).
Оценка лояльности показала, что пока в сознании клиентов не сформиро-
вано положительное мнение и отношение к ресторану «Старый Город», позво-
ляющее им всегда и безоговорочно останавливать свой выбор на этом ресто-
ране. Преобладает пассивно-равнодушное отношение клиентов к ресторану. В
настоящее время клиентам удобно посещать ресторан и явных причин для его
смены нет, поэтому они самостоятельно не предпринимают никаких усилий по
поискам нового места проведения своего досуга. Но при наличии более выгод-
ных и интересных предложений (активности со стороны конкурентов) они мо-
гут выбрать и другой ресторан.
Об имеющихся проблемах в управлении качеством обслуживания в ре-
сторане «Старый Город» свидетельствуют те факты, что товарооборот в 2019 г.
снизился; среднедневная загрузка ресторана снизилась с 83 % в 2018 г. до 71 %
в 2019 г., а количество постоянных клиентов сократилось с 39 % в 2018 г. до
36 % в 2019 г.
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о
необходимости разработки рекомендаций, направленных на совершенствование
сервисной деятельности в ресторане «Старый Город».
58
Глава 3. Совершенствование системы управления сервисом
в ИП Цепков
3.1. Предложения по повышению качества сервисных услуг
Проведенное исследование показало, что важнейшей задачей ресторана
«Старый Город» является повышение качества сервисных услуг.
В связи с этим мы предлагаем объединение сервиса ресторана «Старый
Город» и сервиса предприятий-партнеров.
Кобрендинговые программы – это бизнес-модель, позволяющая не кон-
курирующим компаниям взаимовыгодно сотрудничать, выпуская совместные
мультикарты, обязательные к приему во всех точках продаж компаний-
участниц проекта. Кобрэндинговые программы дают очень существенное пре-
имущество: клиент получает одну карту, которая используется в нескольких за-
ведениях, что позволяет ему не только быстро накапливать баллы, но и менять
их на большое количество товаров и услуг в заведениях, участвующих в про-
грамме.
Состав услуг в рамках кобрендинговой программы представлен в таблице
15.
Таблица 15
Состав услуг в рамках кобрэндинговой программы
№
Направление
Услуга
1
Ресторан «Старый
Город»
Обслуживание в ресторане
Доставка блюд
Кейтеринг
2
Детская комната
Детские праздники в ресторане «Старый Город»
Няня на час (агентство «Вторая мама»)
3
Салон красоты
SPA-студия «Престиж»
Салон «Престиж»
Программа предусматривает, что клиент будет получать 1% от суммы
платежа на счет карты. В дальнейшем накопленные бонусы в соотношении 1
бонус — 1 рубль можно будет потратить в любом заведении – участнике про-
граммы (см. таблицу 15). Таким образом, будет повышен уровень сервисного
59
обслуживания, лояльность клиентов и увеличен их приток как в ресторан «Ста-
рый Город», так и в другие заведения, участвующие в программе.
Выбор именно бонусной, а не дисконтной программы обусловлен тем,
что покупки, совершаемые за накопленные в течение нескольких месяцев бо-
нусные баллы, являются хорошим средством психологической привязки к ме-
сту совершения покупок. Бонусные программы имеют ряд преимуществ перед
дисконтными. Прежде всего, продавец экономит на предоставлении скидки: в
момент покупки владелец бонусной карты оплачивает 100 процентов стоимо-
сти товара. Скидка предоставляется только тогда, когда покупатель решит по-
тратить свои бонусы (то есть получить товар по сниженной цене или бесплатно;
кстати, по статистике, до 30 процентов бонусов так и остаются невостребован-
ными). Кроме того, бонусные программы обладают эффектом удержания кли-
ента: это отложенная скидка, то есть деньги, которые можно потратить, только
вернувшись в заведение еще раз. И так после каждой покупки. Очередные по-
лученные баллы заставляют человека приходить снова и снова.
Бонусные программы затрагивают не только чисто меркантильную сто-
рону («будешь приверженцем данного заведения – получишь товары и услуги
бесплатно»), но и являются эффективным эмоциональным инструментом. Став
обладателем бонусной карты, покупатель вступает в увлекательную игру, кото-
рая то и дело удивляет его новыми приятными сюрпризами: дополнительные
баллы на день рождения, повышенные за приобретение определенных товаров
и услуг, индивидуальные предложения на покупки.
В таблице 16 представлено сравнение бонусов и скидок.
Таблица 16
Сравнение бонусов и скидок
Бонусы
Скидки
1
2
Потребителям интересен игровой мо-
мент: накопление баллов, получение
подарков
Потребителям «приелись» скидки: их
дают многие
60
Продолжение таблицы 16
1
2
Для накопления бонусов потребитель
покупает товар (услугу) чаще, а объем
покупок больше
Не увеличивается сумма и интенсив-
ность покупок
Лучше воспринимается ценность товара
(услуги): помимо самого товара покупа-
тель получает еще и бонусы
Из-за низкой цены снижается восприни-
маемая ценность товара, услуги
Получение товара за бонусы восприни-
мается как подарок (положительные
эмоции у клиента)
Расставаясь с деньгами при скидке по-
требитель испытывает иногда отрица-
тельные эмоции, а когда период скидки
заканчивается – потребитель отказыва-
ется приобретать товар (услугу)
Инвестиции в будущую покупку. Клиен-
ты с накопленными бонусами будут
приходить в точки
Вклад денег в уже сделанную покупку.
Средства, потраченные на скидку, уже
никогда не вернешь
Поддерживается прямая и постоянная
связь с участниками программы
Отсутствует прямая связь с участниками
программы
Расходы только на заинтересованных
активных клиентов
Расходы идут на всех независимо от за-
интересованности клиентов
Зачастую люди тратят бонусы на то, что
никогда бы не купили за деньги
Строго ограниченный товарный ассор-
тимент, на который распространяются
скидки
Более сложная и дорогая технологиче-
ская платформа — высокие барьеры
копирования конкурентами
Любая дисконтная программа быстро
копируется конкурентами
Преимущества и некоторые недостатки предлагаемой программы пред-
ставлены в таблице 17.
Таблица 17
Преимущества и недостатки предлагаемой кобрэндинговой
программы
Преимущества
Недостатки
Увеличение потенциального трафика. С
картой есть шанс, что он покупатель
совершит дополнительные покупки.
Внедрение бонусной карты потребует
программного обеспечения для учета
бонусных баллов — дополнительные
затраты
Удержание клиентов
Программа не гарантирует увеличения
клиентов
Дополнительные преимущества предлагаемой бонусной системы:
постоянный контакт с клиентами - возможность персонально поздра-
вить с праздниками, сделать специальное предложение ко Дню Рождения;
различные акции, розыгрыши призов и другие мероприятия постоянно
напоминают клиентам о компании;
61
увлекательная форма подачи в виде игры захватывает людей, подвигая
тратить больше;
расходы идут только на целевую аудиторию – участвуют те, кому это
интересно.
В ресторане «Старый Город» важнейшей составляющей сервисной поли-
тики является формирование базы данных о потребителях, что представляется
возможным благодаря современным информационным технологиям и системам
обработки больших массивов данных.
Анализ представленных на российском рынке программ лояльности го-
ворит о существующих недостатках, объединяющих все эти программы: поми-
мо высокой однотипности подобных программ, не учитывается профиль поку-
пок (monitoring value – что именно, как часто покупает клиент). В то время как
современные CRM-технологии позволяют сохранять такие данные, регистриро-
вать все транзакции, анализировать изменения в поведении покупателей, поощ-
рять их регулярные посещения, частные покупки определенных товаров и услуг.
Возможности, предоставляемые CRM-технологиями, заключаются в увеличе-
нии лояльности клиентов, возможности сфокусироваться на наиболее выгод-
ных группах клиентов и снизить расходы на неэффективные маркетинговые
коммуникации, увеличив адресность всех маркетинговых решений на основе
имеющейся в базе данных информации о клиентах.
Предлагаемая система критериальных показателей клиентской базы дан-
ных представлена в таблице 18. В рамках программы лояльности работа с кли-
ентом определяется следующей логикой: рассчитывается потенциальная при-
быльность клиента для ресторана «Старый Город» (CLV), уровень его текущей
прибыльности (Ипр), уровень его удовлетворенности и лояльности (Иу и Ил).
Оценку клиентской базы в ресторане «Старый Город» предлагается проводить
один раз в квартал.
62
Таблица 18
Критериальные показатели клиентской базы данных
Показа-
тель,
пере-
менные
CLV (цен-
ность клиен-
та за весь
жизненный
цикл его об-
служивания)
Ипр
(индекс при-
быльности)
Иу
(индекс
удовлетво-
ренности)
Ил
(индекс лояль-
ности)
тип
Количествен-
ные, объек-
тивные
Количествен-
ные, объектив-
ные
Качествен-
ные, субъек-
тивные
Качественные,
субъективные
сущ-
ность
Потенциальная
прибыльность
клиента
Текущая цен-
ность и при-
быльность кли-
ента: определя-
ется суммой его
покупок, цен-
ность определя-
ется на основе
принесенной
прибыли, а не
выручки
Формируется
мнениями и
предпочте-
ниями
Поведенческие
метрики: опреде-
ляются поведением
при повторных по-
купках. Восприни-
маемые метрики:
формируются мне-
ниями и отношени-
ем
Факторы
Коэффициент
удержания,
потенциальные
расходы кли-
ентов и доход
компании, по-
тенциальная
прибыль.
Коэффициент
регулярности
получения
услуг, сумма
прибыли за пе-
риод
Удовлетво-
ренность
Повторные покуп-
ки, перекрестные
(кросс) продажи,
срок сотрудниче-
ства, частота полу-
чения услуг. При-
верженность
Методы
оценки
Экономико-
статистический
финансовый
анализ
Экономико-
статистический
финансовый
анализ
Опрос, анке-
тирование
Поведенческие
метрики – на осно-
ве экономико-
статистического,
финансового ана-
лиза. Воспринима-
емые метрики – на
основе опросов.
Общий показатель
определяется на
основе опросов,
включающих как
поведенческий, так
и воспринимаемый
аспекты, а также
готовность реко-
мендовать
Критериями оценки являются те показатели, которые наиболее важны для
клиента ресторана «Старый Город», причем для каждого критерия устанавли-
63
вается его вес (степень важность для клиента) на основе опроса клиента. В таб-
лице 19 представлен расчет индекса удовлетворенности на основе опроса 100
клиентов в ноябре 2019 г.
Таблица 19
Расчет индекса удовлетворенности
Критерий оценки удовлетворенности
Вес кри-
терия
Оценка
критерия
Вес
оценки
Качество услуг
5
5
25
Цена услуг
5
3
15
Сервис - дополнительные услуги
4
5
20
Уровень обслуживания
5
4
20
Доступность информации о ресторане «Старый
Город»: СМИ, наружная реклама
3
3
9
Надежность предприятия – надежность ком-
пенсации в случае оказания некачественных
услуг
5
5
25
Компетентность персонала
4
5
20
Индекс удовлетворенности
136
По данным таблицы 19 видно, что наиболее проблемными факторами,
обеспечивающими удовлетворенность клиентов, являются цена услуг, доступ-
ность информации об услугах.
Важной задачей измерения уровня удовлетворенности является опреде-
ление такого уровня в процентах от максимального, при котором клиент уходит
из компании и уровня уменьшения удовлетворенности, когда клиент может со-
кращать объем своих покупок. Анализируя историю взаимоотношений с клиен-
том, рассчитываются значения этого индекса. Применительно к ресторану
«Старый Город» рекомендуется использовать значение менее 80% для зоны
слабой удовлетворенности и менее 30% для зоны потери клиентов.
3.2. Управление имиджем предприятия питания
Для формирования активного спроса на услуги ресторана, обеспечения
его конкурентоспособности, необходимо усиление позитивного имиджа ресто-
рана. В связи с этим предлагается проводить кулинарные шоу. Суть мероприя-
тия состоит в том, что рядом с рабочим местом повара на кухне предлагается