34
сти цены блюда и его себестоимости. Понятие себестоимости блюда приравни-
вается к понятию переменные издержки или продуктовые затраты.
Таблица 4
Исходные данные для анализа меню за декабрь 2019 г.
Элемент
номенклатуры
Коли-
че-
ство
Доля
про-
даж в
кате-
го-
рии,
%
Выручка,
руб.
Себе-
стои-
мость
1
блю-
да,
руб.
Себе-
стои-
мость,
руб.
Це-
на,
руб.
Марж.,
при-
быль
с ед.,
руб.
Вало-
вая
марж.
при-
быль,
руб.
Карпачо из семги
53
13,02
25970
195
10335
490
295
15635
Квашеная капуста
16
3,93
1920
22
352
120
98
1568
Фирменные огур-
цы
30
7,37
5400
52
1560
180
128
3840
Бабушкины
грузди
12
2,95
4560
125
1500
380
255
3060
Овощное ассорти
33
8,11
7590
72
2376
230
158
5214
Мясные делика-
тесы
68
16,71
31960
140
9520
470
330
22440
Сырный бум
63
15,48
31500
260
16380
500
240
15120
Тартар из омуля
24
5,90
7680
85
2040
320
235
5640
Рыбное трио
60
14,74
23400
130
7800
390
260
15600
Омуль «Берлога»
24
5,90
8400
105
2520
350
245
5880
Семга в тулупе
3
0,74
840
85
255
280
195
585
Селедка из бочки
21
5,16
4410
65
1365
210
145
3045
Общая сумма:
407
100
153630
1336
56003
3920
2584
97627
В ходе анализа, группы образованы в следствие сравнения маржинальной
прибыли каждого блюда со средней маржинальностью блюд в категории и доли
продаж каждой позиции в общем количестве проданных блюд со средней долей
продаж в категории. Средняя маржинальность блюд в категории определена
путем деления валовой суммы маржинальной прибыли всех проданных блюд
на общее количество проданных (97 627 / 407 = 239,87 руб.). Средняя доля про-
даж рассчитана делением 100 % на количество наименований в категории (100 /
12 = 8,3 %).
Таким образом все блюда разделены на группы. Разделив все блюда на
четыре группы, определим решение для каждой позиции. Безусловно, «звезд»
нужно оставить, а от «собак» избавиться. Над себестоимостью «рабочих лоша-
док» необходимо работать, пытаясь ее снизить, так как такие блюда скорее все-
35
го популярны из-за низкой цены. Блюда, входящие в группу «загадки» имеют
высокую прибыльность, однако не пользуются спросом, поэтому стоит исполь-
зовать стимулирование продаж, например, выделить данные позиции в меню,
изменить их описание или же официанты могут активно их рекламировать.
Далее проведем анализ соотношения взвешенной маржинальной прибыли
к фудкосту. Проводя такой анализ, все блюда меню также делятся на четыре
группы. Однако используются такие критерии, как взвешенная маржинальная
прибыль и фудкост блюд (Рисунок 5).
Рисунок 5. Анализ соотношения маржинальной прибыли
к фудкосту по категории горячие закуски
Для идентификации каждого блюда используем таблицу 5.
Рассчитаем долю продаж каждого блюда в общей выручке блюд по кате-
гории. Взвешенная маржинальная прибыль блюда – это произведение маржи-
нальной прибыли блюда и доли продаж данной позиции в общей выручке по
категории. Кроме того, рассчитаем фудкост каждого блюда, посредством деле-
ния себестоимости блюда на его цену и умножения на сто процентов.
Осуществим разбивку ассортимента на группы, при этом взвешенная
маржинальная прибыль каждого блюда сравнивается со средней взвешенной
маржинальной прибылью по категории. Такой показатель рассчитывается пу-
тем деления суммы взвешенных прибылей блюд в категории на количество
36
наименований в категории (152,71 / 5 = 30,54). Также фудкост каждого блюда
сравнивается со средним значением фудкоста по категории. Данный показатель
равен произведению ста процентов и частного суммы всех себестоимостей
блюд в категории и продажной стоимости всех блюд или же. Фудкост по кате-
гории (244 / 970 * 100 % = 25 %).
Таблица 5
Исходные данные для анализа меню по категории горячие за-
куски
Элемент но-
менклатуры
Кол-
во
Вы-
ручка,
руб.
Доля в
общ. вы-
ручке, ед.
Себестои-
мость 1
блюдо,
руб.
Це-
на,
руб.
Марж,
при-
быль
1
блю-
да.,
руб.
Взвеш.
марж.
при-
быль,
руб.
Фуд-
кост,
%
Сибирская за-
куска
25
3750
0,1170
42
150
108
12,64
28
Драники со
сметаной
58
10440
0,3257
35
180
145
47,23
19
Цукини со
сметаной
24
4560
0,1423
50
190
140
19,92
26
Соте из ово-
щей
38
9500
0,2964
62
250
188
55,73
25
Острый каль-
мар
19
3800
0,1186
55
200
145
17,19
28
Общ. сумма
164
32050
1,0000
244
970
726
152,71
-
Блюда по каждой категории разбиты на четыре группы. Блюда, входящие
в группу «Prime», приносят наибольший доход предприятию. От позиций
«Problems» можно избавляться, так как они имеют маленькую долю в выручке
и высокий фудкост. В группе «Sleepers» аккумулируются блюда, имеющие низ-
кий фудкост и небольшую взвешенную маржинальную прибыль, над такими
позициями необходимо работать, увеличивая их продажи и маржинальность.
Категория «Standarts» имеет высокую долю взвешенной маржинальной прибы-
ли из-за высоких продаж, однако фудкост таких позиций высок, поэтому необ-
ходимо снижать себестоимость данных блюд.
Рассмотрим АВС-анализ продаж в ресторане.
ABC-анализ – это ранжирование блюд в меню по их вкладу в достижение
результата. За результат принимается три параметра:
37
− количество продаж (как часто продается конкретная позиция меню);
− оборот (какую сумму составляют продажи данного блюда в обороте
предприятия);
− маржинальная прибыль (каков вклад данной позиции в общую прибыль
заведения).
Одно и то же блюдо может принадлежать к разным категориям. Много-
мерность исследования обусловлена исключением ошибок, когда блюдо анали-
зируют только по одному параметру.
Для каждой позиции в меню можно получить оценку в виде ААА (самая
наилучшая позиция), ААВ, всего вариантов может быть 27, за счет этого обес-
печивается детальный анализ каждого блюда.
Также ключевой особенностью данного анализа на предприятиях обще-
ственного питания является отказ от классического распределения групп (80–
15–5). Такой выбор обусловлен небольшим ассортиментом в ресторанах, в от-
личие от ритейла. Поэтому предлагается следующие распределение групп:
группа А – 50 %; группа В – 30 %; группа С – 20 %. Именно такой методики
стоит придерживаться при осуществлении анализа меню.
Для проведения АВС-анализа необходимы данные о количестве продаж
блюда, его выручки и маржинальной прибыли (Таблица 6).
Также необходимо рассчитать долю каждой позиции по каждому показа-
телю. Затем необходимо сгруппировать блюда по убыванию ключевых показа-
телей. Рассчитать накопленные доли и распределить группы. Таким образом
позиции, накопленная доля которых до 50 %, образуют группу А. Блюда, чья
накопленная доля от 50 до 80 %, входят в группу В. И позиции, накопленная
доля которых составляет от 80 до 100 %, образуют группу С.
Таблица 6
Данные для АВС-анализа по категории супы
Блюдо
Количество
Доля
Накоп-
ленная
доля
Группа
по коли-
честву
Обо-
рот
Доля
Нако
плен
ная
Доля
Груп-
па
по
обо-
роту
Мар-
жи-
наль-
ная
при-
быль
До-
ля
Нако
плен
ная
доля
Группа
по
маржи-
нальной
при-
были
Крем суп из шампи-
ньонов
11
31
31
А
3190
31
31
А
2453
29
60
В
Солянка
10
29
60
В
3100
30
61
В
2600
31
31
А
Уха по-царски
9
26
85
С
2790
27
89
С
2385
29
89
С
Крем суп инь-янь
5
14
100
С
1100
11
100
С
925
11
100
С
Крем суп из сельде-
рея
0
0
100
С
0
0
100
С
0
0
100
С
Итого:
35
100
-
-
10180
100
-
-
8363
100
-
-
Для упрощения интерпретации все результаты сведены в одну таблицу
(Таблица 7); получен комплексный взгляд на весь ассортимент.
Таблица 7
Результаты АВС-анализа по категории супы
Блюдо
Количе-
ство
Оборот
Маржинальная
прибыль
Крем суп из шампиньонов
А
А
В
Солянка
В
В
А
Уха по-царски
С
С
С
Крем суп янь-янь
С
C
С
Крем суп из сельдерея
С
C
С
Блюда, входящие в группу ААА, являются хитами, так как вносят
наибольший вклад в продажи, товарооборот и маржинальную прибыль заведе-
ния. Однако необходимо контролировать наличие продуктов для изготовления
таких блюд, а также их качество.
Группы ААВ представляют собой позиции, которые хорошо продаются,
приносят большую часть выручки, однако дают среднюю маржинальную при-
быль. Очевидно, здесь необходимо работать над снижением фудкоста.
Группа ВВА включает в себя блюда, которым необходимо маркетинговое
стимулирование: так. увеличив их продажи, предприятие полупит прибыль.
Блюда группы ВВВ представляют собой типичные «рабочие лошадки»,
как правило, в таких ситуациях никаких действий не требуется.
Позиции из группы ВАА могут отпугивать гостей из-за высокой цены,
поэтому здесь единственный способ стимулирования продаж - это снижение
цены.
Временное снижение цены может способствовать увеличению продаж та-
кого блюда, а при обратном подъёме некоторые потребители так и останутся
его приверженцами.
Блюда, входящие в группу ССС, имеют низкие значения по всем ключе-
вым показателям. В данных ситуациях стоит отконтролировать два показателя
по каждому блюду: процент наценки и число продаж. Если позиция продается
менее одного раза в день и имеет наценку менее 150 %, то такое блюдо можно
40
убирать из меню. В другом случае необходимо применять стимулирование
продаж и работать над фудкостом блюда, однако если после проделанной рабо-
ты ситуация сохраняется, то такую позицию стоит вывести из меню, возможно,
заменив на аналогичную.
2.3. Анализ качества сервисных услуг
Перед оценкой качества сервисных услуг рассмотрим клиентскую базу
ресторана.
Проанализируем динамику количества постоянных клиентов ресторана
«Старый Город» (Рисунок 6).
2017 год 2018 год 2019 год
Рисунок 6. Динамика количества постоянных клиентов ресторана
Как видно, после роста доли постоянных клиентов в 2018 г. на 7%, в 2019
г. часть из них отказались от посещения ресторана, что привело к снижению
доли постоянных клиентов на 3%.
Можно выделить три сегмента клиентов ресторана «Старый Город».
Первый сегмент – «Экономный». К этой группе относятся потребители с
уровнем дохода до 45 000 руб. мес. Сегмент характеризуется тем, что при вы-
боре заведения общественного питания для его представителей, относительно
других сегментов, большое значение имеют уровень цен и бонусная система
компании. Также для них важно качество и ассортимент приготовленных блюд.
Данный сегмент в ресторане «Старый Город» составляет порядка 30 %. Если
рассматривать половозрастной состав данного сегмента, то мужчины и женщи-
41
ны имеют равные доли (45,5 и 54,5% соответственно), при этом 60,6% клиентов
в возрасте от 21 до 30 лет не состоят в браке и не имеют детей. Род занятий –
выпускники вузов и начинающие специалисты.
Второй сегмент – «Ориентированный на качество услуг». Уровень дохода
потребителей данного сегмента от 45 000 до 60 000 руб. Основными фактора-
ми, определяющими потребительскую ценность услуг, наряду с уровнем каче-
ства приготавливаемых блюд, являются внимание и доброжелательность пер-
сонала, профессионализм в работе персонала. Большое значение имеет атмо-
сфера заведения, обусловленная оформлением зала, чистотой помещений,
освещением, музыкальным сопровождением. По социально-демографическим
характеристикам потребители сегмента несколько отличаются от потребителей
первого сегмента. Значительную часть составляют женщины (66,7%) в возрасте
21-30 лет (50,3%), состоящие в браке без детей (41,7%) либо имеющие детей
(33,2%). Сфера деятельности – специалисты (66,7%) и линейные руководители
(16,7%). Доля данного сегмента в общем объеме выборочной совокупности
равна 38 %.
Третий сегмент – «Взыскательный». Доход его потребителей превышает
60 000 руб. При посещении ресторана они обращают внимание на комфортную
и приятную обстановку в зале, качество предлагаемых блюд и напитков, доб-
рожелательность персонала и скорость обслуживания. Ассортимент блюд, от-
носительно других сегментов, имеет низкое значение, что обусловлено привер-
женностью данных потребителей конкретным заведениям и ассоциирование
данных заведений с определенным меню. Цена и бонусная система не имеют
существенного значения. Этот сегмент второй по численности, к нему относит-
ся 32 % клиентов ресторана. Мужчины и женщины представлены практически
в равном соотношении – 47,6% и 52,4% соответственно. При этом 44,4% из них
в возрасте 21-30 лет; по 16,7% – 31-40 и 51-60 лет. Семейный статус: 41,2% –
состоят в браке без детей; 35,3% – одинокие без детей. Сфера деятельности –
специалисты (58,8%) и линейные руководители (17,6%).
42
Распределение клиентов внутри выделенных сегментов, в зависимости от
предпочтения той или иной формы взаимодействия с рестораном, представлено
в таблице 8.
Таблица 8
Распределение клиентов в зависимости от предпочтительной
формы взаимодействия с рестораном, %
Форма взаимодействия
Сегмент
Экономный
Ориентиро-
ванный на
качество
услуг
Взыскатель-
ный
Предложение рецептов новых
блюд, напитков
22,5
23,5
16,7
Предложение дополнительных
услуг
20,0
35,3
27,8
Предложение идей для
оформления ресторана
20,0
11,8
22,2
Предложение идей для ре-
кламных акций
12,5
0,0
11,1
Предложение идей для раз-
влекательной программы
10,0
11,8
11,1
Участие в организации и про-
ведении каких-либо меропри-
ятий
15,0
17,6
11,1
ИТОГО
100,0
100,0
100,0
Чаще всего основной целью посещения ресторана является отдых с дру-
зьями и обед в течение дня (Рисунок 7).
Рисунок 7. Группировка клиентов в зависимости от цели по-
сещения ресторана «Старый Город», %
Факторы, формирующие потребительскую ценность услуг ресторана
«Старый Город», представлены на рисунке 8.
43
Рисунок 8. Факторы, формирующие потребительскую ценность
услуг ресторана «Старый Город», %
Исследование показало, что наибольшую степень влияния на потреби-
тельскую ценность имеют такие факторы, как качество приготовленных блюд,
доброжелательность персонала, скорость обслуживания и профессионализм в
работе, комфортная обстановка и удобное месторасположение ресторана, что
соответствует основным составляющим комплекса маркетинга в сфере услуг.
В ходе исследования клиентам предлагалось ответить на вопросы относи-
тельно того, чем они удовлетворены или неудовлетворенны в ресторане «Ста-
рый Город».
Рисунок 9. Ответы на вопрос «Что в работе ресторана «Ста-
рый Город» вам нравится»