25
требований клиента, в котором подчеркивается первый специальный
маркетинговый принцип – сосредоточение внимания на потребностях
потребителя при принятии управленческих решений. Предложенный подход
предполагает длительность процессов оценки и контроля системы
распределения продукции, что является преимуществом» [19].
5. Подход Петра Винкельмана. «Что касается организации канала сбыта,
то П. Винкельманн дополняет предложения Ф. Котлера и Бимеля [18]:
– решение по основным звеньям канала распределения продукции;
- планирование структуры и вертикального управления;
- создание многоканальных продаж (по возможности с общей
CRMсистемой);
- поиск и отбор возможных партнеров (распределение партнеров по
маркетингу по категориям);
- привлечение отобранных партнеров;
- координация деятельности канала и управление торговыми
партнерами» [18].
6. Метод Кеннета Ролницки. «Предлагаемый подход учитывает
альтернативные каналы, потребности конечных пользователей, взаимосвязь
целей, поставленных с каналом и целями, задачами других подразделений
организации» [19].
7. Метод Линды Горчелс. «Цикличность предложенного подхода,
несомненно, имеет высокий смысл. Это показывает необходимость
постоянного мониторинга разработанной системы распределения продукции
(хотя мониторинг и выделение на отдельный этап), что, очевидно, является
следствием изменчивости факторов, определяющих выбранную систему
распределения» [18].
8. Метод Невеса Маркоса Фовы. «Особенностью представленного метода
является разделение процесса планирования на четыре этапа, каждый из
которых включает в себя несколько подуровней и имеет итеративный характер
26
оптимизации» [37]. Основные преимущества и недостатки основным методов
распределения продукции представлены в Приложении 1.
Вопрос определения и поиска решения проблемы организации и
управления каналом распределения продукции охватывает многие
подразделения организации, разнообразные точки зрения и даже обосновывает
привлечение сторонних организаций, которые находятся за границами
доступности некоего отдельного менеджера. Процессы принятия
управленческих решений в организации подвержены влиянию многих
факторов, таких как внутренняя структура организации, кадровый состав
специалистов, происходящие внутренние процессы, а также такие внешние
факторы как степень стабильности среды и влияния угроз и возможностей,
существующих на рынке соответствующих товаров и услуг.
1.3. Управление сетью торговых посредников в системе распределения
продукции до потребителя
В современном мире на производственных предприятиях происходит
стихийное формирование каналов сбыта. Поэтому, чтобы результат от их
работы был хорошим, очень важно производителям с определенной
краткосрочной периодичностью организовывать всеобщую их оценку с целью
выбора наилучшего посредника для сотрудничества на взаимовыгодных
условиях.
Для того чтобы сделать правильный выбор канала сбыта, необходимо
определить цель его построения. Главная цель при построении каналов сбыта –
обеспечить доступность к продукции производителей широкому кругу
покупателей при наименьших переменных затратах на реализацию сбыта. И в
этом лучше руководствоваться того принципа, что «чем проще система сбыта,
тем быстрее товары дойдут до потребителя».
Сбыт продукции – это завершающий процесс, качественным результатом
которого является оптовый товарооборот. Для достижения наилучших
27
результатов в процессе реализации продукции необходимо знать потребителей,
их нужды и потребности, создавать правильную сбытовую структуру и
заниматься продвижением продукции (или услуги). Также эффективный сбыт в
настоящее время должен строиться на разумно выстроенной логистике, на
квалифицированном персонале предприятия, при обладании нужным
производственным оснащением и при условии широких экономических
возможностей предприятия. Все эти ресурсы, если их грамотно использовать,
могут очень помочь в достижении главной цели сбытовой политики –
«удовлетворении спроса и получении прибыли». [7]
Для того чтобы эффективно провести оценку управления каналами
распределения, в самом начале необходимо собрать максимальное количество
данных о каждом из используемых каналов распределения. Следующим шагом
определяются группы критериев для оценки каналов, которые наиболее важны
для предприятия, при этом внутри каждой из них выделяются подгруппы.
На основании вышеизложенного, выделим группы критериев,
применяемых для оценки каналов распределения:
1) рентабельность каналов;
2) уровень удовлетворения требованиям потребителей;
3) возможность дальнейшего управления и контроля со стороны
предприятия-производителя за товародвижением и ценами;
4) уровень конкуренции;
5) перспективность каналов. [23]
Если для оценки канала выбрать группу критериев «рентабельность
канала», то к подгруппам критериев можно отнести:
1) объем продаж;
2) процент продаж целевым клиентам;
3) темпы роста продаж товаров;
4) оборачиваемость товарных запасов;
5) средний уровень товарных запасов и т.д. [23].
28
Следует отметить, что дальнейшая оценка каналов сбыта должна
производиться после установления рыночной направленности предприятия (то
есть отнесения его к стратегической группе конкурентов), определения его
стратегии развития и поведения на рынке. И только после этого можно
выделить критерии эффективности. [18]
Основные критерии эффективности каналов распределения:
Скорость товародвижения – время, отображающее период от момента
готовности продукта до его продажи с зачислением денежных средств на счет
предприятия;
Уровень издержек обращения - формируется из торговых надбавок или
величины комиссии, выплачиваемой на всех стадиях движения товара по
маркетинговому каналу;
Объём продаж – увеличение происходит в случае уменьшения расходов
предприятия на сбытовую деятельность, и эффективность каналов тем выше,
чем короче временной период, затраченный на это.
Выделив для предприятия необходимый критерий, нужно определить
систему баллов. Можно взять 10-бальнную шкалу, где 1 балл показывает, что
критерий имеет минимальное значение, а 10 баллов – максимальное значение, а
также ввести весовой коэффициент для каждого критерия. Весовой
коэффициент – это числовой коэффициент, показывающий вес определенного
значения или показателя в сравнении с другими оценивающими критериями,
влияющий на определенный процесс [23].
Заключительный балл каждого канала, с учетом весовых коэффициентов,
представит ясную картину приоритетности того или иного канала. Рассмотрев и
оценив каждый из существующих или планируемых каналов, нужно собрать
итоговую таблицу с данными по каждому из них. Каналы, итоговый балл
которых максимальный, являются наиболее результативным.
С такими каналами предприятию будет работать выгодно и эффективно
по сравнению с минимальными значениями. Каналы с низким итоговым баллом
надо закрыть и перенаправить поток товаров в другие, более перспективные
29
каналы сбыта [20; 23]. Каналы сбыта, находящиеся по сумме баллов в центре,
говорят о том, что компания-производитель по отношению к ним может быть
различной в зависимости от ее маркетинговой стратегии. Такие каналы можно
закрыть или сконцентрировать внимание на работе с целью увеличения их
эффективности. Но для этого понадобится время и финансовые вложения.
Предприятие может идти на риски, с учетом того, что когда-нибудь такой канал
распределения окупится и будет показывать благоприятные результаты для
компании [20; 23].
Если провести подробный анализ перечня возможных критериев оценки
каналов распределения, то можно сделать вывод, что не существует единого
универсального критерия. Необходимо использовать комплексный подход,
сочетающий перечень оценок, с учетом их достоинств и недостатков. Также
при выборе нужно учитывать специфику деятельности предприятия и
возможности среды, в которой оно функционирует. Помимо этого, необходимо
обратить внимание на результативность и условия появления канала,
определяющие степень влияния на результаты деятельности. Поэтому
предприятие-производитель должно самостоятельно реализовывать принятую
стратегию выбора рационального канала распределения, с учетом повышения
его эффективности в ближайшей перспективе.
Подводя итог данной главы, можно сделать вывод, что выбор канала
распределения продукции является одной из основных задач логистики
распределения. При выборе канала дистрибуции существует возможность
выбора формы распространения – транзитного или складского; при выборе
логистической цепочки – выбор конкретного дистрибьютора, перевозчика,
страховщика, экспедитора, банкира и тому подобное.
Выбор каналов распределения продукции является ответственной задачей
по следующим причинам:
- с небольшим количеством посредников легче обеспечить тесные связи с
ними и тем самым повлиять на их работу, достичь желаемой подготовки
торгового персонала и т.д.;
30
- сосредоточение на избыточном количестве посредников на этом рынке
делает фирму-поставщика в сильной зависимости от них, поскольку их отказ от
выполнения заключенных договоров может нанести ей серьезную
коммерческую вред.
Задача выбора оптимального варианта размещения распределительного
центра возникает тогда, когда в зоне обслуживания есть несколько
потребителей продукции. В то же время потребители, а также
распределительный центр должны формировать единую систему, то есть быть
организационно, экономически, технологически и технически
интегрированными.
31
ГЛАВА II. Анализ системы управления сетью посредников при
распределении продукции до потребителя на примере ООО «Домашний
Интерьер» (HOFF)
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации на
примере ООО «Домашний Интерьер» (HOFF)
ООО "Домашний Интерьер" осуществляет свою деятельность под
торговой маркой Hoff.
Hoff - расшифровывается как "Home of furnishing", что в дословном
переводе означает - "Дом для создания интерьера".
Сеть гипермаркетов Hoff - это одна из крупнейших российских и
динамично развивающихся мебельных сетей. Это единственная российская сеть
мебели и аксессуаров для дома, работающая в формате гипермаркета.
Гипермаркеты имеют уникальный для российского рынка формат - "Все в
одном месте". Компания предлагает комплексные интерьерные решения на
основе широкого мультибрендового ассортимента.
Hoff mini - мини-формат гипермаркета Hoff. Общая площадь Hoff mini:
1000-1500 м². В Hoff mini можно приобрести самые популярные модели
мебели, представленные в торговом зале. В магазинах Hoff mini есть зона
онлайн-заказа с открытым доступом для посетителей на сайт hoff.ru/.
Продавцы-консультанты помогут м найти интересующую мебель,
представленную в торговом зале, на сайте.
Hoff Home - уменьшенный формат гипермаркета Hoff. Общая площадь
Hoff Home: 1500-2000 м². В Hoff Home представлен широкий ассортимент
товаров для дома, которые позволят м создать уютный и современный
интерьер. Посуда, текстиль, шторы, освещение, ковры, декор и многое другое
можно найти в торговом зале.
На сегодняшний день сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff
насчитывает 50 магазинов по России (Москва, Санкт-Петербург, Тула,
Подольск, Нижний Новгород, Самара, Воронеж, Липецк, Белгород, Ростов-на-
32
Дону, Волгоград, Краснодар, Сочи, Адлер, Новороссийск, Екатеринбург,
Казань, Оренбург, Тюмень и Сургут). Из них 32 гипермаркета, 2 магазина
формата Mini, 15 магазинов формата Home и 1 магазин формата Smart. Общая
площадь гипермаркетов сети более 540 000 м². В компании работают более
5200 сотрудников, гипермаркеты Hoff ежегодно посещают более 16 миллионов
человек, а посещаемость сайта hoff.ru составляет более 66 миллионов
посетителей в год.
Таблица 1
Динамика технико-экономических показателей ООО
«Домашний Интерьер»
Показатели
Год
Абсолютный
прирост
(отклонение),+,–
Относительный
прирост
(отклонение), %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Выручка
9 325
472
15 270
379
21 942
699
5 944 907
6 672
320
63,75
43,69
135,3
Себестоимость
5 241
859
9 183
901
12 845
731
3 942 042
3 661
830
75,2
39,87
145,06
Валовая прибыль (убыток)
4 083
613
6 086
478
9 096
968
2 002 865
3 010
490
49,05
49,46
122,77
Рентабельность продукции, %
77,9
66,27
70,82
-11,63
-7,09
-14,93
6,86
-9,1
Рентабельность продаж, %
43,79
39,86
41,46
-3,93
-2,33
-8,98
4,01
-5,33
Материалоемкость
1,45
1,07
1,36
-0,39
-0,09
-26,57
28,05
-5,97
Затраты на рубль продаж
0,56
0,6
0,59
0,04
0,02
6,99
-2,66
4,15
Численность персонала
4 850
4 900
5 200
50
300
1,03
6,12
7,22
Фонд оплаты труда
1 077
463
1 275
377
2 808
473
197 914
1 533
096
18,37
120,21
160,66
Производительность труда,тыс. руб.
354,24
1
118,93
848,63
764,68
-270,3
215,86
-24,16
139,56
Фондоотдача
-
19,95
19,81
-
-
-
-
-
Фондоемкость
-
0,05
0,05
-
-
-
-
-
Сумма выручки ООО «Домашний Интерьер» равна 9 325 472 тыс. руб. в
2016 г. О способности предприятия эффективно действовать на открытом
рынке, достигать устойчивого рыночного положения в условиях постоянной
конкуренции свидетельствует прирост показателя на 135,3%. Как результат, в
2018 г. сумма выручки составила уже 21 942 699 тыс. руб.. Повышение дохода
33
ООО «Домашний Интерьер» обеспечивает приток необходимых денежных
ресурсов для покрытия расходов. Наблюдается снижение эффективности
процесса управления расходами в рамках текущей деятельности, ведь
показатель себестоимости продукции, товаров и услуг ООО «Домашний
Интерьер» увеличился на 245,06% за 2016 – 2018 гг., в то время как выручка
демонстрирует прирост на уровне 235,3%.
На конец 2018 г. сумма валовой прибыли (убытка) ООО «Домашний
Интерьер» равно 9 096 968 тыс. руб. против 4 083 613 в 2016 г. Факт
положительного значения показателя на конец периода говорит о способности
создавать добавленную стоимость в рамках своей ежедневной текущей
деятельности. Как результат, у предприятия остаются средства для обеспечения
коммерческих расходов, обслуживания долгов и т. п.
Тот факт, что в 2018 г. ООО «Домашний Интерьер» на каждый рубль
продаж заработало 0,4146 рублей прибыли от продаж, говорит о продуманном
управлении операционными расходами. Снижение операционной маржи на
2,33% в 2016-2018 гг. говорит о недостаточной активности менеджмента по
обеспечению стабильной эффективности операционной деятельности
компании.
Показатель материалоемкости демонстрирует снижаение в течение 2016-
2018 гг., а значит происходит повышение эффективности производственных
процессов.
Результативность работы сотрудников предприятия повышается, ведь в
2018 г. на одного сотрудника приходится 848,63 тыс. руб. добавленной
стоимости против 354,24 тыс. руб. в 2016 г. Такая динамика является
индикатором повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.
Фондоотдача ООО «Домашний Интерьер» снижается на 0,15, что говорит
о необходимости поиска возможностей оптимизации структуры основных
средств. На конец периода исследования каждый вложенный в основные
средства рубль позволил произвести и реализовать 19,81 рублей товаров и
услуг.
34
Таблица 2
Динамика активов ООО «Домашний Интерьер» , тыс. руб.
Элемент активов
Год
Абсолютный
прирост
(отклонение),+,–
Относительный
прирост
(отклонение), %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Нематериальные активы
6 983
12 825
22 148
5 842
9 323
83,66
72,69
217,17
Основные средства
622 898
907 924
1 307
926
285 026
400
002
45,76
44,06
109,97
Отложенные налоговые
активы
1 250 825
1 012
730
917 723
-238 095
-95 007
-
19,04
-9,38
-26,63
Прочие внеоборотные
активы
68 732
114 331
153 377
45 599
39 046
66,34
34,15
123,15
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
ВСЕГО
1 949 438
2 047
810
2 401
174
98 372
353
364
5,05
17,26
23,17
Запасы
1 537 471
2 155
011
3 191
983
617 540
1 036
972
40,17
48,12
107,61
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным
ценностям
534
1 014
1 463
480
449
89,89
44,28
173,97
Дебиторская задолженность
280 309
476 721
570 158
196 412
93 437
70,07
19,6
103,4
Краткосрочные финансовые
вложения
614
509
509
-105
0
-17,1
0
-17,1
Денежные средства и
денежные эквиваленты
267 128
163 916
416 827
-103 212
252
911
-
38,64
154,29
56,04
Прочие оборотные активы
231
123
0
-108
-123
-
46,75
-100
-100
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
ВСЕГО
2 086 287
2 797
294
4 180
940
711 007
1 383
646
34,08
49,46
100,4
Баланс
4 035 725
4 845
104
6 582
114
809 379
1 737
010
20,06
35,85
63,1
Стоимость активов ООО «Домашний Интерьер» в 2018 г. составила 6 582
114 тыс. руб. против 4 035 725 тыс. руб. в 2016 г. Факторами роста показателя
на 63,1% за исследуемый период является увеличение как оборотных активов,
так и внеоборотных.
Рассматривая отдельные элементы активов ООО «Домашний Интерьер» ,
в качестве факторов роста общей суммы активов в течение 2016-2018 гг.
следует выделить:
- Нематериальные активы (+217,17%)