35
должностных обязанностей. В соответствии с законодательством условия
найма оговариваются в трудовом договоре. При приеме на работу цели и
задачи, стоящие перед организацией, политику в области качества новым
работникам разъясняет начальник отдела кадров, конкретизируют
руководители подразделений.
При подборе персонала в ООО «Алант» используются следующие
критерии отбора: высокая квалификация; личные качества; образование;
профессиональные навыки; опыт работы; личные качества.
Используется два основных источника для найма сотрудников: со
стороны (внешний найм) и поиск внутри предприятия для замещения
вакантных мест (внутренний найм). При «внутреннем найме» кандидат на
замещение вакантной должности получает ее путем перевода или
должностного перемещения внутри организации. Внешний найм: служба
занятости населения, реклама в СМИ, Интернет, кадровые агентства. Таким
образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая,
эффективная система подбора персонала.
Процесс набора персонала в ООО «Алант» осуществляется в два этапа:
первый этап - ознакомление с резюме и рекомендательными письмами
принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение
специального заявления, содержащего; второй этап - личное собеседование с
сотрудником отдела кадров.
В ООО «Алант» используется эффективная система адаптации,
охватывающая 100% всех вновь принятых сотрудников. Организуются
адаптационные процедуры продолжительностью 3 мес. для вновь принятых
сотрудников и 6 мес. для молодых специалистов и молодых рабочих с
назначением наставника, контролем промежуточных и окончательных итогов
адаптации, обратной связью.
36
Рисунок 9. Оценка уволившихся в ООО «Алант» на 2014-2016гг.,%
Действует институт наставничества и Совет наставников, оцениваются
показатели эффективности работы наставников, проводится конкурс лучших
наставников. Применяется система материальной мотивации наставников,
молодых специалистов, молодых рабочих.
9,1
8,7
10,4
2014 г.
2015 г.
2016 г.
37
Таблица9
Процент уволившихся сотрудников по собственному желанию в
течение первого года работы
Показатели
2014г.
2015г.
2016г.
Изменение
2016г. / 2014г.
(+/-)
Количество уволившихся по
собственному желанию в
течение первого года работы,
чел.
4
8
6
2
Процент уволившихся
сотрудников по собственному
желанию в течение первого
года работы, %
6,5
12,5
8,3
1,8
Таким образом, не смотря на то, что на предприятии действует система
наставничества, процент уволившихся сотрудников по собственному желанию
в течение первого года работы за 2016 г. увеличился на 2 человека по
отношению к 2014г. Систему адаптации на предприятии необходимо
совершенствовать.
Управление профессиональным продвижением осуществляется по
разработанным методикам на основе аттестации и оценки персонала на
соответствие модели компетенций.
Ежегодно проводится оценка удовлетворенности и лояльности
персонала на основе анкетирования 30% работников Общества.
Применяется автоматизированная система тестирования «Профессионал
2», позволяющая выявлять, анализировать и оценивать индивидуально-
психологические качества кандидатов в кадровый резерв и при приеме на
работу новых работников.
Используются адекватные и эффективные методы оценки и оценочные
процедуры. Эффективность и адекватность применяемых методов оценки на
удовлетворительном уровне. По результатам оценки на соответствие моделям
компетенций разрабатываются корректирующие мероприятия: обучающие
курсы, семинары, составляются индивидуальные планы развития.
Для создания у работников заинтересованности в высоких результатах
своего труда руководство компании обеспечивает однозначную связь между
38
результатами труда и заработной платой. Внедрена рациональная модель
трудовых отношений, повышающая мотивацию работника путем адекватной
оценки его инициативы и трудового вклада в решение поставленных задач. При
оценке руководитель лично обсуждает с каждым работником результаты его
работы, намечает цели развития.
По результатам оценки на соответствие модели компетенций работники,
получившие высшие оценки, поощряются единовременными денежными
выплатами. Система оплаты труда соответствует принципам отраслевого
положения. Оплата компенсационных выплат не ниже установленных
трудовым законодательством.
Заработная плата дифференцирована в зависимости от требований
технологического процесса, квалификации работника. Проводится мониторинг
заработной платы на рынке труда.
Таблица 10
Анализ фонда заработной платы ООО «Алант»
Условие
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Изменение
2016г. /
2014г.,
(+/-)
Заработная плата
26667
27 366
30 431
3764
Прожиточный минимум
трудоспособного населения
в Пермском крае
7 194
7 566
8730
1536
Количество прожиточных
минимумов в средней
заработной плате
работников компании
3,7
3,62
3,48
-0,22
Средняя заработная плата по рассматриваемой организации на 2016 г.
выросла на 3764 тыс. руб. На 2016г. прожиточный минимум установлен 9647
руб., заработная плата персонала составляет от 30431 руб. Сравнивая данный
показатель с показателем прожиточного минимума трудоспособного населения
Пермского края, видим, что уровень заработной платы на 2016 г. превышает
прожиточный минимум.
39
Таблица 11
Анализ структуры заработной платы персонала ООО «Алант»
Структура заработной
платы
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Изменение
2016г. /
2014г.
(+/-)
Тарифная часть
38
37
37
-1
Сдельная часть
27
27
23
-4
Премия
13
14
18
5
Стимулирующие выплаты
6
6
6
-
Компенсационные выплаты
3
3
3
-
Уральский коэффициент
15
15
15
-
ИТОГО
100
100
100
-
Наблюдается снижение тарифной части оплаты труда на 1%, сдельной
формы на 4% и рост премиальной части – на 5%.
В целях изучения удовлетворенности работников компании, улучшения
качества трудовой жизни и создания эффективной мотивации труда проведен
социологический опрос в соответствии с разработанной анкетой (приложение
4).
В опросе принимали участие 45 человек или 62,5% от всех работающих
на предприятии, из них: 5 человек - руководители; 31 человек – специалисты и
9 человек – рабочие.
Рисунок 10. Среднее значение удовлетворенности работой
персонала ООО «Алант»
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
2014 год 2015 год 2016 год
61,90%
63,90%
66,90%
40
Среднее значение удовлетворенности различными сторонами работы
осталось на прежнем уровне (таблица 12).
Таблица 12
Среднее значение удовлетворенности различными сторонами
работы
2015 г. - 61,7 %
2016 г. - 61,8 %.
Удовлетворенность сотрудников
обнаружена по таким сторонам
работы как:
-отношениями с коллегами - 91,9 %
-отношениями с непосредственным
руководителем - 84,2 %
-самостоятельностью в работе - 82,2
%
-разнообразием работы 71,9 %
-социальным пакетом - 70 %
Удовлетворенность сотрудников
обнаружена по таким сторонам работы
как:
-работа в команде, возможность общения
и взаимодействия с людьми - 86,9 %
-режим труда и отдыха (рабочий график,
выходные, отпуск) - 85,3 %
-личная ответственность за результаты
работы - 83,7 %
-престижность компании, его
известность, имидж и репутация - 78,2 %
-психологический климат,
межличностные отношения - 76,7 %
-стабильность и надежность рабочего
места - 75,8 %
-самостоятельность и независимость в
работе, полномочия - 71,6 %
Не удовлетворены сотрудники следующими сторонами работы (таблица
13).
Таблица 13
Среднее значение неудовлетворенности различными сторонами
работы
2015 г.
2016 г.
-размером заработка -
70,5 %
-санитарно-
гигиеническими условиями
на рабочем месте
-37,2 %
-решением возникающих
проблем - 31,7 %
-постоянная часть зарплаты (должностной оклад,
надбавки) - 43,3 %
-переменная часть зарплаты, зависящая от
результатов труда; возможность не получать, а
зарабатывать - 35 %
-признание со стороны руководителей и коллег
(моральные поощрения, ценные подарки, призы,
почетные звания, др.) - 26,9 %
-политика руководства, методы и приемы
управления, общая организация труда на
предприятии. - 26 %
-возможность продвижения по службе, карьерный
рост - 21,2 %
В сравнении с результатами 2016 года можно сделать следующие
выводы:
- удовлетворенность размером заработной платы выросла на 8,5 %
41
- уменьшилось на 15,1 % количество сотрудников желающих сменить
место работы по причине «не устраивает зарплата».
- новичок, приходящий на работу, получает необходимую поддержку и
обучение от коллектива подразделения, это говорит о том, что работа по
адаптации и наставничеству новых сотрудников ведется целенаправленно,
системно и приносит положительные результаты.
- к основным мотивирующим факторам, кроме зарплаты, условий
работы, социальной политики добавились факторы: возможность
долговременных отношений с работодателем и престижность компании.
- 67,5 % опрошенных порекомендовали бы своим друзьям и знакомым
стать сотрудником ООО «Алант». Они оценивают организацию как стабильную
и надежную, которая успешно развивается, у персонала есть уверенность в его
благополучном будущем.
- роль социальных программ и социальных мероприятий, проводимых в
компании, затрудняются оценить 41,8 %.
Образовательный и квалификационный уровень персонала
соответствует требованиям организации.
В 2016г. сотрудники массовых специальностей компании, численность
которых составляет порядка 20 чел., прошли запланированное обучение. В
частности, очное обучение по развитию навыков обслуживания клиентов
прошли 25 сотрудников. Следовательно, система обучения и развития
персонала на предприятии сформирована не эффективно, т.к. этому уделяется
мало внимания из-за перегрузки менеджера по персоналу. Отсюда, необходимо
совершенствовать отдел кадров посредством его расширения.
В 2016г. прошли обучение 62% от общего числа работников, т.е. 45
сотрудников, что на 6 сотрудников меньше чем в прошлом г., т.к. в 2016г.
обучились 51 человек.
В компании введена новая система обеспечения добровольного
медицинского страхования персонала – сотрудники со стажем работы более
42
года с 2016 г. получили право пользования медицинскими услугами за счет
100% оплаты компании.
Рисунок 11. Работники, прошедшие обучение от общего числа
персонала, %
В компании действует положение П. 203.038-2005 «Формирование и
подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности». В
среднем процент вакансий заполняемых кандидатами из оперативного и
стратегического резервов составляет 30-40%. Кадровый резерв ежегодно
составляется на всех линейных руководителей:
- руководителей среднего и высшего звена на 100% должностей;
- руководителей низшего звена до 90% должностей.
Таблица 14
Анализ расходов на социальную политику ООО «Алант»
Содержание мероприятий
2015 г.
2016 г.
Осуществление социальной политики
14 989,4
13 839,6
1. Оздоровление работников компании
8 652,5
6 065,3
2. Материальная помощь работникам
компании
2 569,2
2 676,2
3. Материальная помощь бывшим работникам
компании
2 062,4
3 093,2
4. Мероприятия к календарным датам
934,2
1 169,0
5. Медицинское обслуживание
8,2
30,0
6. Ритуальные услуги
693,8
803,2
7. Транспортные услуги
69,1
2,7
Молодежная политика
3 427,7
6 589,5
1. Расходы на проведение мероприятий
1 207,4
1 074,9
2. Спортивно-массовая работа
1 068,3
1 392,3
Итого
35682,2
36735,9
76
79
62
204 год
2015 год
2016 год
43
В 2016г. объем оказанной компанией материальной помощи в рамках
социальных гарантий работников компании составил 445 тыс. руб.:
- при рождении ребенка,
- детская компенсация за отдых и медицину,
- пенсионерам на лекарства и медикаменты и др.
Особое внимание в организации уделяется здоровому образу жизни и
созданию комфортных условий для работы. В рамках Корпоративной
программы «Здоровье» организуются регулярные спортивные мероприятия,
создаются условия для занятий спортом в компании, разработана система
питания, направленная на поддержание здорового образа жизни, открываются
пункты бытового обслуживания для сотрудников.
Выводы по результатам 2 главы. Анализ показал, что ООО «Алант» -
стабильно развивающееся предприятие, имеющее положительную динамику
основных экономических показателей – дохода, производительности труда,
прибыли, заработной платы работников. Одновременно в ходе анализа
состояния системы управления кадрами были установлены два недостатка – это
недостаточная квалификация работников и потери от текучести кадров.
Таким образом, необходимы мероприятия по устранению данных
проблем управления трудовыми ресурсами ООО «Алант». Конкретизируем
мероприятия по повышению эффективности управления персоналом
организации в третьей главе.
44
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО
"АЛАНТ"
3.1. Разработка основных направлений совершенствования управления
системой развития персонала организации
Для устранения проблем управления развитием персонала ООО «Алант,
выявленных во второй главе данной работы, разработаем мероприятия по
совершенствованию по следующим основным направлениям:
1) совершенствование системы обучения персонала;
2) совершенствование системы адаптации.
Разработаем каждое из предлагаемых направлений.
Первое направление–совершенствование системы обучения персонала.
Проведенный во второй главе анализ показал, что управление системой
развития персонала в ООО «Алант» осуществляется не в полном объеме, мало
внимания уделяется внутрифирменному обучению.
Для краткосрочного отрыва от производства и эффективной работы в
организации предложим организовать внутрифирменное обучение и
повышение квалификации персонала, т.е. создание учебного центра по
подготовке и повышению квалификации кадров. Обучение персонала позволит
повысить качество выполняемых работ, что позволит организации создать
дополнительные конкурентные преимущества. Для работников удовлетворение
потребности в обучении будет являться дополнительным мотивационным
фактором в их деятельности.
Ниже представим схему влияния предложения по совершенствованию
обучения персонала на совершенствование системы управления персоналом
ООО «Алант» (рисунок 12).
Процесс планирования обучения в ООО «Алант» должен включать в
себя целый ряд этапов:
1. Определение основных целей обучения в течение планового периода.