26
руководства; попустительством руководства; отсутствием системы обратной
связи; отсутствием интереса к мнению рядовых сотрудников при принятии
важных стратегических управленческих решений; незаинтересованностью
руководства в удержании кадров; неуважительным отношением к
сотрудникам; моральным давлением на сотрудников; внутренней борьбой за
власть в организации; наличием множества начальников, требования которых
не согласуются между собой.
Неудовлетворенность атмосферой в коллективе возникает из-за:
преобладания подавленного настроения, инертности, пассивности; отсутствия
уважения, взаимопомощи и поддержки в коллективе; практики доносов;
отрицательного эмоционального фона общения; высокой конфликтности в
коллективе, наличия явных антипатий; взаимного равнодушия и
разобщенности коллектива; фокусирования внимания сотрудников на личных
потребностях и интересах; резко отрицательного отношения к совместной
деятельности в свободное от работы время. Предпосылками для возникновения
неудовлетворенности корпоративной культурой являются: ее низкий уровень;
отсутствие осознаваемой сотрудниками значимой миссии организации;
неразвитость корпоративной идеологии, объединяющих сотрудников норм,
традиций и ценностей; отсутствие информации о корпоративной культуре
организации; отсутствие мероприятий по популяризации и приобщению к
корпоративной культуре; неприятие сотрудниками провозглашаемых
корпоративных ценностей, норм и традиций; отсутствие у сотрудников
корпоративного духа, корпоративной гордости; несопричастность сотрудников,
отсутствие «общей судьбы»; отсутствие преданности и лояльности сотрудников
по отношению к организации
11
.
Неудовлетворенность имиджем организации появляется в результате:
отсутствия объективных оснований для формирования ее позитивного имиджа
(неэффективности, низкого качества продукции или услуг организации,
11
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело Лтд, 2015. –
с.113
27
непрестижности работы в ней, плохой репутации руководства и сотрудников во
внешней среде и др.); отсутствия заботы о создании положительного имиджа
организации (непривлекательности зданий и помещений, внешнего вида
сотрудников, отсутствия единого стиля). Неудовлетворенность стратегической
политикой организации зависит от следующих факторов: неэффективного
информирования сотрудников об организационных целях и стратегии развития
организации; отрицания работниками стратегических целей развития
компании.
Несмотря на то что текучесть персонала зависит от эффективности
деятельности организации, полностью устранить ее невозможно. Более того,
полное отсутствие текучести может стать причиной застоя в компании. До
определенного уровня текучесть персонала является позитивным процессом,
поскольку с приходом новых сотрудников в компании появляются свежие идеи,
новые методы и подходы к работе. Допустимым считается такой уровень
текучести, при котором она не оказывает значительного влияния на
эффективность организации. Этот процесс называют естественной текучестью.
В случае превышения допустимого уровня текучесть становится проблемой и
начинает с нарастающей силой вредить организации. Специалисты считают
предельно допустимым уровень текучести персонала 3–10% в год. Этот
показатель не является стандартным и может изменяться даже в пределах
одной организации.
Таким образом, допустимый уровень текучести персонала каждой
организации определяется индивидуально с учетом отрасли, в которой она
работает, ее кадровой политики и стратегии развития. Однако следует
учитывать, что при уровне текучести более 30% у любой компании может
начаться необратимый процесс регресса.
Текучесть, превышающую допустимый уровень, называют излишней,
она вызывает значительные экономические потери, создает организационные,
кадровые и психологические сложности.
Таким образом, перейдем к вопросу управления текучестью.
28
1.3. Механизмы управления текучестью кадров организации
Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать
меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы,
необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат,
премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала.
Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо
принять решение о возможности их улучшения
12
.
Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до
6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации.
В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов,
улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника,
контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д.
Бывают ситуации, когда текучесть кадров наблюдается у конкретного
руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений
его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с
коллективом
13
.
Конечно, существует множество причин увольнения, которые
предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются
мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В
помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов
тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных
тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы,
тестирования и оценку персонала.
Причины и методы решения текучести кадров представлены на рисунке
2.
12
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Уч. пособие. СПб., Северо-Запад, 2014. – С.103
13
Маслов Е.В. Управление персоналом. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. - С.85
29
Рисунок 2. Причины и методы решения текучести кадров
Целью таких мероприятий может быть анализ психологического
климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности
работы различных служб с точки зрения управления персоналом, уровня
удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое
14
.
Ниже схематично представим механизмы управления текучестью кадров.
14
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело Лтд, 2015. –
С.103
30
Рисунок 3. Механизмы управления текучестью кадров
Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно
мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На
современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового
учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга
эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в
организации
15
. Одной из популярных и обладающих необходимым
функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и
управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести
кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести
кадров, как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом
подразделении.
Серьезность последствий излишней текучести кадров требует
своевременного принятия комплекса мер по определению ее уровня и причин
возникновения, а также по предупреждению негативного влияния на кадровый
потенциал организации через разработку и реализацию программ его
сохранения
16
.
Таким образом, для эффективной работы организации необходимо
грамотное управление текучестью кадров. Управление текучестью кадров
15
Маслов Е.В. Управление персоналом. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. - С.108
16
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Уч. пособие. СПб., Северо-Запад, 2014. – С.74
Механизмы
управления
текучестью кадров
Социальные
-социальный пакет,
-бесплатное питание,
-доставка транспортом до
работы и обратно
Экономические
-заработная плата,
-премии,
-абонемент на фитнесс,
бассейн,
-частичная оплата путевок в
санатории
-Обучение,
-Карьерный рост
-Улучшение условий труда
-Гибкий рабочий день при
необходимости
31
включает целый перечень возможных механизмов направленных на решение
проблем с персоналом.
Проводя исследование текучести кадров, целесообразно учитывать
структурные подразделения организации, должностные и возрастные категории
ее сотрудников (уровень и причины этого явления могут существенно
различаться). Качественный отбор и грамотная расстановка кадров, создание
условий для их закрепления и развития, всесторонняя забота руководства о
создании благоприятной производственной среды, нормальных условий труда,
быта и отдыха сотрудников позволяют обеспечить высокий уровень
эффективности деятельности коллектива и его удовлетворенность работой. Все
это позволит руководству сохранить персонал, повысить эффективность
производства организации, внедрить активную кадровую политику и стать
привлекательным работодателем на рынке труда.
Таким образом, можно сделать следующий вывод: основой
существования любой организации является персонал. Для персонала
характерно наличие различных характеристик: качественных и количественных.
Одной из проблем современных организаций является текучесть кадров.
Причин текучести персонала на предприятиях много: уровень оплаты труда,
сложные условия труда, график работы и т.д.
Опираясь на представленные теоретические исследования, проведем
анализ структуры персонала на примере конкретного предприятия.
32
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «КРЦ-
ПРИКАМЬЕ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Объект настоящего исследования – ОАО «КРЦ-Прикамье».
Полное фирменное наименование: Открытое Акционерное Общество
«Комплексный расчетный центр – Прикамье».
Место расположения: г. Пермь, ул. Сибирская,94.
ОАО «КРЦ-Прикамье» было учреждено 33 ноября 2006г. решением №1
единственного акционера общества ООО «КРЦ».
Операционная деятельность ведется с 01 февраля 2007г.
Деятельность ОАО «КРЦ-Прикамье» направлена на сотрудничество с
ресурсоснабжающими компаниями, управляющим жилищным фондом,
а также ТСЖ, ЖСК.
Основным видом деятельности Общества является коммунальный
биллинг, включающий в себя услуги, которые можно разделить на три группы:
расчетное обслуживание, информационное обслуживание, финансовое
обслуживание.
С 2010 г. Общество работает еще в одном направлении – взыскание
задолженности за жилищно-коммунальные услуги.
Освоив данную услугу, общество имеет возможность предоставлять
компаниям наиболее полный биллинг, при котором Общество полностью будет
сопровождать процесс от начисления до получения платежей, в том числе от
недисциплинированных потребителей коммунальных услуг.
ОАО «КРЦ-Прикамье» осуществляет операционную деятельность в 8
городах Пермского края, таких как Пермь, Чайковский, Губаха, Краснокамск,
Березники, Лысьва, Чусовой, Кизел. На обслуживании Общества находится 283
тыс. лицевых счетов потребителей жилищно-коммунальных услуг.
В указанных городах открыты обособленные подразделения, в которых
располагаются необходимый штат сотрудников (кассиры, юристы, операторы),
предоставляется потребителям жилищно-коммунальных услуг возможность
33
произвести оплату услуг, получить документы для оплаты, получить
информацию о произведенных начислениях платежей за жилищно-
коммунальные услуги, решить иные вопросы относительно жилищно-
коммунальных услуг.
В 2015 г. ОАО «КРЦ-Прикамье» на территории присутствия в Пермском
крае на рынке коммунального биллинга имело долю в размере 40%.
Стратегическая цель ОАО «КРЦ-Прикамье» - стать крупнейшей
биллинговой компанией, обеспечивающей максимально устойчивую
эффективную систему расчетов между всеми участниками рынка жилищно-
коммунальных услуг.
Приоритетными направлениями является расширение территории
оказания услуг биллинга, как путем привлечения новых управляющих
компаний, ТСЖ, ЖСК, так и путем расширения присутствия в иных
населенных пунктах Пермского края.
Еще одним направлением деятельности общество считает развитие
курьерских услуг на территории Пермского края, включающих в себя доставку
физическим, юридическим лицам на коммерческой основе различных
документов и иной корреспонденции.
Оказание курьерских услуг является лицензируемым видом
деятельности, в связи с чем, 03 мая 2012 г. ОАО «КРЦ-Прикамье» была
получена лицензия №98818 на оказание услуг почтовой связи.
ОАО «КРЦ-Прикамье» в 2016 году должно сохранить результаты
достигнутые Обществом в 2015 году, а именно обеспечить безубыточную
деятельность и получение прибыли.
Все способы производственного процесса в Обществе ориентированы в
расчете на удобство для каждого потребителя жилищно-коммунальных услуг,
создания для него комфортных условий при осуществлении потребителем
своих обязанностей перед ресурсоснабжающими. Управляющими компаниями,
ТСЖ и т.п. Создание условий для максимальной простоты в получении
потребителем сопутствующих услуг.
34
Помимо роста качества услуг Общество намерено последовательно
снижать издержки доли административно-управленческих расходов на долю
обслуживания одного лицевого счета, за счет расширения деятельность, тем
самым повышая свои конкурентные преимущества и прибыльность бизнеса.
Обществом в перспективе на 2016-2018гг. планируется обеспечить
безубыточную деятельность и получение прибыли.
Основными задачами Общества на 2016-2018гг. является:
-выход на обслуживание дополнительных лицевых счетов, увеличив их
до 650тыс.,
-расширение территорий присутствия за счет открытия сервисных
пунктов обслуживания населения в городах Пермского края;
-развитие собственной сети по приему платежей;
-обеспечение эффективной деятельности компании в конкурентной
среде;
-совершенствование методов управления, автоматизация и применение
передовых технологий в производственном процессе;
-расширение сферы интересов, участие компании в непрофильных видах
коммерческой деятельности;
-дальнейшее внедрение стандартов обслуживания потребителей и
сохранение партнерских отношений, а также повышение прозрачности
деятельности компании;
-увеличение объемов собираемости денежных средств с населения;
-обеспечение единства бизнес-процессов компании и обособленных
подразделений.
Решение указанных задач позволит Обществу сохранить и усилить
собственные рыночные позиции, расширить и укрепить круг потребителей,
успешно внедрять обновленные ценовые и маркетинговые инструменты,
обеспечивая тем самым рост доходов, сохраняя конкурентные позиции.
Ниже рассмотрим основные экономические показатели деятельности
предприятия за 2014-2016 гг.
35
Таблица 1
Основные экономические показатели деятельности предприятия
Показател
и
201
4г.
2015
г.
2016
г.
Изменение
Изменение
тыс. руб.
%
2015
к
2014
2016
к
2015
2016
к
2014
2015
к
2014
2016
к
2015
2016
к
2014
1.
Выручка,
тыс. руб.
1084
76
1208
73
1246
81
12
397
3 808
16
205
111,4
103,2
114,9
2. Полная
себестоим
ость, тыс.
руб.
92
497
1002
20
87
896
7 723
-12
324
-4 601
108,3
87,7
95,0
3.
Прибыль
от
продаж,
тыс. руб.
7
706
5 350
7 549
-2 356
2 199
-157
69,4
141,1
98,0
4. Чистая
прибыль,
тыс. руб.
5
929
4 279
3 236
-1 650
-1 043
-2 693
72,2
75,6
54,6
5.
Стоимость
основных
фондов,
тыс. руб.
1055
0
1187
3
1117
1
1 323
-702
621
112,5
94,1
105,9
6.
Рентабель
ность
продаж,
%
7,1
4,4
6,1
-2,7
1,6
-1,0
х
х
х
7.
Рентабель
ность
общая, %
6,4
4,3
3,7
-2,1
-0,6
-2,7
х
х
х
Исходя из данных, представленных в таблице 1, можно сделать
следующие выводы:
В 2015 г. по сравнению с 2014 г. выручка от реализации увеличилась на
12397 тыс. руб. (или 11,4 %), а в 2016 г. рост составил 3 808 тыс. руб. (или
3,2%). В целом за анализируемый период (2014-2016 гг.) выручка возросла на
16205 тыс. руб. (или на 14,9%). При этом наблюдалось снижение себестоимости
на 4601 тыс. руб. (или 5%).
При этом прибыль от продаж снизилась с 7706 тыс. руб. в 2014 г. до 7