31
2.2. Методы и приемы стимулирования сотрудников, используемые в
деятельности ресторана ООО «У Пиросмани»
В ресторане ООО «У Пиросмани» проводятся мероприятия по
стимулированию работы персонала, так как это является необходимостью в
условиях развитого рынка ресторанных услуг и большой конкуренции
работодателей. Если десятилетие назад на российском рынке труда условия
диктовали работодатели, то в настоящее время следует признать, что главным
становится сотрудник.
40
Для повышения эффективности труда в ресторане используется комплекс
материальных и нематериальных методов стимулирования. Тем не менее
текучесть кадров на анализируемом предприятии общественного питания
высока. В связи с чем целесообразно рассмотреть данные методы и выявить
резервы для повышения эффективности работы сотрудников.
1. Методы материального стимулирования работников ООО «У
Пиросмани»
Материальное стимулирование сотрудников в ресторане является
ведущим. Оно выражается в размере заработной платы, премиях и штрафах.
Действующая система оплаты труда включает в себя фиксированный размер
заработной платы, а также фиксированный процент премий и штрафов по итогам
месяца для всех сотрудников. Реже используются стимулирующие
единовременные выплаты в связи с различными мероприятиями
(государственные праздники, дни рождения и др.).
Единовременные финансовые выплаты производятся в ООО «У
Пиросмани» в исключительных случаях, а именно:
– в связи с юбилеями;
– новогодние выплаты;
– выплаты, приуроченные к празднованию Международного женского дня.
40
Семина А. П., Тихонов А. И. Мотивация и стимулирование персонала в авиакомпании //
Московский экономический журнал. - 2018. - №5 (1). - С. 289
32
Динамика заработной платы за один месяц в ООО «У Пиросмани» для
разных категорий персонала за 2017-2019 гг. отражена в таблице 3.
Таблица 3
Заработная плата по отдельным категориям работников за 1 месяц ООО «У
Пиросмани» по состоянию на 2017-2019 гг., руб.
№
п.п.
Должность
Оклад за 1 месяц
Относительное
отклонение, %
2017 2018 2019
2018/
2017
2019/
2018
1
2
3
4
5
6
7
1
Генеральный директор
90 000
90 000
90
000
+0,00%
+0,00%
2
Главный бухгалтер
60 000
60 000
60 000
+0,00%
+0,00%
3
Шеф
-
повар
80 000
85 000
90 000
+6,25%
+5,88%
4
Су
-
шеф
45 000
50 000
50 000
+11,11%
+0,00%
5
Повар горячего цеха
35 000
40 000
40 000
+14,29%
+0,00%
6
Повар холодного цеха
35
000
40 000
40 000
+14,29%
+0,00%
7
Повар
-
кондитер
35 000
40 000
40 000
+14,29%
+0,00%
8
Администратор
45 000
50 000
50 000
+11,11%
+0,00%
9
Бармен
25 000
25 000
25 000
+0,00%
+0,00%
10
Официант
25 000
25 000
25 000
+0,00%
+0,00%
11
Кухонный
рабочий
15 000
15 000
15 000
+0,00%
+0,00%
12
Уборщица
15 000
15 000
15 000
+0,00%
+0,00%
Из представленной таблицы 3 следует, что сам по себе размер заработной
платы в ООО «У Пиросмани» не является мотивирующим. Динамика в
заработной плате у генерального директора, главного бухгалтера, официантов,
барменов и технического персонала с 2017 по 2019 год вообще не наблюдалась.
Тогда как оклад и без того был минимальным на рынке. Таким образом, даже
премированные сотрудники не будут эффективно работать, поскольку
материально не стимулированы.
За период с 2017 по 2019 год рост заработной платы в ресторане
наблюдался только у шеф-повара. Оклад иных категорий поваров и
администратора был увеличен только в период с 2017 по 2018 год, при этом в
2018-2019 год пересмотр заработной платы не производился. В то же время и для
данных категорий сотрудников фактическая ставка оклада минимальна для
рынка.
33
Размер премий в 2019 году составляет 10% от заработной платы вне
зависимости от занимаемой должности (одинаково для шеф-повара и для
уборщицы). Штрафы, как правило, применяются ко всем сотрудникам
единовременно в случае убыточности деятельности ресторана по итогам месяца.
Их размер варьируется от 10 до 15% вне зависимости от вклада конкретного
сотрудника в итоговый финансовый результат.
В отдельных случаях штрафы применяются за опоздания и порчу
оборудования (как для сотрудников кухни, так и для работающих в зале).
В 2018 году ресторатором был разработан проект по стимулированию
персонала посредством внедрения программы негосударственного пенсионного
обеспечения. Это своего рода взаимное участие предприятия общественного
питания и сотрудника в формировании накоплений последнего.
Предполагалось, что размер пенсионных взносов на добровольной основе
будет формироваться за счет доплат компании, при условии, что работники
будут максимизировать прибыль ООО «У Пиросмани». Более того, размер
стимулирующих выплат ежегодно должен был увеличиваться для удержания
кадров и снижения затрат в будущем на поиск и обучение новых сотрудников.
Однако на практике эта программа до сих пор не реализована. Руководство
ресторана считает, что не обладает достаточным фондом для ее внедрения.
Кроме материального денежного стимулирования ООО «У Пиросмани»
использует материальные неденежные методы.
В ООО «У Пиросмани» таких методов стимулирования четыре. Среди
таковых:
– служебный транспорт, доставляющий сотрудников от дома до работы и
обратно;
– организация питания;
– обучение на курсах;
– предоставление униформы.
Предоставление служебного транспорта была вызвано необходимостью
34
доставки сотрудников до места трудовой деятельности без опозданий. Тем не
менее, используется данная функция крайне редко. Во многом это связано с
графиком работы и месторасположением ресторана. График работы заведения:
12:00–22:30. Месторасположение: ст. м. Спортивная, Лужники, Фрунзенская.
Соответственно издержки, связанные с данным видом стимулирования во-
многом не оправданы.
Организация питания более важна для работников ресторана. При этом
ресторатор, желая сэкономить, разрабатывает максимально простое меню,
которое является низкокалорийным и не всегда отвечающим нагрузке, особенно
работников кухни.
Для повышения профессионализма повара, официанты и бармены раз в год
направляются на курсы повышения квалификации. Тем не менее, ввиду высокой
текучести кадров, данный стимулирующий инструмент не является
эффективным. С каждым годом руководство ООО «У Пиросмани» снижает
количество курсов и количество отправляемых на обучение работников, чтобы
снизить издержки. Сами же курсы, как правило, организуются местными
поварами, администраторами, а не высококвалифицированными
профессионалами, имеющими имя, опыт, знание, навыки.
Униформа предоставляется всем без исключения работникам. У поваров
это удобная профессиональная обувь, поварские колпаки и фартуки. Наличие
такой униформы позволяет им достаточно комфортно осуществлять свою
трудовую деятельность. Обувь поваров не скользит и соответствует санитарным
нормами. Фартуки имеют логотип ресторана, что важно при выходе поваров в
зал. Они разработаны специально для ООО «У Пиросмани», в связи с чем в них
предусмотрено все от количества карманов, цвета, клапанов до мастерски
закрепленной фурнитуры. Такой качественный поварской фартук является
безопасным для здоровья, износостойким, податливым к многочисленным
стиркам и утюжкам, устойчивым и прочным к механическим воздействиям.
Униформа предусмотрена для официантов и бармена. Она стильная, сшита
35
по размеру, создает приятное впечатление у гостей. Как и у поваров, она имеет
логотип ресторана. На каждой рубашке имеется карман, в котором официант
может разместить мобильное устройство, посредством которого принимаются
заказы.
Таким образом, в целом материальные неденежные способы
стимулирования не в полной мере соответствуют требованиям и не могут
способствовать эффективной реализации трудовой деятельности персоналом.
2. Нематериальные методы стимулирования.
В ООО «У Пиросмани» повышенное внимание уделяется нематериальным
методам стимулирования. Весь комплекс такого рода инструментов направлен
на то, чтобы повысить привязанность работников к предприятию общественного
питания, создать у него чувство причастности, максимально снизить текучесть
кадров. Если работник болеет за общее дело, он делает все возможное чтобы
добиться общей цели. В то же время работодатель предпринимает необходимые
усилия для предотвращения профессионального выгорания.
Специфика ресторанного бизнеса не позволяет ресторатору применить все
возможные инструменты для нематериальной мотивации (неэкономического
характера). Зачастую на это нет ни времени, ни финансовых возможностей,
поскольку так или иначе даже неэкономические мероприятия влекут за собой
издержки.
По состоянию на 2019 год в ресторане фактически не предусмотрено
продвижение по служебной лестнице. Это обусловлено во-многом наличием
всего двух мест руководителей среднего уровня. У поваров кроме шеф-повара
имеется его заместитель – су-шеф.
В зале все руководящие функции реализует администратор, который
фактически ответственен еще и за прием гостей. Наем хостес по мнению
ресторатора нецелесообразен, так как это потребует сокращения заработной
платы других сотрудников. Фонд оплаты труда ограничен. Доход ресторана с
2014-го года не велик и распределить его эффективно получается не всегда.
36
В такой системе фактически поварам не куда расти, а официант не может
занять более высокую должность. В то же время ресторатором вносятся
благодарности в личное дело, записи в трудовую книжку работников, что в
любом случае даже в случае увольнения по любой из причин благоприятно для
работника. Имея хорошую послужную историю, сотрудник в последующем
может занять более высокую должность и с меньшим трудом устроиться на
хорошую работу.
Непосредственные руководители имеют данные о днях рождения
сотрудников, оповещают о них других работников, чтобы каждый мог понять
свою значимость для предприятия. Более того руководители следят за большими
событиями в жизни своих подчиненных, то есть свадьба, рождение детей и т.п.
Если таковое происходит, они лично их поздравляют и помогают при
необходимости с юридическими формальностями (например, выходные на
свадьбу, оформление пособия и компенсационные выплаты на ребенка и др.).
Политика ресторана в этом плане такова: сотрудник – это часть семьи ООО «У
Пиросмани», самая большая ценность грузинского народа, значит он нуждается
в поддержке, чтобы разделить с ней радости и горести.
В качестве нематериальных стимулов используется оповещение персонала
о достижениях конкретных работников по итогам месяца. Два раза в месяц
администратором анализируются данные контрольных листков и анкет гостей,
уровень продаж, в частности дифференцированно (в разрезе цехов,
обслуживающих официантов). Если результаты оказались лучше плановых, а
клиенты довольны, то данные успехи обязательно будут отражены в
информационном листе. Информирование сотрудников о достижениях
товарищей по цеху, а также о проводимых конкурсах для персонала, праздниках,
тимбилдингах производится как лично, так и посредством электронной почты.
До 2017 года в холле ресторана находилась доска почета, в которой
помимо прочего указывались успехи в обучении поваров и официантов, однако
от нее пришлось отказаться, поскольку по результатам опроса – это не очень
37
нравилось клиентам. В настоящее время эту практику хотят восстановить,
однако разместить доску почета в служебном помещении. Так как комната
отдыха не оборудована, специального места для нее пока нет.
В качестве способа нематериального стимулирования в ООО «У
Пиросмани» используется такой инструмент как неформальные встречи с
руководством. На них любой из сотрудников может поделиться своими мыслями
о том, как следует развивать ресторан, какие конфликты возникают между
сотрудниками, что требуется сделать, чтобы минимизировать конфликты,
рассказать о требуемом оборудовании, специфике работы конкретного цеха.
Ресторанный бизнес постоянно трансформируется, изменяются нужды
гостей и традиционные инструменты становятся неэффективны. Такие встречи
позволяют иначе взглянуть на работу в ресторане, самосовершенствоваться в
управлении. Руководитель становится ближе к персоналу, а внутренние
конфликты минимизируются.
На одной из неформальных встреч была актуализирована проблема
отсутствия комнаты отдыха и душевой комнаты (имеется, но не работает).
Однако по состоянию на 2019 год она не разрешена.
Таким образом, следует заключить, что ООО «У Пиросмани» использует
комплекс материальных и нематериальных стимулирующих мероприятий,
однако не все они достаточно эффективны и отвечают потребностям персонала
для качественной работы. В связи с чем целесообразно исследовать данные
проблемы более детально, оценив позицию работников относительно
действующей системы стимулирования.
38
2.3. Проблемы стимулирования сотрудников ресторана ООО «У
Пиросмани»
С целью выявления проблем стимулирования работников ресторана ООО
«У Пиросмани» было проведено анкетирование. Всего в нем приняло участие 15
человек, находящихся в штате. Руководители в опросе не участвовали.
Целью анкетирования являлось исследование степени удовлетворенности
условиями труда. Работникам были розданы анкеты для заполнения
(приложение 1). Личные данные в них не указывались для сохранения
анонимности респондентов. После чего результаты были обобщены и сделаны
выводы.
При оценке общего состояния удовлетворенности рестораном ООО «У
Пиросмани» были получены следующие ответы, отраженные на рисунке 4.
Рисунок 4 – Общее состояние удовлетворенности рестораном сотрудников
ООО «У Пиросмани», чел.
Как показывает рисунок 4, большинство респондентов, принявших
участие в опросе не удовлетворены работой в анализируемом ресторане по
самым различным причинам. Удовлетворены всего 26,67% сотрудников, а
значит требуются существенные изменения в системе стимулирования кадров.
Для более детального исследования имеющихся проблем был составлен
ряд вопросов об отдельных сторонах работы заведения.
0
1
2
3
4
5
6
Крайне не
удовлетворен
Не
удовлетворен
Нейтрально Удовлетворен Крайне
удовлетворен
1
6
4
3
1
Общее состояние удовлетворенности рестораном
39
Как показал опрос, 33% не удовлетворены имеющимися физическими
условиями труда. Причиной тому слабое кондиционирование и вентиляция
кухни, отсутствие комнаты отдыха, длительное время не работающая душевая
кабина. Тем не менее большинство работников удовлетворяет такое положение,
более значимыми они считают материальные факторы.
Другим вопросом, который был задан респондентам, является «Степень
удовлетворенности работой». Составители анкеты имели в данном случае ввиду
непосредственно интерес к исполняемым обязанностям, любовь к профессии.
Результаты оказались противоречивы. Два сотрудника сказали, что крайне
не удовлетворены тем, чем они занимаются, еще два – не удовлетворены, 5 –
имеют нейтральное отношение. Соответственно данными работниками работа
не может осуществляться эффективно, ввиду того что они сами не испытывают
от ее реализации радость. Крайне удовлетворенных работой не оказалось
вообще. Ввиду того, что в ресторанном деле важно наличие профессионального
оборудования, на котором реализуются основные обязанности, в опросе был
задан вопрос относительно его соответствия требованиям и пожеланиям
работников (рисунок 5).
Рисунок 5 – Степень удовлетворенности оснащением сотрудников ООО «У
Пиросмани», чел.
Как можно увидеть из рисунка 5, степень удовлетворенности оснащением
0
1
2
3
4
5
6
7
Крайне не
удовлетворен
Не
удовлетворен
Нейтрально Удовлетворен Крайне
удовлетворен
0
3 3
7
2
Степень удовлетворенности оснащением
40
достаточна. На кухне ООО «У Пиросмани» имеется все необходимое
оборудование, официантам выданы мобильные системы для приема заказов. Тем
не менее сотрудники считают нужным обновить часть мебели, которая пришла
в негодность. В целом в данной сфере существенных проблем у ресторана нет.
Вызывает обеспокоенность степень удовлетворенности работников
удобством размещения помещений. Посудомоечная секция находится за
пределами кухни, склад напротив, напрямую к ней примыкает. Как следствие
повара вынуждены совершать лишнюю работу, перемещая посуду из одного
помещения в другое, а приемка продуктов парализует работу кухни и удлиняет
рабочий день. Удовлетворены расположением служебных помещений только
13,33% работников, нейтрально относятся – 33,33%, остальные – не
удовлетворены.
Немаловажное значение среди стимулов у человека в трудовом процессе
занимает удобный график. Большинству сотрудников (86,68%) нравится график
работы. Оставшиеся респонденты относятся к нему нейтрально. При этом такой
график не всегда удобен для клиентов, которые могут пожелать позавтракать (а
заведение работает с 12:00), либо засидеться допоздна, что также невозможно.
Тем не менее, в рамках данного исследования, график работы является
стимулирующим фактором.
Анализ степени удовлетворенности продолжительностью рабочего дня
работников позволил получить аналогичные результаты. Неудовлетворенных
этим фактором в ООО «У Пиросмани» не оказалось, тогда как 8 из 15
опрашиваемых отнеслись к продолжительности рабочего дня нейтрально.
Наиболее тревожные результаты были получены у респондентов
относительно их удовлетворенности уровнем заработной платы.
Результаты опроса по данному вопросу отражены в графическом виде на
рисунке 6.