47
достопримечательностей.
Центр Москвы находится в 20 минутах езды на метро. От аэропортов
«Домодедово» и «Внуково» можно доехать до гостиницы, минуя перегруженные
центральные магистрали. Дорога займет порядка 40-50 минут пути. Сам отель
находится в нескольких минутах от таких основных транспортных магистралей
как Варшавское шоссе, Нахимовский и Севастопольский проспекты,
Балаклавский проспект, ул.Профсоюзная. Также от основных железнодорожных
вокзалов г.Москва можно добраться за 20-30 минут.
Номерной фонд гостиничного комплекса представлен 37 одноместными
номерами Стандарт, 8 одноместных номеров Люкс, 32 двухместных номеров
Стандарт, 15 двухместных номеров Люкс, 11 трехместных номеров Стандарт, 8
трехместных номера Люкс.
К услугам гостей рестораны "Севастополь" и "Онегин" с европейской
ирусской кухней .
Важным фактором функционирования гостиницы является эффективная
организация деятельности. Организационная структура отеля «Севастополь»
линейно-функциональная представлена на рисунке 17.
Организационная структура гостиницы - линейно-функциональная, в
которой контроль и управление осуществляется сверху вниз. Простота
структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.
Достоинства линейных функций в управлении гостиничным
предприятием:
-оперативность принятия и реализации управленческих решений;
-относительная простота реализации функций управления;
-четко выраженная ответственность.
48
Рисунок 17. Организационная структура
гостиницы «Севастополь»
Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей
удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.
Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения
потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую
иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит
на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными
звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но
все вместе они имеют общую цель - удовлетворение потребностей клиентов.
Полномочия генерального директора состоят из огромного числа задач.
Например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений,
направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих
направлений политики фирмы в рамках поставленных целей и задач.
Проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие
49
вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала,
предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К
функциям также генерального директора можно отнести также принципиальные
вопросы закупочной деятельности, в частности ориентацию на определенных
поставщиков. Формирование ассортимента услуг также является задачей
Генерального директора. Генеральный директор вправе определить круг
поставщиков, деловые отношения с которыми «Севастополь Сущевский» будет
поддерживать в первую очередь.
В основе организационной структуры данной компании лежит
линейно-функциональная организационная структура, которая является
наиболее распространенными в настоящее время и особенно подходит для
предприятий гостиничной отрасли. Она сочетает линейные (производственные)
подразделения, выполняющие весь объем основной деятельности, с отделами и
службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей
гостиницы (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).
Генеральный менеджер осуществляет общеадминистративные функции,
отвечает перед генеральным директором за выполнение коммерческих
показателей деятельности компании.
Служба безопасности обеспечивает экономическую безопасность
компании, проверяя платежеспособность контрагентов, решая вопросы
погашения дебиторской задолженности, проверяя кандидатов в работники
компании.
Главный инженер отвечает за исправность инженерно -технических
систем гостиничного комплекса.
Директор по продажам и маркетингу разрабатывает стратегию
рыночного развития компании, рекламные кампании, акции и специальные
предложения, определяет и формирует программы развития имиджа компании.
Директор по персоналу осуществляет всю кадровую работу компании,
разрабатывает и реализует кадровую стратегию.
50
Административный ассистент помогает Генеральному директору и
Генеральному менеджеру в информационном обеспечении принятия решений.
Финансовый директор решает весь спектр задач по реализации
финансовой политики компании и обеспечению ее бесперебойного
функционирования.
Директор ресторанной и банкетной службы отвечает за эффективное
функционирование данных подразделений и достижение показателей прибыли и
маржинальности оказываемых ими услуг.
Директор по управлению и развитию осуществляет координационные
функции, представляет компания перед внешними агентами, разрабатывает
проекты оптимизации бизнес процессов и повышения конкурентоспособности
компании.
Департамент приема и размещения осуществляет задачи обеспечения
размещения гостей в номерном фонде и оказания высокого качества всего
спектра предлагаемых гостиничным комплексом услуг.
Таким образом, у гостиницы «Севастополь» обладает
линейно-функциональная организационной структурой, в которой контроль и
управление осуществляется сверху вниз. Данная структура обладает как
достоинством так и недостатком.
2.2 Анализ показателей структуры и состава персонала
Анализ состава и структуры кадров гостиницы «Севастополь».
Общая численность персонала компании на 01.01.2019 составила 167
человек. Весь персонал компании делится на персонал высшего менеджмента,
старший менеджмент, средний менеджмент, основной персонал и
вспомогательный персонал. Структура персонала представлена в таблице 5
51
Таблица 5
Структура персонала гостиницы
«Севастополь» за 2018 гг.
Уровень
Численность
Удельный вес, %
Высший менеджмент
6
2,2
Старший менеджмент
21
7,9
Средний менеджмент
34
12,7
Основной персонал
69
63,3
Вспомогательный персонал
37
13,9
Всего
167
100,0
К категории высшего менеджмента относится руководитель организации
и начальники отделов.
К категории старший менеджмент относятся администраторы, служба
экономической безопасности.
В категории средний менеджмент выделены специалисты бухгалтерии,
службы IT-поддержки, отдела продаж.
В категорию основной персонал относятся работники отдела приема и
размещения, обслуживающий персонал, охрана.
Движение персонала в 2017 и 2018 годах представлено в таблице 6
Таблица 6
Движение персонала в гостинице «Севастополь»
Показатель
Значение
по годам,
Абсолютные
Относительные
чел.
изменения
изменения
2017
2018
Среднесписочная
численность
173
167
-6
97,8
рабочих
Уволено всего
18
15
-3
83,3
Принято
12
22
10
108,3
Коэффициент
текучести кадров
6,6%
5,6%
-1
84,8
Коэффициент оборота
по приему кадров
4,3%
8,2%
3,9
190,7
Анализируя данные, представленные в таблице 6 можно сделать вывод,
что среднесписочная численность рабочих снизилась на 6 человек и составила в
2018 году 167 человек. В течение 2017 года было уволено 18 человек.
Коэффициент текучести составил 6,6%. Также в 2017 году в отеле
«Севастополь» было принято 12 человек, коэффициент оборота по приему
кадров составило 4,3%. Таким образом, численность персонала на начало 2018
52
года составила 167 человек. В 2018 году наблюдается снижение коэффициента
текучести кадров до 5,6% и увеличение коэффициента оборота по приему кадров
до 8,2%.
Основными причинами текучести кадров в «Севастополь» согласно
проведенного опроса являются:
- достижение пенсионного возраста,
- условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудников,
- работа находится далеко от дома,
- отсутствие возможности карьерного роста,
- взаимоотношения с руководством и коллегами,
- высокая ответственность,
- чрезмерные требования, предъявляемые к работе.
При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь
обращаем внимание на то, обеспечена ли организация необходимым
персоналом. Для этого рассматриваются:
- состав и структура персонала,
- обеспеченность организации и ее подразделений рабочими,
административно-управленческим персоналом,
- обеспеченность квалификационным персоналом.
Для того, чтобы определить обеспечено ли предприятие трудовыми
ресурсами, нужно оценить основные показатели кадрового состава организации.
Данные обеспеченности трудовыми ресурсами приведены на рис. 18.
Рисунок 18. Обеспеченность трудовыми
ресурсами гостиницы
53
Половозрастная характеристика приведена в Таблице 7
Таблица 7
Половозрастная характеристика персонала гостиницы
«Севастополь»
Возраст (лет)
Мужчины уд.вес(%)
Женщины д.вес(%)
Всего уд.вес(%)
16-18
5
7
6
18-25
23
26
25
25-35
33
32
32
35-45
29
28
29
45-60
7
6
7
Старше 60
3
-
1
Возрастная структура кадров гостиницы «Севастополь» изображена на
рис. 19
Рисунок 19. Возрастная структура кадров гостиницы
«Севастополь»
Таблица8
Образовательная характеристика персонала в отеле «Севастополь»
Образование
Мужчины
Женщины
Всего
уд.вес (%)
уд.вес (%)
уд.вес (%)
Н/среднее
1
2
1,5
Среднее
74
78
76
Н/высшее
6
3
4
Высшее
19
17
18,5
Итого
100
100
100
В отеле отбор кандидатов на должность проходит в два этапа.
Рассмотрение кандидатов осуществляется на основе полученных по
электронной почте резюме. Далее сотрудник проходит собеседование с
представителем кадровой службы, затем с генеральным директором гостиницы.
Ни один из этапов не включает в себя каких-либо письменных или устных
тестирований на знание индустрии гостеприимства или анкетирования.
54
Предварительное знакомство с кандидатом осуществляется заочно, на
основании резюме.
В качестве тренингов для сотрудников, работающих с гостями, могут
выступать следующие:
- тренинги по обучению стандартам поведения и внешнего вида (цель:
изучить и следовать стандартам, поддерживаемым отелем);
- тренинги по обучению стандартам обслуживания гостей в сфере
гостеприимства (цель: принятие основных принципов гостеприимства и
обслуживания гостей для качественного сервиса);
- тренинги по обучению принятия релевантных решений (цель:
формирование навыков правильной интерпретации и анализа
потенциальныхпроблем, а также оперативного реагирования наиболее
адекватным образом на возникающую проблему и принятие эффективного
решения);
- тренинги по обучению коммуникативным способностям (цель:
создание и закрепление стабильной методики межличностного взаимодействия
в ситуациях «гость - сотрудник гостиницы», а также «сотрудник — сотрудник»);
- тренинги по решению конфликтных ситуаций. Данные
тренировочные мероприятия могут проводиться двумя способами. При первом
варианте предполагается ситуация гостеприимства (цель: совершенствование
умений понимания признаков потенциального конфликта на его начальной
стадии, навыков избегания конфликта, а также навыков эффективного его
разрешения). Второй вариант данного тренинга ориентирован на ситуации,
связанные с внутрифирменным взаимодействием сотрудников; его участниками
являются линейные руководители (цель: формирование единой системы
критериев руководства и стратегии поведения при разрешении конфликтных
ситуаций);
- тренинги по обучению этикету. Они также, как и предыдущие могут
проводится двумя способами — в ситуации гостеприимства при
непосредственном общении персонала с гостями (цель: создание комплекса
55
представлений об этике и этикете в гостиничном бизнесе в соответствии с
международными стандартами обслуживания) и в ситуации гостеприимства при
непрямом общении персонала с гостями гостиницы (телефонные переговоры);
- тренинги по обучению продажам разнообразных гостиничных услуг.
Его участниками являются сотрудники службы приема и размещения гостей и
службы номерного фонда (цель: совершенствование умений по эффективной
продаже услуг гостиницы);
- кросс-тренинги, в ходе которых отрабатываются навыки
взаимозаменяемости и взаимного сотрудничества сотрудников отделов одного
или разных департаментов. Так, работники отдела продаж при проведении таких
тренингов могут знакомиться с деятельностью отдела бронирования гостиницы,
и другое.
Оценить вклад работника в организационный процесс компании
позволяет методика расчета веса должности (оценка должности). Данный
подход позволяет комплексно оценить такие важные характеристики
должности, как:
- совокупность знаний и навыков, необходимых для выполнения
возложенных на работника функций, в том числе и навыки межличностного
общения;
- готовность к решению производственных вопросов и принятию
компетентных решений, в том числе и готовность работать с возникающими
проблемными ситуациями;
- объем служебных поручений и уровень корпоративной
ответственности, возлагаемый на данного работника.
В организации чрезвычайно важным представляется достичь взаимности
интересов организации и ее работника, построить действительно взаимно
заинтересованные отношения между ними. Только это способно обеспечить в
результате их долгосрочное сотрудничество.
Такое длительное сотрудничество организации и работников (другими
словами - снижение текучести кадров) может быть достигнуто в результате
56
ориентации взаимоотношений организации и ее работников на концепцию
качества трудовой жизни (КТЖ), сущность которой заключается в
совершенствовании трудовой мотивации, обеспечению дифференциации и
обогащения содержания труда, максимальному использованию
интеллектуального, творческого и ментального потенциала каждогоработника.
Система КТЖ включает в себя комплекс ценностныхориентиров :
- самоактуализация в профессиональной деятельности, при которой
организация создает такие условия для работника, чтобы развить и использовать
все его способности;
- перспектива роста - поддержание у работника уверенности в
благоприятной для него трудовой деятельности;
- вознаграждение за работу с целью поддержания мотивации на нужном
организации уровне;
-обеспечение безопасных условий труда;
- благоприятная морально-психологическая атмосфера;
- оптимальные условия труда - труд не является препятствием для досуга
и отдыха, личного роста и семейных отношений, а своими результатами и
направленностью способствует развитию этих компонентов личной жизни
сотрудника.
- рационализация выбора деловых контактов, при которой работнику
предоставляется возможность обосновать целесообразность вовлечения в
трудовую деятельность определенного круга сотрудников для выполнения
производственных задач, что позволяет оценить уровень гармоничности
внутриорганизационных отношений.
Одним из наиболее распространенных методов оценки психологических
отношений в коллективе выступает социометрическая техника, автором которой
является Д. Морено. Ее инструментарий предоставляет возможность изучить
типологию социального поведения работников в условиях групповой
деятельности, сделать выводы о социально-психологической совместимости
членов определенных групп людей. Применение данной методики