54
управлении персоналом, эффективно подобранной системе стимулирования
персонала.
На предприятии отсутствует какая-то определенная кадровая стратегия.
Руководство осуществляет стандартное управление персоналом в
традиционном (для нашей страны) авторитарном стиле.
При увольнении работников проводился закрытый анкетный опрос, где
был задан вопрос о причинах увольнения.
Анкета представлена в Приложении Б.
Результаты представлены в таблице 11.
Таблица 11
Причины увольнения
Причина увольнения
Количество
отметивших
данный пункт
Доля среди
всех
уволенных
Предоставление более выгодных
условий сотрудничества
6
54
Смена места жительства
2
18
Большой объем работы
2
18
Недостаток социально-бытовых
условий и льгот
1
10
По данным исследования, 54% уволившихся работников указали на
предоставление более выгодных условий сотрудничества, 18% работников по
причине - смена места жительства, 18% это большой объем работы, 10%
недостаток социально-бытовых условий и льгот. Представим на рисунке 7.
Рисунок 7. Причины увольнения персонала
55%
18%
18%
9%
Предоставление более
выгодных условий
сотрудничества
Смена места жительства
Большой объем работы
Недостаток социально-
бытовых условий и льгот
55
Это говорит о нестабильности персонала на исследуемом предприятии и
необходимости корректировки ситуации.
В деле поиска и удержания персонала имеются пока слабо решенные
проблемы идеологического обоснования работы. Согласно пирамиде
потребностей А.Маслоу, на верхних уровнях человеческих потребностей
находится желание самореализации, смысложизненные установки. Многие
современные организации формулируют миссию организации, стратегические
цели, философию своего бизнеса, но в реальности это или слова, или все это
малопритягательно для людей и текучесть кадров на многих предприятиях
достаточно высокая. Это относится и к предприятию гостинице «Виктория».
Диагностика существующей системы стимулирования труда показал
необходимость усовершенствования методов мотивации, так как достаточно
скудный список оснований премирования персонала, это только выполнение
плана продаж, за которые доплачивают в размере 12%.
Если рассматривать методы нематериального стимулирования, это
устное поощрение.
В гостинице «Виктория» не ценят квалифицированный персонал, то есть
менеджер с опытом и стажем работы более 10 лет имеет одинаковую
заработную плату с продавцом, отработавшим один месяц и выполнившим
план продаж.
После такой практики, мотивация персонала, отработавшего на
предприятии длительное время падает, нет стимула стараться, прикладывать
усилия для роста продаж, поскольку план продаж выполнен.
Проведенное исследование показало, что принятая система
стимулирования в отеле требует пересмотра, следует уделять больше внимания
анализу способов стимулирования персонала организации на предмет их
устаревания, так как однообразно применяющиеся стимулы становятся
привычными, ожидаемыми и перестают действовать как мотиваторы текущей
деятельности, сужая сферу интересов персонала.
56
Выводы по главе 2
Гостиница «Виктория» присутствует на рынке г.Челябинска уже более
15 лет, и работа осуществляется в условиях сильной конкуренции, и, как
правило, новые объекты привлекают своей современной архитектурой, свежим
номерным фондом, с учетом более экологичных материалов. Но все же
основную роль на рынке гостиничной индустрии это качество обслуживания,
это способность быстро удовлетворять потребности проживающих.
Наиболее сильными конкурентами гостиницы «Виктория» являются
гостиницы «Малахит», «Челябинск», отель «Парксити», отель «Холидей ин».
Проведя SWOT-анализ, можно сказать о наличии сильных преимуществ
гостиницы «Виктории», а именно:
- номерной большой фонд;
-удобное расположение;
- большое количество дополнительных услуг (фитнес-зал, игровая
детская комната).
Основными потребителями услуг являются туристы, участники
конференций, выставок, командировочные, жители, пользующиеся
дополнительными услугами.
В гостинице работает 62 человека, включая и работников по
совместительству.
Проведя анализ системы стимулирования труда сотрудников гостиницы,
можно сказать:
- высокая текучесть кадров;
- заработня плата сотрудников гостиницы достаточно низкая, поэтому
существует недовольство размером заработной платы;
- сотрудникам уделяется недостаточное внимание, не учитывается
мнениеи они не чувствуют себя членом общей и единой команды;
- используется достаточно скудный набор методов стимулирования
труда.
57
Вышеприведенные выводы говорят о необходимости
совершенствования стимулирования труда сотрудников гостиницы
«Виктории», поскольку общий настрой и удовлетворение сказывается на
качестве обслуживания персонала, что является главным преимуществом
любой гостиницы.
58
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ГОСТИНИЦЫ
« ВИКТОРИЯ» Г.ЧЕЛЯБИНСК И ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ
ОБОСНОВАНИЕ
3.1 Предложения по повышению стимулирования труда сотрудников
гостиницы «Виктория» г. Челябинск
В таблице 12 представим выявленные проблемы и предложенные
мероприятия.
Таблица 12
Проблемы и предложенные мероприятия
Проблема
Предложенные мероприятия
Высокая текучесть персонала
Применение новых методов
стимулирования труда
Снижение стимулирования труда и
отток персонала к конкурентам
Создание более привлекательных
условий для персонала
Отсутствие доплат за обучение
персонала
Доплата за обучение новых
сотрудников
Отсутствие поощрений за стаж, за
качественно выполняемую работу,
за прочие заслуги
Изменение и добавление оснований
для премирования
Каждый человек уникален, и у каждого разные ценности, и потребности
того, что они хотели бы видеть в качестве своего стимула для эффективной
работы на предприят ии.
В первой главе было показано, что существуют материальные методы
управления стимулированием труда работников, обусловленные
экономическими стимулами, а также нематериальные, которые воздействуют
преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические,
религиозные и другие интересы людей.
Поэтому было принято решение предложить в гостинице «Виктория»
как материальные, так и нематериальные методы стимулирования труда.
Рассмотрим материальные методы стимулирования труда работников
гостиницы «Виктория».
Для того чтобы повысить среднюю заработную плату персонала и в
дальнейшем стимулировать их на увеличение эффективности их труда,
59
руководством гостиницы «Виктория» необходимо ввести премии.
Предлагается внедрение следующих видов премий, которые будут
выплачиваться из нераспределенной прибыли прошлых лет:
1. Премиальные выплаты за стаж работы. Рекомендуется выплачивать
работникам премию по окончании календарного года, единовременно в
размерах, предусмотренных положением о премировании по итогам работы за
год, приказом руководителя, (см. Приложение В).
Предлагается утвердить следующую единую шкалу для персонала в
зависимости от их непрерывного стажа, (см. таблицу 13).
Таблица 13
Зависимость премии от трудового стажа
Непрерывный трудовой
стаж
1-3
года
3-5
года
5-7 года
7-9
года
Более 9
лет
Годовая премия,
(в процентах от годового
заработка)
5
10
15
20
25
Премиальные выплаты, зависящие от стажа, формирует и выплачивает
главный бухгалтер предприятия гостиницы «Виктория».
Денежные средства выплачиваются из чистой прибыли по итогам года.
2. Премия за выполнение плана продаж гостиничных услуг.
На предприятии гостиница «Виктория» установлен план продаж по
сравнению с прошлым периодом.
Отчетный период – квартал.
Доплата всему персоналу за выполнение плана продаж составляет 12%
от оклада.
Практика выполнения продаж обычно это 3 и 4 квартал ежегодно,
поскольку это начало учебного года и население закупает канцелярию к школе,
садику, обучению в средне-профессиональных и высших учебных заведениях.
Выполнение плана продаж более двух кварталов подряд наблюдалось
только в 2016 году. В этом году была рекордная за весь период работы
магазина выручка от реализации товаров и услуг.
Как мероприятие предлагается увеличить данный процент до 15%.
60
3. Премия за результаты работы
Рекомендуется также при разработке данного положения предусмотреть
основания, по которым администрация может увеличить или уменьшить размер
вознаграждения, а также полностью лишить работника возможности его
получения.
Рекомендуемые основания для изменения вознаграждения приведены в
таблице 14.
Таблица 14
Основания для изменения премии
Основание увеличения (снижения)
Проценты
Увеличение премии:
– за выполнение плана продаж три периода подряд
50%
– по представлению руководства
70%
Понижение премии:
–за наличие жалоб со стороны клиентов
-100%
Право работника на получение премии возникает по истечении
минимального стажа непрерывной работы на предприятии, который составляет
шесть месяцев.
В стаж работы, дающий право на получение премии, включается или все
время непрерывной работы на предприятии или все периоды работы, включая
время оплачиваемого отпуска, время, в течение которого работник
отсутствовал по причине временной нетрудоспособности, время обучения на
курсах по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, в
образовательных учреждениях среднего и высшего профессионального
образования, а также время, в течение которого за работником полностью или
частично сохраняется его заработок.
Специалисты должны премироваться за результаты хозяйственной
деятельности в целом по основным показателям работы и дополнительным.
Премия начисляется за фактически отработанное время на должностной
оклад с учетом доплат.
То есть если сотрудник отсутствовал на работе половину месяца, то
получает премию пропорционально отработанному времени.
61
При разработке положения о премировании по показателям работы за
месяц рекомендуется предусмотреть перечень основных показателей
премирования, перечень реализационных упущений, за которые работники
могут быть полностью или частично лишены премии и перечень
дополнительных показателей.
Если сотрудников торгового зала оценивают по уровню сервиса,
проценту продаж, то остальных специалистов и работников оценивают на
основании следующих показателей.
Перечень основных показателей премирования предложен в таблице 15.
Таблица 15
Перечень основных показателей премирования
Показатель премирования
Проценты
Специалисты и служащие
Качественное и своевременное выполнение своих обязанностей;
предоставление необходимой документации в срок (отчеты и другая
документация)
20
Выполнение плана текущего объема проектных мероприятий
(данные подает глава группы до двадцать пятого числа отчетного
месяца)
20
Трудовая
15
Техническое и санитарное состояние объектов
10
Трудовая дисциплина (отсутствие опозданий, в том числе на
разнарядки, прогулов, появлений на рабочем месте в нетрезвом
состоянии и так далее)
15
Размер дополнительного премирования устанавливает руководитель
отеля. Показатели дополнительного премирования не распространяются на
персонал, лишенный премии по основным показателям.
Для повышения стимулирования труда исследуемого предприятия даны
следующие рекомендации, это методы нематериального характера:
1. Потребность в стабильности:
- Четко и в установленные сроки выплачивать заработную плату и
другие выплаты.
- В организации должны присутствовать корпоративные традиции и
ритуалы, которые должны неукоснительно повторяться и создавать чувство
уверенности в завтрашнем дне.
62
- Введение необходимых изменений должно предваряться тщательной
подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и
подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической
безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности.
- При введении инноваций всегда говорить также о том, что осталось на
предприятии стабильным и неизменным.
2. Потребность в общении:
- Формулировать для активных и общительных сотрудников задания,
связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важной
персоной, командировки в другие города и др.).
- Периодически обедать с общительными и успешными сотрудниками,
неформально беседовать с ними во время обеда.
- Организовывать кофе-брейк в столовой в пятницу, к концу рабочей
недели для подведения итогов и общения сотрудников.
3. Потребность в признании:
– Публично, на совещании или собрании, выражать позитивную оценку
сотрудника, успешно решившего сложную задачу. Устная благодарность
мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
– Выражать благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же
после получения сотрудником хорошего результата.
– Разработать и внедрить в организации систему званий для успешных
сотрудников. Подкрепить систему званий символическими знаками отличия
(например, значки или именные карточки).
4. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья:
– Выяснять жизненно важные потребности сотрудников на этапе
приема на предприятие.
– Показывать личный пример: регулярно и полноценно обедать.
– Выражать отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают
обедом.
– Следить за собственным здоровьем, заниматься спортом.
63
– Выражать положительную оценку сотрудников, занимающихся
спортом.
5. Потребность в самоутверждении:
– При приеме нового сотрудника в организацию обратить внимание,
если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет
желание реализоваться как специалист.
– Создавать условия для творческой, содержательной работы такого
сотрудника; при этом необходимо помнить, что он будет трудиться «спустя
рукава», если работа окажется монотонной и рутинной.
– Создавать условия профессионального роста для сотрудника:
направлять на учебные семинары, формулировать перед ним задачи в зоне
ближайшего профессионального развития.
– Поощрять инициативу такого сотрудника.
– Интересоваться его новыми идеями.
– Создавать условия для самостоятельной работы.
– Демонстрировать доверие к такому сотруднику, так как он сам
заинтересован работать высокопрофессионально.
– Осуществлять над его работой минимальный контроль.
6. Потребность в творчестве:
– Формулировать творческие, нестандартные задачи.
– Создавать условия для свободного графика работы.
– Не проявлять директивности и жесткости в управлении.
– Контроль должен быть минимальным.
– Поощрять работу в команде.
– Поддерживать креативного лидера.
– Регулярно прослушивать креативные проекты на совещаниях.
– Организовывать «мозговые штурмы» по решению креативных задач,
контролировать результаты таких обсуждений, внедрять наиболее интересные
идеи.
– Организовывать на корпоративном празднике проявление