44
назвать минусом, поскольку если цель пребывания в гостинице деловые
встречи, но они как правило, проходят в центре города. Большим
превосходством является наличие ресторана, и огромный номерной фонд.
Можно сказать, что это само сильное преимущество гостиницы «Виктория»,
поскольку очень удобно у кого цель проживания – деловые встречи и
конференции, удобно размещение всех приезжающих и встреча и переговоры в
конференц-зале гостиницы.
На экономику также негативно влияют международные экономические
санкции, что ведет к снижению доходов населения и снижает спрос на
гостиничные услуги.
Основные посетители гостиница Виктория»:
- туристы;
- участники конференций, выставок;
- командировочные;
- жители, пользующие дополнительными услугами.
Исходя из концепции М.Портера, можно сказать, что организация
осуществляет стратегию фокусирования
27
, так как по ценовой политике оно
ориентируется на узкий сегмент рынка, людей, имеющих в большей степени
деловые отношения, командировками.
На рисунке 3 представлено соотношение доходов от разных возрастных
групп.
Рисунок 3. Структура потребителей (%)
27
Конкурентные стратегии по М.Портеру[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://marketopedia.ru
45
Данные были получены методом наблюдения и подсчета числа
посещений.
Как видим, наибольшую прибыль приносят молодые люди и клиенты
среднего возраста.
Анализ финансовых результатов деятельности организации гостиницы
«Виктория» основывается на данных бухгалтерской отчетности: баланса и
отчета о финансовых результатах.
В таблице 9 представлен отчет о финансовых результатах.
Таблица 9
Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия
гостиницы «Виктория» (тыс. руб.)
Показатели
2016
год
2017
год
2017/
2016, %
2018 год
2018/
2017, %
Выручка
36776
18923
51,45
12383
65,44
Себестоимость
продаж
33020
15427
46,72
11060
71,69
Валовая прибыль
(убыток)
23756
17496
73,65
10323
59,00
Коммерческие
расходы
0
0
0,00
0
Управленческие
расходы
1287
2505
194,64
894
35,69
Прибыль (убыток)
от продаж
2469
991
40,14
429
43,29
Прочие доходы
55
0
0,00
6
Прочие расходы
85
37
43,53
72
194,59
Прибыль (убыток)
до налогообложения
2439
954
39,11
363
38,05
Текущий налог на
прибыль
488
191
39,14
73
38,22
Чистая прибыль
(убыток)
1951
763
39,11
253
33,16
Согласно таблице 6, финансовые результаты организации не являются
блестящими. Выручка снижается последние три года. В 2017 году она
снизилась до 51,4% от уровня 2016 года. Это объясняется приходом на рынок
новых отелей.
Валовая прибыль растет неравномерно. В 2017 году она сократилась
на 26%, а в 2018 году на 41%.
46
Перейдем к анализу показателей оценки эффективности системы
стимулирования труда предприятия гостиницы «Виктория».
Прибыль от продаж, как и чистая прибыль снижается каждый год.
Чистая прибыль 2016 года – 1951 тыс.руб., 2017 года составляла 763 тыс. руб., в
2018 году – 253 тыс. руб.
Чтобы оценить в целом эффективность продаж гостиницы «Виктория»
представим ниже расчет рентабельности продаж предприятия.
2016 год:
2017 год:
2018 год:
Рентабельность продаж является одним из самых главных показателей
эффективности продаж. В нашем случае, динамика неутешительна и резко
падает, представим на рисунке 4 динамику рентабельности продаж за период
2016-2018 гг.
Рисунок 4. Рентабельность продаж, 2016-2018гг.
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
2016 год 2017 год 2018 год
Рентабельность …
47
Видим, что рентабельность продаж снижена с 6,71% в 2016 году до
3,46% в 2018 году.
Это говорит о снижении прибыли, возможном появлении финансовых
проблем в связи с падением платежеспособности, снижении эффективности
деятельности.
2.2 Анализ стимулирования труда сотрудников гостиницы «Виктория» г.
Челябинск
С целью оценки эффективности стимулирования в организации, было
проведено исследование среди сотрудников гостиницы «Виктория» город
Челябинск. Число опрошенных сотрудников составило - 42 человека
(менеджеры отделов, специалисты, администраторы, обслуживающий
персонал). Анкета представлена в Приложении А.
Результаты исследования показали, что для большинства сотрудников
важной составляющей стимулирования труда является удовлетворение как
низших потребностей, так и высших потребностей. Следует отметить также
устремленность значительного числа работников (67%) к повышению
квалификации, повышению по служебной лестнице, расширяя зону
ответственности и круг должностных обязанностей.
Высокий уровень мотивации (76,1%) можно наблюдать у менеджеров
среднего и высшего звена управления, низкий (28,6%) - у персонала
ресторанов. Среди факторов мотивации большее воздействие на персонал отеля
оказывают: продвижение по карьерной лестнице 36%, удовлетворение
выполняемой работой 28,5%, взаимоотношения в коллективе 21,4%, условия
трудовой деятельности 14,2%.
Анализ оценки уровня мотивации персонала способствует не только
выявлению степени воздействия на работников различных факторов, но и
определяет причины, обуславливающие данное влияние. Стоит обратить
внимание на то, что 38% опрошенных не удовлетворены размером своей
заработной платы, но при этом не собираются менять место работы в
48
ближайшее время; для 26,2% ответ на вопрос, связанный со степенью
удовлетворенности зарплатой, вызвал затруднения; 19% «скорее
удовлетворены» и 16,7% полностью удовлетворены зарплатой. Большинство
опрошенных одобряют стиль работы руководителя 85,7%, понимают и
разделяют цели и задачи предприятия 74%, однако 83,3% респондентов
указали, то не могут оказывать влияния на принятие тех или иных решений.
Исходя из полученных данных исследования, удалось определить, что
степень эффективности стимулирования зависит от специфики принципов
процесса мотивации персонала. Основными принципами трудовой мотивации
являются: системность, открытость, целенаправленность, гибкость.
Рассмотрим стимулирование труда на предприятии гостиницы
«Виктория».
На рисунке 5 представлена организационная структура управления.
Рисунок 5. Организационная структура управления предприятия
гостиницы «Виктория»
49
Структура предприятия является бюрократической, линейно-
функциональной. Структура выглядит как формализованная
бюрократическая, однако, учитывая малые размеры предприятия, многие
работники являются универсальными специалистами.
Директор реализует функции общего управления предприятия. Он
осуществляет тактическое и стратегическое планирование, занимается
оперативным и стратегическим менеджментом, текущим и долгосрочным
контролем, контролирует деятельность структурных подразделений,
проводит переговоры с контрагентами (партнерами, органами
муниципальной власти и т.д.)
Бухгалтер выполняет функции учета финансовых операций и
операций с материальными ценностями, а также выполняет функции
главного бухгалтера.
Предприятие имеет в своем составе руководителей и подчиненных.
Персонал предприятия по виду участия в технологическом процессе можно
разделить на специалистов, непосредственно создающих прибавочный продукт,
и специалистов, обеспечивающих нормальную работу всех структурных
подразделений и предприятия в целом.
Мотивация работников на предприятии осуществляется и
использованием материального и социально-психологического
стимулирования.
Материальное стимулирование.
Оплата труда производится на основе должностных окладов.
Заработная плата сотрудников состоит из фиксированной суммы (оклад)
за фактически отработанное время и стимулирующих выплат и надбавок к
окладу (12% за эффективную работу).
На производительность труда влияет именно переменная часть зарплаты
– это стимулирующие выплаты.
Для примера рассмотрим материальную составляющую менеджера:
- оклад составляет 15000 рублей;
50
- 12% за выполнение плана продаж, это 1800 рублей.
Итого заработная плата менеджера за август 2019 года составит 16800
рублей.
На рисунке 6 представим структуру заработной платы менеджера
гостиницы «Виктория».
Рисунок 6. Структура заработной платы продавца гостиницы
«Виктория»
Стимулирование работников в виде надбавок к окладу приводит к тому,
что они не просто «отсиживают» свое рабочее время, а стремятся повышать
производительность, выполнять свою работу эффективно и качественно.
Способом наказания за нарушение дисциплины и работу с ошибками
становится не только выговор или «воспитательная» беседа, но и лишении
стимулирующих надбавок.
Оплата труда состоит из гарантированной и стимулирующей частей.
Гарантированная часть оплаты труда устанавливается работнику исходя
из окладов (тарифов) в соответствии с фактически выполняемой работой на
основании оценки качества труда и доплат, надбавок в объеме и размерах,
обговоренными с руководителем.
Стимулирующая часть заработной платы включает:
А) Премии из фонда руководителя.
Б) Текущие премии за выполнение и перевыполнение заданий,
15000
1800
Оклад
Доплата за
выполнение плана
51
установленных планом компании, порядок выплата и размеры которых
определяются отдельными положениями.
В) Доплаты за совмещение профессий.
В компании существуют мероприятия повышения квалификации
работника. Эти мероприятия включают в себя стажировку специалистов в
наиболее эффективных организациях продвижения услуг, обмен опытом между
молодыми и старыми сотрудниками, проведение лекций.
Проведенный опрос среди сотрудников предприятия показал, что
работников не совсем устраивает система стимулирования труда, в частности
заработной платы.
Количество персонала в 2019 году среднесписочное составило 62
человека, таблица 10.
Таблица 10
Анализ движения кадров
Показатели
Количество
2017
2018
2019
По состоянию на
начало года
58
64
63
Прибыло
12
5
9
Уволено
6
6
12
На конец года
64
63
60
Среднесписочное
количество
61
63
62
30 человека из 62 неудовлетворенны заработной платой, в том числе и в
целом системой стимулирования труда персонала гостиницы «Виктория».
На предприятиях-конкурентах стимулирование труда и политика в
области заработной платы более выгодная для наемных работников и
специалистов.
Поэтому и текучесть кадров на гостиницы Виктория» составила:
Таким образом, можно сказать, что на предприятии очень высокий
показатель текучести кадров, 34%. Для гостиничного бизнеса, по некоторым
оценкам норматив текучести персонала – до 30%.
52
Постоянная текучесть кадров приводит к снижению качества
оказываемого сервиса населению, снижению заинтересованности более
опытного персонала.
Недостаточное стимулирование труда приводит к потерям рабочего
времени.
Кроме материального поощрения на фирме существует система
морального поощрения. Это выражается в устной форме.
В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в
оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих в
гостинице «Виктория» разработано положение о премировании, которое
прилагается к коллективному договору и является его неотъемлемой частью.
Положение о премировании представлено в Приложении А.
В положении о премировании учтено следующее:
‒ особенности показателей, за которые премируется персонал;
‒ круг премируемых;
‒ конкретные показатели и условия премирования работников с учетом
их участия в данной деятельности.
На предприятии используются различные системы премирования,
которые стремятся более объективно дать оценку работы персонала, учесть
специфику деятельности, миссию и принципы деятельности и побуждать
повышение производительности либо качества работы. Премирование
абсолютно всех либо большинства сотрудников пребывает в прямой связи от
окончательных итогов работы учреждения.
Эффективность премирования сотрудников в гостинице «Виктория» в
определяющей степени находится в зависимости от верного, объективного
определения и утверждения характеристик и условий премирования.
Индивидуальный интерес сотрудника в достижении позитивных
окончательных результатов в целом по предприятию, таких как уменьшение
расходов, имеет возможность быть реализованным только лишь при помощи
достижения показателей, обусловленных рамками его работы,
53
функциональными обязанностями сотрудника. Это основной фактор
стимулирования.
Весь персонал компании разделён на три условные группы по
отношению к конечному результату труда: основной, вспомогательный и
административно-управленческий.
На предприятии сложились групповые ценности (ценности коллектива),
которые также выполняют и мотивирующую роль:
- экономические – директор фирмы, как и каждый работник
заинтересован в повышении выручки от продаж, повышения собственного
благосостояния;
- социальные – большое количество сотрудников имеют друг с другом
хорошие, теплые, дружественные отношения; стараются избегать ссор и
конфликтов.
На предприятии в течение многих лет сложилась определенная
корпоративная (организационная) культура.
Все работники проходят определенный дресс-код. Работники,
работающие с клиентами, обязаны приходить на работу в деловой одежде.
Здесь сложился иерархический тип организационной культуры.
Далее рассмотрим выявленные недостатки и проблемы стимулирования
труда персонала гостиницы «Виктория».
2.3 Недостатки и проблемы стимулирования труда сотрудников на
предприятии
Главными выявленными проблемами является большая текучесть
кадров, ввиду открытия новых магазинов, часть персонала ушли в новое место,
на лучшие для себя условия. Снижение продаж, текучесть кадров, снижение
стимулирование труда персонала, динамика снижения прибыли говорит о
кризисном состоянии как финансового положения гостиницы «Виктория», так
и наличия проблем обеспечения трудовыми квалифицированными кадрами.
Поскольку 55% текучесть кадров. Это говорит о наличии явных проблем в