26
свободного времени является поощрение работников к высокой производитель-
ности труда и трудовым доходам для достижения успеха в трудоустройстве пу-
тем создания особых условий занятости, среди которых основное место занимает
предоставление дополнительного досуга, установление гибкого рабочего вре-
мени, использование гибких форм занятости
39
.
1.3. Экономическое обоснование и оценка эффективности форм и методов
стимулирования сотрудников
Чтобы оценить степень эффективности системы стимулирования, можно
использовать социальные и экономические показатели.
Социальные показатели эффективности
40
:
⎯ удовлетворенность персонала системой вознаграждения и признания
заслуг;
⎯ удовлетворенность персонала системой карьерного развития;
⎯ удовлетворенность персонала системой профессионального развития;
⎯ удовлетворенность персонала конкретными кадровыми мероприяти-
ями;
⎯ удовлетворенность персонала уровнем заработной платы;
⎯ текучесть кадров в целом по предприятию, по категориям работников
и в структурных подразделениях.
Создать идеальную систему мотивации и стимулирования невозможно.
Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные
методы мотивации и стимулирования персонала. Для этого необходимо четко
39
Чавыкина М. А. Необычные методы стимулирования персонала // Молодой ученый, 2014. –
№4. – С. 631
40
Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Элек-
тронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных техноло-
гий». 2016. №6. – С. 56.
27
определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответ-
ствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предвари-
тельной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.
Таблица 1
Основные показатели экономической эффективности системы
стимулирования персонала и формулы их расчета
Показатель
Формула расчета
Производительность труда
(ПТ)
ПТ = Q / Ч,сп., (1)
где Q — объем работы;
Чс.сп. — среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения
(Коп.)
Коп. = Тп.т. / Тз.п., (2)
где Т
п
.
т
. — темпы роста производительности труда;
Т
з
.
п
. — темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в се-
бестоимости продукции / в со-
вокупных затратах
(%з.п.)
%з.п. = Фз.п. / С (3)
%з.п. = Фз.п. / З, (4)
где Ф
з
.
п
. — фонд заработной платы, руб.;
С — себестоимость продукции, руб.
З — совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)
ЗЕ = Фз.п. / В, (5)
где Ф
з
.
п
. — фонд заработной платы, руб.;
В — выручка от реализации продукции, руб.
Оценка системы стимулирования персонала, как правило, измеряется с ис-
пользованием качественных и количественных методов.
Важнейшим способом качественной оценки системы стимулирования пер-
сонала является проведение в организации социологических исследований,
чтобы выяснить удовлетворенность персонала характером своей работы, уров-
нем оплаты труда, моральными способами стимулирования. Анализируя резуль-
таты ответов на эти опросы, руководство организации делает вывод о качестве
эффективности стимулирования персонала.
Для оценки степени удовлетворения персонала зачастую используются
опросы в различных формах: интервью, анкета. Как правило, сотруднику пред-
лагается сделать выбор из предложенного перечня потребностей работников
наиболее важные и значимые для данного конкретного сотрудника.
28
Применяются также психологические тесты, которые включают в себя пе-
речень тестовых вопросов, по ответам на которые можно сделать вывод о психо-
логических качествах тестируемого работника
41
.
Оценка экономической эффективности стимулирования персонала пока-
зывает, каким образом расходы на материальное стимулирования работников це-
лесообразен, увеличился ли объем продаж и выпуска продукции, уменьшилась
ли себестоимость продаж
42
.
Несомненно, что для предприятий различных отраслей деятельности и для
различных категорий работников показатели эффективности стимулирования
персонала различны. Так, например, для работников производства оцениваются
нормы выработки, а для бухгалтеров данный показатель нерационален, потому
что бухгалтерия выполняет не производственную, а финансовую функцию.
При оценке стимулирования персонала количественными показателями
целесообразно рассчитывать итоговый показатель экономии ресурсов: он рас-
считывается путем разницы, по лученной от экономии ресурсов за счет внедре-
ния инноваций за минусом стимулирующих выплат работникам за внедрение
данных инноваций. Данный показатель можно рассчитать за разнообразные пе-
риоды: за месяц, за квартал, за год, а также рассчитать на среднесрочную и дол-
госрочную перспективу
43
.
По мнению В. Н. Ярышиной и Е. А. Крутицкой, оценку системы стимули-
рования персонала можно осуществлять с помощью ключевых показателей КРI
(Key Performance Indicators)
44
:
41
Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. – 2014.
– № 12. – С. 24.
42
Шарапова В. М. Мониторинг системы адаптации персонала предприятия / В. М. Шарапова,
Ю. В. Шарапов, К. С. Юченкова// Экономика и современный менеджмент: теория и практика.
– 2016. – № 59. – С. 99.
43
Шарапова В. М. Учет и порядок реализации социальных гарантий / В. М. Шарапова,
И. В. Чекунов, О. А. Тульская // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития.
2015. – № 24. – С. 73.
44
Шарапова Н. В. Совершенствование организации оплаты труда молодых специалистов
аграрного // Агропродовольственная политика России. – 2014. – № 7 (19). – С. 54.
29
1. Оценки результатов работы сотрудников. Каждый сотрудник должен
иметь бонусную карту, которая отображает все существенные показатели. Это
позволит сотрудникам выполнять поставленные перед ними задачи, которые со-
ответствуют требованиям занимаемой им должности. Процент исполнения бо-
нусной карты становится базовым переменным вознаграждением при расчете
его бонуса
45
.
2. Оценки соответствия требованиям должностей и компетенций сотруд-
ников. По каждому работнику вырабатывается консолидированная оценка, кото-
рая рассчитывается по итогам года на основе таких оценок, как оценка результа-
тивности (до 60%) и оценка компетентности (соответственно до 40%). На прак-
тике использование оценки персонала возможно, если выполняются такие ком-
поненты, как комплексная оценка каждого сотрудника; «комплексная оценка в
целом подразделения; комплексная оценка персонала всего.
Комплексная оценка сотрудника (КОС) - это оценка, которая формируется
на основе оценки компетенций сотрудника и оценки результатов его деятельно-
сти. Комплексная оценка сотрудника равна сумме оценки компетенций умно-
женной на вес оценки по компетенциям и оценки результатов умноженной на вес
оценки от результатов деятельности
46
.
Вес оценки устанавливается на конкретный период времени (как правило,
не менее, чем на год) руководством организации. Разделение весов по оценкам
характеризуется следующими параметрами: для интенсивного развития - преоб-
ладает вес оценки по компетенции; в случае сосредоточенности персонала на ре-
зультате – выше вес оценки результатов.
47
45
Ярышина В. Н. Использование грейдирования по KPI при вознаграждении работников
[Электронный ресурс]. Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=19036920 (Дата
обращения 28.10.2019).
46
Роговец И. В. Методические основы оценки уровня мотивации продвижения персонала
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.uecs.ru/uecs-39-392012/item/1109-2012-03-
07-05-37-56 (Дата обращения 28.10.2019).
47
Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. – Новосибирск: Наука,
2015. – С. 93.
30
Комплексная оценка подразделения (КОД) основана на комплексной
оценке компетенции работника и оценке результатов работы всего подразделе-
ния, в котором трудится данный сотрудник. Результаты проведения комплекс-
ной оценки подразделения позволяют принять решение об изменении оклада ру-
ководителей подразделения.
Комплексная оценка персонала (КОП) основана на ранжировании (то есть
определении веса) подразделений в зависимости от значимости и воздействия
каждого отдельного подразделения на общую эффективность организации.
Оценка исчисляется двумя методами:
а) 1-й метод: чтобы рассчитать комплексную оценку персонала необхо-
димо сумму по всем подразделениям умножить на вес подразделения;
б) 2-й метод: для расчета комплексной оценки персонала необходимо взять
сумму двух произведений:
− комплексную оценку персонала, умноженную на вес подразделения, и
− оценку результата персонала, умноженную на вес подразделения.
При оценке системы стимулирования принимаются во внимание также от-
дельные признаки персонала
48
: пол и возраст сотрудника; профессия; престиж-
ность организации.
Таким образом, оценка системы стимулирования персонала позволяет
установить, почему сотрудники недостаточно удовлетворены своей работой, и
какие именно факторы негативно сказываются на стимулировании работников.
Эффективная система стимулирования персонала увеличивает производитель-
ность труда работников, повышает эффективность и результативность производ-
ства, увеличение квалификации работников, улучает отношения в коллективе.
Выводы по главе 1
Стимулирование – это способ вознаграждения работников за участие в
производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований
технологии. Сущность стимулирования трудовой деятельности работника – это
48
Дятлов В. А. Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. – М.:
ПРИОР, 2015. – С. 104.
31
достижение стратегических целей организации по средствам максимизации её
человеческих ресурсов, то есть наиболее полному использованию их потенциала
в процессе хозяйственной деятельности.
Процесс стимулирование трудовой деятельности работников является од-
ним из основных функционалов современного кадрового менеджмента. Без оп-
тимальной организации данного процесса возможности для роста прибыли пред-
приятия и его конкурентоспособность в рыночной среде существенно ограни-
чены. В свою очередь без прибыли, которая выступает и как оценочный, фондо-
образующий показатель невозможно формирование и непосредственно матери-
альных фондов стимулирования работников.
Эффективное стимулирование, предполагает одновременную реализацию
трёх основных функций: экономических, психологических и социальных. Они
актуализирует создание такой внешней ситуации, которая инициирует индивида
и коллектив к действиям, в соответствии со стоящими целям организации. В ос-
нове оптимальной организации системы стимулирования в организации зало-
жены следующие базовые принципы: доступность, ощутимость, постепенность,
оперативность, гибкость, дифференцированность, комплексность.
32
Глава 2. Анализ результатов деятельности и используемой
системы стимулирования сотрудников в ООО «ЗИМА»
2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
Общество с ограниченной ответственностью «ЗИМА» зарегистрировано
21.07.2010 в регионе город Москва по юридическому адресу: 109012, город
Москва, улица Охотный Ряд, дом 2, пом I КОМ 54. Предприятие занимается ока-
занием услуг общественного питания. Предприятием открыт ресторан «La
Bottega Siciliana».
Основными посетителями ресторана «La Bottega Siciliana» являются люди
с доходами выше среднего, имеющие достаточно высокий социальный статус.
Это определяет повышенные требования к качеству продукции ресторана и
уровню обслуживания.
На рисунке 4 представлена структура управления ООО «ЗИМА».
Рисунок 4. Система управления ООО «ЗИМА»
Руководит предприятием Генеральный директор.
Функции по управлению персоналом в ресторане «La Bottega Siciliana»
возложены на управляющего. Именно управляющий осуществляет организацию
33
и контроль персонала. Непосредственный контроль и организацию
производственного процесса осуществляет администратор.
Для анализа основных показателей деятельности предприятия было иссле-
довано их изменение за период 2017-2018 гг. (таблица 2).
Таблица 2
Основные показатели деятельности ООО «ЗИМА»
Показатель
2017 год
2018 год
Темп
роста, %
Объем товарооборота, тыс.руб.
66750
71160
106,61
Численность работающих всего, чел.
в том числе
рабочие, чел.
22
18
24
20
120,00
111,11
Среднегодовая выработка, тыс.руб.:
одного работающего;
одного рабочего
3034,1
3708,3
2965,0
3558,0
97,72
95,47
Полная себестоимость продукции,
тыс.руб.
54650
55560
101,67
Затраты на 1 руб. реализации, руб.
0,82
0,78
95,12
Прибыль от продаж, тыс.руб.
12100
15600
128,93
Рентабельность продаж, %
18,14
21,92
-
В 2018 г. объем товарооборота увеличился по сравнению с 2017 г. и соста-
вил 71 160 тыс.руб., что на 6,61 % % больше, чем в 2017 г. Численность работа-
ющих в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2017 г. на 20 %. В связи с увеличе-
нием численности персонала среднегодовая выработка одного работника в 2018
г. несколько ниже, чем в предыдущем году (на 2,28 %). Затраты на 1 рубль про-
даж в 2018 гг. сократились и составили 0,78 руб., что на 4,88 % ниже, чем в 2017
г.
Деятельность ООО «ЗИМА» является в 2017-2018 г.г. прибыльной. В 2018
г. прибыль от продаж составила 15 600 тыс.руб., что на 28,93 % выше показателя
2017 г. Рентабельность продаж в 2018 г. выше показателя 2017 г. на 3,78 про-
центного пункта.
Анализ основных показателей деятельности ООО «ЗИМА» позволяет сде-
лать выводы, что в 2018 г. отмечается увеличение объема товарооборота, при-
были и рентабельности.
34
2.2. Анализ показателей персонала объекта исследования
Анализ численности персонала ООО «ЗИМА» представлен в таблице 3.
Таблица 3
Анализ численности персонала ООО «Зима»
Категории
работающих
Среднесписочная
Отклонение 2018 г. от
Численность
2016
2017
2016
2017
2018
Чел.
% прироста
Чел.
% прироста
Основные
рабочие
В том числе
Официанты
Бармены
Повара
Прочие
9
4
1
2
2
14
7
2
3
2
15
8
2
3
2
6
4
1
1
-
66,67
100,00
100,00
50,00
-
1
1
-
-
-
7,14
14,29
-
-
-
Вспомогательные
работники
4
4
5
1
25,00
1
25,00
Руководители
3
4
4
1
33,33
-
-
Итого
16
22
24
8
50,00
2
9,09
Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в 2016-2018 гг. наблюда-
ется увеличение кадрового состава. В 2017 г. численность работников увеличи-
лась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло, в основ-
ном, за счет дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел.,
или на 55,56 %); кроме того, в 2017 г. был принят второй администратор. В 2018
г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение
численности произошло за счет дополнительного приема официанта, а также
еще одной уборщицы.
Структура персонала по образованию, полу, возрасту, стажу работы на
предприятии представлена в таблице 4. По данным таблицы видно, что половина
работников имеет среднее-специальное образование. Высшее образование, глав-
ным образом, у руководителей (кроме того, один официант имеет высшее обра-
зование). Достаточно высок удельный вес работников, имеющих лишь среднее
35
общее образование. Большая часть работников ООО «ЗИМА» – женщины (62,50
%).