59
2.3 Система оплаты труда в ресторане «Этно-Цисквили»
Система оплаты труда предприятия ООО «Этно-Цисквили» разработана
с учетом законодательных актов Грузии, т.е. предусматривает
государственное регулирование заработной платы. При организации оплаты
труда на ООО «Этно-Цисквили» учтены основные традиционно устоявшиеся
элементы и принципы оплаты труда.
В целом на предприятии ООО «Этно-Цисквили» работает 20 человек. Из
них 3 человека представляют административно управленческий аппарат, во
главе с директором предприятия (табл. 7).
Вспомогательная служба комплекса имеет в своем составе 2 человек, в
нее входят следующие категории работников: техники по санитарному
режиму. Данная служба является неотъемлемой частью предприятия и служит
для поддержания эффективной работы при решении хозяйственных и прочих
задач комплекса.
Таблица 7
Динамика и структура персонала ООО «Этно-Цисквили»
Персонал по
категориям
2017
2018
2019
Чел.
Ув, %
Чел.
(+/-)
Ув, %
Чел.
(+/-)
Ув, %
Всего, в т.ч.
17
100
18
+1
100
20
+2
100
Адм.-упр. персонал
3
17,7
3
---
16,7
3
---
15,0
Оперативный
персонал
12
70,6
13
+1
72,2
15
+2
75,0
Вспомогательный
персонал
2
11,7
2
---
11,1
2
---
10,0
В таблице 8 представлены данные по динамике показателей ФОТ и
заработной платы по категориям работников.
60
Таблица 8
Динамика ФОТ и СЗП
Показатели
2017
2018
2019
Сумма
(+/-)
Темп
роста
, %
Сумма
(+/-)
Темп
роста,
% к
2018
Темп
роста,
% к
2017
Фонд оплаты труда,
итого, тыс. лари.
30331,24
38277,4
4
+7946,2
126,2
54371,74
+16094,2
9
142,1
179,3
Средняя заработная
плата по
организации, лари.
148668,3
177214,
87
+28546,
57
119,2
226555,6
3
+49340,7
6
127,8
152,4
По категориям
персонала
Адм.-упр. персонал,
лари.
201,89
242,26
+40,38
120,0
302,83
+60,57
125,0
150,0
Оперативный
персонал, лари
141,32
169,58
+28,26
120,0
222,07
+52,49
131,0
157,2
Вспомогательный
персонал, лари
113,06
129,21
+16,15
114,3
145,36
+16,15
112,5
128,6
По всем категориям работников наблюдается рост средней заработной
платы.
В 2017 г. рост средней заработной платы по организации составил
19,2%. Наибольший рост приходится на административно-управленческий и
оперативный персонал – 20%.
В 2018 г. рост средней заработной платы по организации составил
27,8%. Наибольший рост приходится на оперативный персонал – 31%, средняя
заработная плата административно-управленческого персонала выросла на
25%.
61
В 2019 году также наблюдается рост ФОТ. По сравнению с показателями
2015года изменение ФОТ составило 29,60%, средней заработной платы –
34,38%.
Изменение по категориям персонала составило: административно-
управленческий персонал – 33,33%; оперативный персонал - 36,36%;
вспомогательный персонал - 22,22%. Как мы видим в 2019 году, также, как и
в прошлом, наибольший рост заработной платы приходится на оперативный
персонал.
На предприятии применяются доплаты за:
- работу в ночное время (с 22 часов вечера до 6 часов утра) - 40%
тарифной ставки;
- сверхурочную работу - первые два часа оплачиваются в полуторном
размере, за последующие часы - в двойном размере, согласно табелю учета
рабочего времени.
Сверхурочные работы не должны, превышать для каждого работника
четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год при условии
обеспечения точного учета сверхурочных работ.
Надбавки применяются:
-за тяжелые и вредные условия труда в процентах к тарифной ставке
Повар, помощники повара, посудомойка - 8%
Уборщик торговых помещений - 4% - за работу в выходной день -
оплачивается по двойной тарифной ставке (кроме работников,
осуществляющим свою деятельность по скользящему графику) в пределах
календарной нормы рабочего времени, или по желанию работника
компенсируется предоставлением дня отдыха,
- за работу в праздничный день оплачивается в размере двойной
тарифной ставки, или предоставляется другой день отдыха по желанию
работника.
62
Установление надбавок и доплат осуществляется приказом директора
предприятия.
Таблица 9
Использование премиального фонда оплаты труда (по
факту)
Категории работников
Фонд оплаты труда
Темп
роста, %
Отклонени
е (+;-)
2018 г.
2019 г.
Премия всего:
11282,60
13488,30
119,54
2205,7
В т. ч. разовая премия
5623,80
6028.00
107,18
404,2
Премия за производственные
показатели
5658,80
7460,30
131,83
180150
Ежемесячная премия
9402,17
11240.25
119,54
1838,08
Таким образом, из приведенных в таблице данных видно, что
премиальный фонд оплаты труда увеличился на 119,54% в 2019 г.
В заключении, необходимо отметить, что система стимулирования,
действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых
стимулирующих методов. Например, увеличение материальных стимулов,
таких как бонусы, процент от продаж и т.д.
2.4 Направления совершенствования системы материального
стимулирования труда работников ООО «Этно-Цисквили»
Для разработки программы мотивации по повышению по повышению
материального стимулирования труда работников ресторана необходимо
четко определить и сформулировать цели и задачи желаемого результата.
Грамотно построенная система стимулирования позволит раскрыть
63
внутренние резервы сотрудников и, вместе с этим, решить задачи,
поставленные компанией. Для этого важно установить правильные цели и
разработать пути их достижения. Важно также отметить, что работа над
разработкой подобных программ, и подведение их итогов – это достаточно
сильный материальный мотиватор для сотрудников.
Поставленные цели будут достигнуты при условии определения сферы
и условий взаимоотношения рядовых сотрудников и руководителей:
- нанимая на работу сотрудника, обязательно доложены быть оговорены
оплата и условия труда, четко определены должностные обязанности и
дисциплинарные взыскания. При нарушении правил трудовой дисциплины,
принимать соответствующие меры к сотруднику. Последовательность в
применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для
всех.
- необходимо использовать различные формы мотивации: материальные
системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается процент
с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее
обслуживание), процент от прибыли заведения)
- разработка системы поощрений дает хороший результат. Примером
может являться награда лучшему работнику месяца, призы сотрудникам,
разработавшим предложения направленные на увеличение выручки
заведения. Выбор лучших сотрудников месяца или лучших предложений
осуществляется, основываясь на мнение всего коллектива. Если же это
касается работников бара, учитывается мнение официантов, барменов.
- мотивационным фактором оклад не является. Поэтому сотрудники
должны быть заинтересованы получение чистого оклада, но также и в бонусах
и премиях. Задачей руководства является мотивирование работников к
активным продажам, нацеленным на повышение прибыли ресторана.
Бонусы представляют собой наиболее распространенный вид
стимулирования. Преимуществом бонусов является то, что сумма выплат
64
фиксирована. Но фиксированная система не всегда оправдана, если
проработана недостаточно: понимая, то при любом увеличении продаж
бонусная сумма будет неизменной, и поэтому сотрудник будет работать
только на минимальном уровне для получения бонуса.
Решением подобной проблемы может быть разветвленная платежная
матрица бонусов.
Разветвленная платежная матрица составляется с учетом трудозатрат,
таким образом, максимально возможный бонус становится
труднодостижимым.
Таблица 10
Матрица бонусов для официантов
Показатели
Счет
Сумма счета, тыс. лари.
1-1,5
1,5-2
2-3
3-4
4-5
5 и выше
Премия официанта, лари.
10,0
15,0
20,0
30,0
40,0
50,0
Согласно представленной матрице, премия официанту будет
начисляться, за каждый заказ, превышающий 100 лари.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по
объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя
из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной
интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты
труда и т.п.
Процент. Положительный момент процента от выручки, в качестве
стимула заключается в том, что официанту не ставятся ограничения в его
заработке, а, следовательно, и объем продаж не органичен. Таким образом,
количество полученных процентов от продаж будет зависеть только от
профессиональных навыков официанта.
65
Таблица 11
Процент от продаж
Показатели
Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс.
лари.
30
40
50
60
70
80 и выше
Процент от продаж, %.
1,5
3
4
5
7
10
Процент, представляет собой достаточно широкий спектр для создания
различных моделей мотивации персонала. Довольно часто процентом
пользуются для расчета премии расчета премии, выделяемой смене.
- Премирование на основании расчета дельты между средними заказами
клиента. Данная методика довольно редко применяется в качестве
стимулирования. Методика дает эффективный результат при мотивации
официантов, работающих с постоянными клиентами, и направлена на более
активную работу официантов и повышение уровня обслуживания. В ситуации
если дельта отрицательная, то может быть применено депримирование. Как
правило, рассчитывается за квартал.
В ресторане «Этно-Цисквили» значительное внимание уделяется
совершенствованию и профессиональном развитию персонала, а,
следовательно, одним из методов стимулирования может быль предложено
премирование за профессионализм. Премия назначается с учетом результатов
аттестации персонала, а также учитывается соответствие сотрудника
формальным требованиям, предъявляемым к его должности.
Для проведения оценки целесообразнее разбивать персонал на группы,
основанные на взаимосвязанных профессиональных качествах. Таким
образом, можно проверить уровень развития этих качеств. В таблице 12
представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл,
набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм.
66
Расчет баллов проводится в два этапа. На первом этапе необходимо
создать профиль компетенций для каждой должности. Профиль компетенций
включает в себя набор минимально необходимых компетенций и степень их
выраженности, необходимый для принятия на данную должность, а также
максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. На
втором этапе вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
Таблица 12
Премия за профессионализм
Сотрудник
Премия
Средний балл,
полученный на
ассессмент-центре
(аттестация по 4-x
балльной шкале: от 0 до
3)
0%
5%
10%
15%
Бармен
0,44
0,82
1,2
1,6
Официант
1,27
1,51
1,75
2
Повар
1,55
1,84
2,13
2,44
Менеджер
по залу
1,55
1,84
2,13
2,44
Директор
1,9
2,2
2,5
2,8
Одним из широко применяемых методов материального
стимулирования, является премия за выслугу лет.
Премирование за выслугу лет можно выстроить следующим образом
(таблица 13). В первые пять лет работник ресторана достаточно быстро
наращивает процент надбавки. Это объясняется тем, что в первые годы работы
сотрудник достаточно открыт, активно развивается и принимает
67
максимальное участие в разработке новых идей. В тоже время, сотрудник,
стаж которого меньше 5 лет, легко меняет место работы в случае более
выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте склонность к
смене места работы ослабевает, а навыки и умения сотрудника сильнее
приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем
работает. В случае, когда стаж превышает 5 лет работы на одном месте,
надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного
размера.
Таблица 13
Премия за выслугу лет
Работа в ресторане, полных лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Надбавка, %
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании
системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
- чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от
них ожидается;
- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Важно помнить, что ожидаемый положительный результат,
разработанной системы мотивации, может быть достигнут при условии
соблюдения всех перечисленных критериев.
2.5 Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых
решений, и источники их формирования и оценка эффективности
предложенных мероприятий
68
Для материального совершенствования, направленного на повышение
производительности труда можно предложить следующие мероприятия:
-разработать систему дополнительных отпусков за выслугу лет (за
основу берется стаж в три года и выше), сотрудникам, достигшим достаточно
хороших показателей производительности труда;
-усовершенствовать систему материального стимулирования
Для целесообразности внедрения предложенных мероприятий,
необходимо оценить потребности в ресурсах и рассчитать экономический
эффект.
1)Система предоставления дополнительных отпусков рассчитывается
по следующей схеме: работникам, стаж которых составляет 3 и более лет,
предоставлять дополнительные оплачиваемые дни к ежегодному отпуску.
Основываясь на данных за 2019 год, предоставленных рестораном
«Этно-Цисквили», более трех лет проработало 8 человек. (3 чел. –
административно-управленческие работники; 2 официанта; 3 повара).
Оплата отпуска административно-управленческого персонала на 2019
год составила:
- директор – 494,38лари. (17,66 лари. /день)
- бухгалтер – 329,59лари. (11,77лар. /день)
- управляющий рестораном – 370,79 лари. (13,24 лари. /день)
- официант – 123,6 лари. (4,41лари. / день)
- повар – 144,2 лари. (5,15лари. / день)
Таким образом, сумма дополнительных затрат составит: 156,7лари.
Сумма расходов по данной статье незначительна, но данное
мероприятие направлено и на снижение текучести кадров (по прогнозу
предполагается снижение в среднем на 2%).
Произведем оценку экономической эффективности предложенного
мероприятия. (см таблицу 14)