14
ду имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализиро-
ванное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е.
теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как
единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами
по маркетингу, финансам и производству.[26, стр. 117]
Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов
организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизио-
нальная.
А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая
и горизонтальная. Немного о каждой структуре.
Линейно-функциональная структура
Данная структура является трансформацией функциональной и одно-
временно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля
полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает ре-
шения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рам-
ках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные
руководители, которые консультируют его и помогают ему принять правиль-
ные решения, разрабатывая их варианты. Фактически линейный руководитель
выполняет функции координатора между различными функциональными под-
разделениями.[27, стр.140]
Важность функциональных подразделений при линейно-
функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уро-
вень, на котором принимаются решения.
Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональ-
ными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализиро-
ванным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное
подразделение (Рисунок 4).[28, стр.226]
15
Рисунок 4. Линейно-функциональная структура
Основные преимущества:
1. Линейный руководитель является единственным руководителем для
каждого из работников, как следствие более сильная мотивация и отсутствие
возможности избежать выполнения своих обязанностей;
2. На линейного руководителя возлагаются функции координатора,
что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;
3. Структура позволяет обеспечить тот же уровень компетентности
решений, что и при функциональной структуре.[29, стр.75]
Основным недостатком линейно-функциональной структуры является
излишнее усложнение вертикальных отношений в организации. На горизон-
тальном уровне, напротив, отношения развиты слабо, поскольку решения в ко-
нечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функцио-
нальная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность»
действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней
16
мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).
Другой недостаток данной структуры состоит в том, что линейный ру-
ководитель обязан осуществлять оперативное управление, а потому оказывает-
ся перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического
характера.[30, стр.101]
Каждое звено, в рамках линейно-функциональной структуры, стремится
выполнить стоящие перед задачи, а не достигать целей, стоящих перед пред-
приятием в целом. Все это ведет к снижению гармоничности отношений между
подразделениями и может стать причиной конфликтов.
Матричная структура
При матричной организационной структуре существует два типа связей.
Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель
подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-
вторых, исполнить подчиняется еще и руководитель проекта. В обязанности
руководителя второго типа входит координация действий различных исполни-
телей в рамках одного проекта в указанные сроки с использованием отведен-
ных ресурсов и на должно уровне качества. При этом руководитель проекта
взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками
соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде
вопросов. (Рисунок 5) [31, стр.210]
=
Рисунок 5. Матричная структура
17
Преимуществом матричной организационной структуры является более
высокая эффективность текущего, оперативного управления, а также повыше-
ние возможностей текущего, оперативного управления, а также возможностей
гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, сто-
ящими перед предприятием.[1, стр.110]
Кроме того, обеспечивается и достаточно высокий уровень персональной
ответственности, т.к. есть конкретное лицо, которое отвечает за реализацию
конкретной программы. К еще одному достоинству матричной структуры мож-
но отнести более быстрая реакция на требование заказчика, изменения спроса и
т.д.
Впрочем, из-за отсутствия координации каждая из проектных групп в рам-
ках структуры будет «тянуть одеяло на себя» - отсюда, как результат, проблемы
с определение приоритетов. Отрыв сотрудников от работы коллектива приво-
дит к отсутствию сплоченности, необходимых для работы в команде и плохому
знанию правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.[32,
стр. 45]
Дивизиональная структура
Основная фигура в рамках дивизиональной организационной структуры –
менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд по-
мощников, которые выполняют функцию координации отдельных функцио-
нальных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно
успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношения-
ми внутри подразделения и компании в целом. Подразделения выделяются на
основании одного критерия; это может быть или производство какого-либо то-
вара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребите-
ля, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от мене-
джера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.(Рисунок
6).[33, стр. 405]
18
Рисунок 6. Дивизиональная структура
Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные пред-
приятия, что повышает их конкурентные качества. Они также имеют возмож-
ность быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориенти-
рованы на потребителя. Отличительной чертой дивизиональной организацион-
ной структуры является высокая координированность внутри подразделений,
которая достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу. [34,
стр.295]
Недостаток структуры заключается в том, что одни и те же подразделе-
ния вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные свя-
зи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство
продукта от начала процесса до его завершения. При этом вертикальная связь
управления иногда оказывается слишком сложна для аппарата. И наконец, не-
желательным является и то, что руководитель подразделения вынужден плани-
ровать процесс производства от начала до конца. [35, стр. 299]
Сетевая структура
Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, мно-
гофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной
19
компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент
– сервер. (Рисунок 7) [36, стр. 187]
Рисунок 7. Сетевая структура
Основные принципы:
- динамика, изменения;
- самоуправление;
- достижение целей команды;
- сотрудничество;
- производственные достижения, уровень профессионализма;
- сопричастность;
- лидерство. [37, стр. 169]
Горизонтальная структура
Компании с такой структурой построены в основном вокруг производ-
ственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщи-
ками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение
его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятель-
ности (Рисунок 8). [38, стр. 745]
20
Рисунок 8. Горизонтальная структура
Основные принципы:
- более плоская иерархия
- команды используются для управления всей производственной деятель-
ностью
- потребители являются двигателем производственной деятельности
- все работники должны быть полностью информированы и обучены до
максимума, расширены контакты с поставщиками и потребителями. [39,
стр.302]
При формулировании стратегии очень важно определить структуру орга-
низации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными из-
менениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации.
Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой страте-
гией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно приме-
нить стратегию должным образом. [40, стр.78]
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких,
имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.
Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группи-
21
руют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить
разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существен-
ным управленческим решением. [41, стр. 85]
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы.
Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная
подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени,
может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена,
представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в
свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей.
Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля.
Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчи-
ненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структу-
ра, а широкой - плоская структура управления. [3,стр.83]
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри
организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни
«высота» структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поис-
тине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали,
как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство
не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять
работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные
уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться
на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в
целом. [42, стр. 258]
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее
подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов
координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в
координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда
должны ставить перед собой вопрос - каковы их обязательства по координации
22
и что они делают, чтобы их выполнить.
3. Задачи.
Еще одним направлением разделения труда в организации является
формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или
часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным спосо-
бом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предпи-
сываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о
структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как
необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если за-
дача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, органи-
зация будет действовать успешно (Рисунок 9). [43, стр.203]
Рисунок 9. Взаимозависимость должностей, структуры и целей.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с
людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвей-
ере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в
основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основ-
ном связаны с информацией. [44, стр. 62]
Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и
время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может
23
состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Что-
бы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Ис-
следователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не
повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить
некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В
общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, по-
вторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивает-
ся по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему. [45,
стр. 33]
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией
специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве була-
вок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность
труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание
техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и
сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит. [46, стр. 148]
4. Технология.
Еще одна важная внутренняя переменная организации – технология.
При этом под технологией, по высказыванию Льюиса Дейвиса, понимается
«сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, ин-
струментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осу-
ществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».
Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает
использование конкретной технологии как средства преобразования материала,
поступающего на вход системы, в форму, получаемую на выходе.
Влияние технологий на управление в значительной мере определяются
стандартизацией, автоматизацией и сертификацией процессов. [47, стр. 121]
Взаимоотношения между содержанием задач и технологий отражают
наиболее известные классификации технологий промышленных предприятий
исследовательницы Джоан Вудфорд и социолога и теоретика организаций
Джеймса Томпсона отражены в таблице ниже. (Таблица 1)