16
6. Допущения по возможным рискам. Выделяя часть бизнеса как
отдельный проект, руководство компании вводит дополнительный уровень
управления для борьбы с влиянием рисковых событий. Наличие
неопределенности или постоянных изменений делает жизненно
необходимым применение проектного управление, которое наиболее
эффективно справляется с постоянными изменения, которые являются
результатами влияния рисковых событий.
В рамках портфеля проектов компании реализуются различные типы
проектов. Это могут быть и проекты направленные на получение прибыли и
проекта направление на развитие компании. Применять одинаковые
инструменты методы и модели проектного управления для управления
разными типами проектов не рационально. Это приводит к возникновению
большей путаницы, конфликтам и необходимости реализовывать ненужную
работу.
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как
процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при
участии ряда ограничений и механизмов.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени,
сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция
проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и
вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной
формой деятельности фирмы.
Управление проектами включает в себя тройное ограничение,
накладываемое их содержанием, бюджетом и сроками выполнения.
Целесообразно представить следующую классификацию проектов:
1. Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены
объемами. Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные
установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении)
промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
17
2. Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы
могут быть международными, государственными, национальными,
региональными, межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей
экономики), отраслевые и смешанные.
3. Сложные проекты подразумевают наличие технических,
организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает
нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.
4. Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по
производству новинок различного рода, опытных установках,
восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на
увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против
первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его
завершении.
5. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора
используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных
проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже
миллиардами долларов (например, атомные электростанции).
6. Международные проекты обычно выделяются значительной
сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и
политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные
предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения
некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем.
При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом
участвует в прибылях.
Функционирование современного предприятия связано с
осуществлением проектной деятельности, поскольку любое его действие,
принятое решение или результат жизнедеятельности представляет собой
18
либо самостоятельный проект, либо элемент более сложного проекта.
Многообразие анализируемых каждым предприятием проектов привело к
возникновению большого количества их классификаций, включающих от
нескольких до десяти признаков, рассматривающих типы, виды, классы
проектов.
1.2. Анализ управления внутренней среды проекта
В настоящее время организация функционирует во внешней и
внутренней среде.
Внутренняя среда проекта - это среда, которая определяет технические
и организационные условия реализации проекта и является результатом
управленческих решений (таблица 3).
Таблица 3
Внутренняя среда проекта
Наименование
Характеристика
Стиль
руководства
проектом
определяет психологический климат и атмосферу в команде
проекта, влияет на её творческую активность и
работоспособность;
Специфическая
организация
проекта
определяет взаимоотношения между основными участниками
проекта, распределение прав, ответственности и
обязанностей;
Участники
проекта
реализуют свои различные интересы в процессе
осуществления проекта, формируют требования в
соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние
на проект в соответствии с собственными интересами,
компетенцией и степенью участия в проекте;
Команда
проекта
является «мозговым центром», мотором и исполнительным
органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и
успех проекта;
Методы и
средства
коммуникации
определяют полноту, достоверность и оперативность обмена
информацией между участниками проекта. По существу это
«нервная система проекта», от степени совершенства которой
зависит во многом его успех
Также на проект, особенно на процесс его успешной реализации,
существенное влияние оказывает внутренняя среда проекта:
19
1. Экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом
проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и
льготами и другими экономическими факторами проекта и определяющими
его основные экономические характеристики
1
;
2. Социальные условия проекта характеризуются:
- обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,
- уровнем заработной платы,
- предоставляемыми коммунальными услугами,
- предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады,
медобслуживание, отдых и т.д.),
- условиями труда и техники безопасности,
- страхованием и социальным обеспечением и др.;
3. Прочие факторы:
- экологическое воздействие результатов проекта на окружающую
среду,
- уровень компьютеризации и информатизации проекта,
- организация, и система документации проекта и др.
Длинный перечень факторов окружения проекта демонстрирует, как
глубоко простираются связи проекта с его окружением. Однако степень
влияния этих факторов для различных проектов различна.
Следующим элементом внутренней среды проекта являются его
участники, которые реализуют свои различные интересы в процессе
реализации проекта, формируют требования в соответствии с их целями и
мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными
интересами, компетенцией и степенью участия в проекте.
Участники проекта (project stakeholders) — физические и юридические
лица, чьи интересы связаны с реализацией проекта.
Состав участников проекта представлен на рисунке 1.
1
Бизнес–планирование / Под ред. В.А. Богомоловой, Н.М. Белоусовой, О.В. Кублашвили, Р.Ю.
Ролдугиной. – М.: МГУП им. Ивана Федорова, 2014. С. 42.
20
Рисунок 1. Состав участников проекта
Команда проекта – это группа специалистов, которые работают
непосредственно над осуществлением инициативы и подчиняются
проектному менеджеру
1
. Создание проектной команды является
обязательным условием реализации замысла, направленного на создание
какого-либо уникального.
Под формированием и созданием команды в общем случае понимается
процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия
людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно
реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий
потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы
(команды). Команда в этом случае определяется как группа людей,
взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения
поставленных целей.
Условно можно определить четыре вида Команд (групп),
классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто
1
Вартанова, Е.Л. Новые проблемы и приоритеты цифровой эпохи / Е. Л. Вартанова //
Информационное общество. - 2016. - №3. - С.50-56.
21
формируются в явном или неявном виде в практической деятельности
предприятий.
1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или
делают работу, ранее не осуществлявшуюся. Команды проекта (проектные
Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер,
который определяется сущностью проекта как временной специфической
организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.
2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и
задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации. Команды
по аудиту и контроллингу, группы оценки качества.
3. Команды (группы), которые не являются специальными, а
составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют
процесс производства и выполнения повторяющихся работ.
Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие
команды (бригады, группы).
4. Команды многоисполнительской управленческой природы. Эти
команды обычно формируются на высших уровнях управления
предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих
команд или топ-менеджмента предприятия.
В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте
можно выделить по крайней мере три типа проектных команд.
1. Команда проекта (КП) - организационная структура, создаваемая на
период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного
цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и
утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят
лица, представляющие интересы различных участников проекта.
2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура,
включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в
управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников
проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП
22
может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является
исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его
осуществления.
3. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура,
возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая
на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду
менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно
осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом.
Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление
политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и
осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.
Следующим структурным элементов внутренней среды проекта
выступают методы и средства коммуникации, которые определяют полноту,
достоверность и оперативность обмена информацией между участниками
проекта. К основным средствам коммуникации относятся: документы, речь,
знаковые системы, электронные средства связи, видео- и телекоммуникации,
элементы структуры физиологической системы человека.
Результативность коммуникаций предусматривает, что участник
проекта получают информацию своевременно в допустимых и обоснованных
форматах. Сведения поступают именно той аудитории, которой они
предназначены, являются объективными и оказывают спланированное
воздействие без искажений.
Таким образом, от эффективности управления внутренней средой
проекта, во многом зависит результативность его реализации, что определяет
необходимость комплексного подхода к решению данного вопроса.
Существует большое количество методов анализа внутренней и
внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:
Метод 1. SWOT-анализ. SWOT анализ — это метод объективной
оценки любой ситуации, среды или даже самого человека, базирующийся на
аналитике 4 базовых параметров, а именно:
23
- Сильных сторон (Strengths);
- Слабых сторон (Weaknesses);
- Возможностей (Opportunities);
- Угроз (Threats).
Первые два параметра (сильные и слабые стороны) относят к категории
внутренних факторов. Фактически это то, что мы имеем здесь и прямо
сейчас, на конкретный момент времени. Эти параметры зависят от нас
напрямую, мы оказываем на них непосредственное влияние.
В свою очередь, возможности и угрозы — это своеобразные внешние
факторы, которые могут случиться, а могут и не произойти. На них нам не
удастся повлиять, однако под них можно подстроиться.
Важно использовать анализ SWOT можно для объективной оценки
любого процесса или любой ситуации. Здесь неважно, решаете ли вы, куда
вложить миллионы или с кем провести выходные. Суть аналитики останется
неизменной [3, c.96].
Этот подход применим для вывода на рынок стартапа,
прогнозирования запуска товара или услуги, а также выбора стратегии
саморазвития во всех сферах жизни: спорт, образование, карьера, личные
отношения.
Его применяют, чтобы определить, насколько эффективно фирма ведет
свою деятельность во внешней среде (рисунок 2).
Рисунок 2. SWOT-анализ
24
Осуществляя SWOT анализ, следует писать в таблицу сперва наиболее
существенные факторы, а затем постепенно переходите к менее значимым.
Иногда для объективной оценки ситуации может потребоваться
помощь друзей, знакомых и сотрудников. Это позволит принимать
максимально взвешенные и эффективные решения.
Несмотря на кажущуюся простоту, анализ по такой матрице бывает
затруднительным из-за исходных данных. Если менеджер берет только
общие показатели, или опирается на устаревшие данные, ненадежные
источники (в анализе элементов внешней среды), то анализ будет
неэффективным. Чтобы этого избежать, нужно соблюдать следующие
правила:
- Тщательно определять сферу анализа каждого из элементов. Если
анализ охватывает весь бизнес организации, он будет слишком обобщенным,
что бесполезно в тех случаях, когда при разработке стратегии нужно
опираться на конкретные сегменты бизнеса. Фокусировка позволяет выявить
наиболее важные для каждого сегмента элементы сильных и слабых сторон,
возможности и угрозы.
- Четко определить различия между каждым квадрантом в матрице
анализа. Что подразумевается под силой, слабостью, возможностью и
угрозой? Сильные и слабые стороны лучше поддаются контролю, так как
являются элементами внутренней среды. Возможности и угрозы влиянию не
поддаются. Не стоит включать элементы внутренней среды в графы
возможностей и угроз, как и элементы внешней среды в сильные и слабые
стороны.
- Сильные и слабые стороны нужно анализировать с позиций
потребителя и конкурентов. То есть, если для потребителя определенный
фактор – преимущество, опираясь на которое он принимает решение
приобрести продукцию организации, то это сильная сторона организации. И
если в сравнении с конкурентами какие-то продукты и предложения
организации больше пользуются спросом – это тоже сильная сторона. Сила
25
определяется с позиций рынка, а не с точки зрения менеджера-аналитика. Так
же, чтобы избежать длинных списков сильных и слабых сторон (которых
может быть очень много, как одних, так и других), полезно провести их
ранжирование. Тоже с точки зрения потребителей.
- Использовать различные источники информации и стремиться к
объективности в анализе. Обширные маркетинговые исследования – это
идеальный вариант исходных данных, но они не всегда могут быть доступны
организации. В остальных случаях нужно проводить маркетинговые
исследования самим с помощью различных методов (анкетирование, анализ
материалов СМИ и пр.). Не стоит проводить анализ только одному
менеджеру, потому что взгляд одного человека сильно ограничивает спектр
изучаемых параметров. Лучше проводить анализ группой, обмениваться
идеями и опираться на точные, максимально объективные данные.
- Избегать двусмысленных формулировок и пространных
предложений. Например, фраза «современное оборудование» может
включать в себя что угодно: от новейших средств связи с поставщиками, до
новых станков в производственных цехах. Чем формулировка точнее и
короче, тем точнее сам анализ.
На практике SWOT-анализ позволяет достичь нескольких целей:
- отобразить динамические изменения в положении фирмы на рынке
относительно конкурентов;
- учесть результаты полного анализа фирмы и использовать их для
стратегического планирования;
- разработать несколько моделей поведения с учетом развития
различных сценариев будущих ситуаций на рынке.
Стратегии, которые применяются после проведения анализа, могут
иметь следующие направления: устранить угрозы (работа с III и IV
квадрантами матрицы), использовать существующие решения, т.е. ничего не
менять, улучшить использование ресурсов и начать использование резервов
(работа с I и II квадрантами матрицы).