38
перераспределение ресурсов
47
.
По мнению Головко В. И.
48
к бизнес-модели управления
высокотехнологичными проектами компании должны входить такие
компоненты: ценность, предлагаемая фирмой; цепь создания ценности;
факторы внутренних возможностей; факторы рынка в лице потребителей и
поставщиков, и взаимосвязь между ними; экономическая модель фирмы.
В системе высокотехнологичного развития предприятия важное место
отводится планированию высоких технологий, что требует:
– предсказать будущее развития внешней и внутренней среды и
изменений, происходящих в них (развитие клиентов, изменение сегментов,
новые средства коммуникации, развитие требований клиентов, развитие
факторов, влияющих на решения заказчиков и т. п.);
- учесть интересы разных заинтересованных сторон, участвующих в
высокотехнологичном проекте (работники, топ-менеджмент, поставщики,
банки, партнеры, окружение);
– рассмотреть экономические, а также социальные условия и их
критерии;
– построить иерархию целей и задач высокотехнологичного проекта,
которые создают условия для внутренней гармонии отношений и процессов и
возникновения синергетических эффектов;
– рассмотреть ограничения ресурсов, их соответствующее распределение
и эффективное использование для поддержки высоких технологий
деятельности;
– выбрать методы, позволяющие создавать идеи и их оценку и выбор
49
).
Для целей оценки уровня управления высокотехнологичными проектами
Лендел В., Хитмар с. и Сиантова е. предлагают пятиуровневую сегментацию:
– хаотичный уровень;
47
Bartlett, C.A., 2006, GE’s Growth Strategy: The Immelt Initiative, Harvard Business School
48
Головко В. И. Анализ компонентов инновационно-ориентированной бизнес-модели//Международная
научно-практическая конференция МЦНС «Наука и просвещение». – 2016. - с.81
49
Lendel, V., Hittmar, S., Siantova, E., 2015а, Application of management of innovation processes in
enterprises: management approach, problems and recommendations, Procedia Economics and Finance 34, Р. 410 – 416
39
– неадекватный уровень;
– приемлемый уровень;
– высокий уровень;
– отличный уровень.
Хаотичный уровень управления высокотехнологичными проектами
соответствует компании, которая не имеет первичного интереса управлять
высокотехнологичными проектами любым способом. Конечным результатом
этой ситуации является тот факт, что компания не создает никаких высоких
технологий, которые могут быть внедрены в компании.
Неадекватный уровень управления высокотехнологичными проектами
соответствует компании, в которой можно наблюдать усилия, направленные на
начало деятельности, ведущей к управлению высокотехнологичными
проектами. Компания не имеет программы вознаграждения, но
вознаграждаются только исключительные инновационные идеи.
Эти идеи подвергаются дальнейшей обработке и высокие технологии
внедряются бессистемно без использования соответствующих
методологических инструментов.
Приемлемый уровень управления высокотехнологичными проектами
наблюдается на предприятиях, удовлетворяющих минимальному уровню: в
компании может осуществляться управление высокотехнологичными
проектами, руководство компании осознает важность высокотехнологичными
проектами, которые включают в свои долгосрочные планы и распределяет
ресурсы, необходимые для их управления.
Высокий уровень управления высокотехнологичными проектами
соответствует компании, которая движется вперед и систематически внедряет
высокие технологии с помощью некоторых методологических инструментов.
Компания сохраняет надежную репутацию идей, а самая важная информация
записана в информационную систему.
Отличный уровень управления высокотехнологичными проектами
соответствует высокотехнологичными проектами процессами.
40
Проектный менеджмент полностью поддерживается руководством
компании. В компании существует сложная система работы с идеями, которые
поступают из всех источников (внутренних и внешних) и поддерживаются
всеми заинтересованными сторонами
50
.
Вектор упорядочения системы управления направляется от хаоса к
высокому и даже отличному уровню. Качество управления во многом зависит
от носителя управленческих функций. Управленческая команда организует
высокотехнологичный проект, создавая соответствующие структуры с
возложенными на них функциями.
Матрица организационных структур команды проекта, разработана
Ленделем В. показывает связь организационной структуры со сложностью
возложенных на нее задач (рис. 2).
Рисунок 2. Матрица организационных структур команды
проекта
Источник
51
В первом квадранте содержится функциональная организационная
структура, пригодная для реализации незначительного количества
высокотехнологичных проектов с относительно невысокой сложностью. Связь
в этой организационной структуре осуществляется по форме координационных
рабочих встреч команды проекта. Роль линейных менеджеров заключается в
50
Lendel, V., Hittmar, S., Siantova, E., 2015а, Application of management of innovation processes in
enterprises: management approach, problems and recommendations, Procedia Economics and Finance 34, Р. 410 – 416
51
Lendel, V., 2014, Management of innovation processes in company. Habilitation thesis, University of Zilina
Сетевая
организационная
структура
Матричная
организационная
структура
Функциональная
организационная
структура
Проектно-
организационная
структура
Количество реализованных
высокотехнологичных проектов
Низкая
Высокая
Низкая
Вы
сокая
Сложность
высокотехнологичных
проектов
41
обеспечение процесса планирования, реализации и контроля
высокотехнологичного проекта.
Во втором квадранте содержится матричная организационная структура
проекта, используется в случаях, когда компания реализует несколько проектов
с относительно низкой сложностью. При необходимости эту организационную
структуру можно использовать для реализации сложных высокотехнологичных
проектов.
В третьем квадранте представлена организационная структура сети,
которая дает возможность работать со сложными и требовательными
высокотехнологичными проектами одновременно. Эта организационная
структура характеризуется высокой гибкостью и динамикой.
В четвертом квадранте представлена матричная организационная
структуру, что может реализовать высокотехнологичные проекты с высокой
степенью сложности. Это также позволяет эффективно использовать ресурсы
компании.
Кроме организационных структур, сформированных на уровне
предприятий, имеют место интеграционные структуры, управляющие
высокотехнологичными проектами на национальном и международном
уровнях. Руководство PMBOK отмечает, что управление интеграцией проекта
включает в себя процессы и операции, необходимые для определения,
уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов
и операций управления в рамках групп процессов управления проектом. При
этом в контексте управление проектом интеграция содержит такие
характеристики, как объединение, консолидация, коммуникации и
интеграционные действия, которые являются ключевыми для контролируемого
выполнения проекта путем выполнения работ, успешного управления
ожиданиями заинтересованных сторон и выполнения требований. Управление
интеграцией проекта содержит принятие решений по распределения ресурсов,
поиск компромиссов между конкурирующими целями и альтернативами, а
также управление взаимозависимостями между отраслями знаний по
42
управлению проектом.
Выводы по главе 1
Высокотехнологичный проект является результатом совокупности
процессов, охватывающих все его этапы: от идеи-до внедрения. Двигателем
успешного высокотехнологичного проекта является политика на всех уровнях,
что способствует поиску идей по их внедрению.
Факторы, способствующие поиску идеи и влияющие на инициирование
разработки соответствующей стратегии, составляют основу
высокотехнологичного проекта. Ряд других характеристик, как-то рыночная
привлекательность, потенциальные клиенты и конкуренты, сфера деятельности
и другие, направляют проект в продуктивное русло, формируя качественные и
количественные характеристики, которые позволят в будущем минимизировать
возможные технические, технологические, коммерческие риски.
Эволюция моделей высокотехнологичных процессов направлена на
изменение идеологии сотрудничества и открытости. При этом практически без
изменений остаются идеи оптимизации затрат на основе общей
инфраструктуры и повышения конкурентоспособности.
Не смотря на эволюцию моделей высокотехнологичных процессов,
можно отметить их общую цель: формирование конкурентной экономической
группы на основе оптимизации затрат, использование общей базы знаний и
инфраструктуры. Другим ключевым моментом в процессе эволюции стал
баланс интересов заинтересованных лиц. Интеграция позволяет расширить
возможности участников.
Системный подход в обустройстве высокотехнологичного процесса
превращает его в инструмент конструктивных изменений, составляющих
основу развития предприятия. Обмен идеями и привлечение к их реализации
новых участников создает эффект синергии, что увеличивает
продолжительность жизненного цикла организации.
Рост и развитие, как продуктивный процесс, консолидирует участников
через объединение их ресурсов (материальных, финансовых,
43
интеллектуальных) и способствует формированию интеграционных структур на
национальном и международном уровнях.
Процессы объединения, консолидации, коммуникации и интеграции
является ключевыми для успешного выполнения высокотехнологичного
проекта. Эти процессы являются универсальными для технологических,
продуктовых, маркетинговых, организационно-управленческих и социальных
инноваций, и позволяют постепенно трансформировать всю систему бизнес-
процессов на подчиняя ее общей идее высокотехнологичного проекта.
44
ГЛАВА 2. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫМИ
ПРОЕКТАМИ
2.1. Краткая характеристика компании
Общество с ограниченной ответственностью «МультивакРус» основано в
2008 году. Основным видом деятельности Общества является «Строительство
жилых и нежилых зданий». В число дополнительных видов деятельности
Общества входят: «Аренда и управление собственным или арендованным
недвижимым имуществом» и «Покупка и продажа собственного недвижимого
имущества».
Разносторонняя направленность деятельности ООО «МультивакРус»
определяет надежность и финансовую стабильность предприятия на
строительном рынке Республики Татарстан.
ООО «МультивакРус» осуществляет следующие виды деятельности:
- инженерная подготовка объектов под строительство;
- весь комплекс строительно-монтажных работ;
- внутренние и наружные отделочные работы;
- благоустройство, озеленение и ландшафтный дизайн территорий;
- производство строительных конструкции и материалов;
- транспортное обслуживание.
Предприятие имеет возможность брать на себя функции генерального
подрядчика, застройщика, инвестора строительства, осуществляя, тем самым,
полный строительный бизнес-цикл. Более 90% объемов работ выполняются
собственными силами ООО «МультивакРус». 20% потребляемых строительных
материалов и конструкций выпускаются на производственной базе треста.
Начальный этап освоения строительного рынка 2008 г. – реконструкция и
строительство объектов промышленного и социального назначения. В эти годы
сформировался костяк команды профессионалов строителей. Было построено
более 30 объектов в г.Москвы.
45
За 10 лет профессиональной работы на строительном рынке Московского
региона Компания «МультивакРус» накопила значительный опыт, имеет
твёрдую репутацию, заслужила высокую оценку заказчиков и зарекомендовала
себя как надёжный партнёр. В настоящее время предприятие является ведущей
строительной компанией Московской области. Организационная структура
компании показана на рисунке 3.
Рисунок 3 –Линейно-функциональная иерархическая
организационная структура ООО «МультивакРус»
Подразделения предприятия выполняют следующие функции:
- генподрядное управление, выполняющее работы по кладке стен и
перегородок, монтажу железобетонных конструкций, устройству кровли, а
также организацию работ с субподрядными организациями;
– строительно-монтажное управление № 3 (СМУ-3): генподрядное
управление, выполняющее работы по кладке стен и перегородок, монтажу
железобетонных конструкций, устройству кровли, а также организацию работ с
субподрядными организациями;
– строительно-монтажное управление № 5 (СМУ-5): управление,
осуществляющее работы по устройству фундаментов, прокладке наружных
сетей водопровода и канализации, работы по благоустройству, озеленению и
ландшафтному дизайну;
Дирекция
Стрительно - монтажное
управление №8
Строительно-монтажное
управление №3
Управление механизации
Управление технологического
транспорта
Медецинское учреждение
поликлиника
Строительно-онтажное
управление №1
Инженерно-конструкторски
отдел
Управление производственно-
технологической комплектации
Строительно-монтажное
управление №5
Строительно-монтажное
управление №6
46
– строительно-монтажное управление № 6 (СМУ-6): управление,
осуществляющее внутренние и наружные отделочные работы: облицовка
природным камнем и керамической плиткой, установка дверных и оконных
блоков, малярные и штукатурные работы;
– строительно-монтажное управление № 8 (СМУ-8): генподрядное
управление, выполняющее работы по кладке стен и перегородок, монтажу
железобетонных конструкций, устройству кровли, организацию работ с
субподрядными организациями.
Формальным методом оценки качества отчетности является проверка
взаимоувязки показателей годовой отчетности.
Проанализируем финансовое состояние предприятие, чтобы оценить его
возможности для реализации инвестиционного проекта.
Для того чтобы дать оценку платежеспособности предприятия, т.е.
своевременного расчета по всем своим обязательствам необходимо провести
анализ ликвидности баланса.
Показатели ликвидности баланса представим в таблице 4.
Таблица 4 - Показатели ликвидности баланса ООО
«МультивакРус» за 2017-2019 гг.
Обозначени
е
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Актив
Внеоборотные активы
А4
169 021 580
280 203 949
320 371 352
Запасы, НДС по
приобретенным
ценностям ценностям и
прочие оборотные активы
А3
11 223 222
8 689 642
9 386 418
Дебиторская
задолженность
А2
112 925 397
93 351 643
126 328 679
Денежные средства и
краткосрочные
финансовые вложения
А1
33 930 438
45 651 824
27 601 781
БАЛАНС
327 100 637
427 897 058
483 688 230
Пассив
Собственный капитал
П4
212 548 844
312 310 032
342 767 108
Долгосрочные
обязательства
П3
58 068 258
72 395 208
78 032 487
Краткосрочные заемные
средства
П2
5 232 599
3 167 284
1 823 538
47
Кредиторская
задолженность и
приравненные к ней
обязательства
П1
51 249 936
40 024 534
61 065 097
БАЛАНС
327 099 637
427 897 058
483 688 230
Платежные дефициты(-) и излишки(+)
Собственный капитал -
Внеоборотные активы
П4-А4
43 527 264
32 106 083
22 395 756
Запасы, НДС по
приобретенным
ценностям, прочие
оборотные активы -
Долгосрочные
обязательства
А3-П3
(46 845 036)
(63 705 566)
(68 646 069)
Дебиторская
задолженность -
Краткосрочные заемные
средства
А2-П2
107 692 798
90 184 359
124 505 141
Денежные средства,
краткосрочные
финансовые вложения -
Кредиторская
задолженность и
приравненные к ней
обязательства
А1-П1
(17 319 498)
5 627 290
(33 463 316)
Анализ ликвидности баланса исследуемого предприятия за
анализируемый период показывает отрицательную динамику. На основании
данных соотношений групп наиболее ликвидный баланс был в 2013 и 2017
году, ликвидность баланса 2018 года можно охарактеризовать как
недостаточную.
Сопоставление первых двух неравенств говорит о том, что в ближайшее
время предприятию не удастся рассчитаться по своим срочным обязательствам.
Причиной снижения ликвидности баланса является то, что заемные
средства увеличились быстрыми темпами, а денежные средства снизились.
Перспективная ликвидность, которую показывает третье неравенство,
отражает платежный излишек. Соответственно можно сделать прогноз, что в
будущем предприятие восстановит свою платежеспособность за счет
поступлений и платежей.
Проведем более детальный анализ платежеспособности исследуемого
предприятия. На основании данных таблицы 4 рассчитаем коэффициенты