Причиной этому стал экономический кризис, вызванный в том числе
внешней санацией и породивший ряд факторов: спад объема производства,
уменьшение объема финансирования и государственной поддержки,
удорожание заемных средств (рост банковского процента и ужесточение
условий выдачи), банкротство предприятий, которые привели к сбоям в
расчетно-платежных операциях между хозяйствующими субъектами,
необоснованному и неконтролируемому росту дебиторской задолженности.
Вырабатывая кредитную политику предприятие должно определиться по
следующим вопросам:
- срок предоставления кредита. Предприятию необходимо определиться
с «разумным сроком» оплаты товара, указанном в договоре, принимая во
внимание экономические последствия разных вариантов;
- стандарты кредитоспособности. Предприятие при заключении
договоров с покупателями должно учитывать уровень финансовой
устойчивости и платежеспособности контрагента. Именно от степени
надежности последнего должен зависеть размер предоставляемой скидки,
форма оплаты товаров и другие параметры;
- система создания резервов по сомнительным долгам. Применяется при
наличии у предприятия просроченной и невозможной к получению
дебиторской задолженности;
- система предоставляемых скидок;
- система взаимоотношений с поставщиками [28, с.34].
Одной из главных задач финансовых менеджеров в современных
экономических условиях является возврат в финансовую систему предприятия
денежных средств, инвестированных в дебиторскую задолженность,
реализовать которую можно используя такие группы методов, как
инкассационные и рефинансирования. На рисунке 1.3 отражены преимущества
каждого из методов управления дебиторской задолженностью.
24
Рисунок 1.3 – Преимущества методов управления дебиторской
задолженностью
Перечень методов и инструментов, образующих группы управления
дебиторской задолженностью, представлен в таблице 1.5.
Таблица 1.5
Классификация методов и инструментов управления дебиторской задолженностью
Группа Метод Инструмент
Рефинансирования
Инжиниринг инструментов
рефинансирования
Факторинг; форфейтинг
Секьюритизация
Дисконтирование счетов
Выпуск краткосрочных ценных
бумаг
Страхование
Инкассационные
Присвоения и ранжирование
кредитного рейтинга
Инкассационная политика
Скидки за ранний платеж
Мотивации персонала,
участвующего в управлении
дебиторской задолженностью
Анализ и оценка
платежеспособности
конкретного клиента
Стандарты кредитоспособности
Таким образом, как уже отмечалось поиск путей снижения дебиторской,
и ее оптимизация являются важной частью управления производственно-
финансовой деятельности предприятия.
Методы управления дебиторской задолженностью
Наиболее эффективно обеспечивается
своевременность исполнения дебиторами
обязательств по предоставленному
коммерческому кредиту.
Инкассационные методы Методы рефинансирования
25
Позволяют досрочно получить
денежные средства,
иммобилизованные в
дебиторскую задолженность
Эффективное управление
качествами активов за счет
передачи управления третьим
лицам
В свою очередь в таблице 1.6 сформированы основные мероприятия по
оптимизации управления кредиторской задолженностью.
Таблица 1.6
Основные мероприятия по оптимизации кредиторской задолженности
Автор Мероприятия
1 2
Кришталева, Т.И
Необходимо в первую очередь определить ее оптимальную
структуру для конкретного предприятия и в конкретной ситуации:
составить бюджет кредиторской задолженности, разработать
систему показателей (коэффициентов), характеризующих, как
количественную, так и качественную оценку состояния и развития
отношений с кредиторами компании и принять определенные
значения таких показателей за плановые [17, с.34].
Стоянова Е.С.
- правильный выбор формы задолженности (банковская или
коммерческая) с целью минимизации процентных выплат и затрат
на приобретение материальных ценностей;
- установление наиболее удобной формы банковского
кредита и его срока (краткосрочная ссуда без обеспечения, кредит
под залог);
- недопущение образования просроченной задолженности,
связанной с дополнительными затратами (штрафные санкции,
пени) [29, с.114].
Продолжение таблицы 1.6
1 2
Джалаев Т.К
Оценивать эффективность кредитной политики поставщиков,
определять стоимость кредиторской задолженности с учетом
скидок, бонусов, отсрочек, кредитных лимитов, обязательств по
поддержанию товарных остатков и прочих условий поставки [9,
с.58].
Фокин Ю.Н.
- принимать решения о целесообразности работы с поставщиком,
как на оперативном, так и на стратегическом уровне;
- оперативно выявлять зоны и устранять причины неэффективного
управления кредиторской задолженностью;
- мотивировать персонал на решение задач управления
кредиторской задолженности [31, с.16].
Таким образом, в современных условиях поиск путей снижения
дебиторской задолженности и эффективное использование кредиторской
задолженности являются важной частью управления заемным средствами и
роста экономической безопасности предприятия.
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВЕКТОР ТРАНС»
КАК ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ
2.1 Организационная характеристика ООО «ВЕКТОР Транс»
26
ООО «Вектор Транс» зарегистрировано 10 февраля 2006 года
регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой
службы № 20 по Московской области.
Тип собственности ООО «Вектор Транс» - Общества с ограниченной
ответственностью. Форма собственности - частная собственность.
Основной вид деятельности ООО «Вектор Транс»: финансовое
посредничество при оптовой и розничной торговле автотранспортными
средствами.
Дополнительные виды деятельности предприятия:
- техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;
- техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных
средств;
- оптовая и розничная торговля автомобильными деталями, узлами и
принадлежностями.
Уставный капитал предприятия по состоянию на 31 декабря 2016 года
составил 10000 тыс. руб.
На сегодняшний момент ООО «Вектор Транс» является единственным
официальным дилером марки Nissan в г. Воскресенск. Технический центр
компании предлагает широкий спектр услуг по техническому обслуживанию
любой степени сложности: от диагностики до ремонта автомобилей.
Оснащенный самыми передовыми средствами диагностики и ремонта,
сервисный центр компании ООО «Вектор Транс» осуществляет все услуги по
гарантийному и послегарантийному обслуживанию и ремонту автомобилей
всех марок. Для постоянных клиентов действует накопительная система
скидок на сервисное обслуживание.
Основными целями и задачами, поставленными перед ООО «Вектор
Транс» является:
- получение максимальной прибыли для компании за счет увеличения
объема продаж и увеличения работ сервисного центра.
27
- максимальное удовлетворение спроса клиентов предлагаемыми
товарами и услугами компании за счёт обеспечения высокого уровня
сервисного обслуживания и качества предоставляемых услуг.
Отраслевая принадлежность компании – торговое предприятие, которое
выполняет дистрибьюторские функции.
Организационная структура предприятия приведена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Вектор Транс»
Первым лицом компании является генеральный директор - являясь
одним из учредителей компании, выполняет функции стратегического
управления.
Бэк - офис
Технический блок
Отдел продаж
запчастей
Автосервис
(производственные
цеха)
Отдел продаж
автомобилей
Менеджеры по
продажам
Начальник отдела
продаж
Секретариат
Бухгалтерия
Менеджер
управленческого
учета
Мастер - приемщик
Коммерческий директор
Специалист по
маркетингу
Системный
администратор
Инженер по гарантии
Генеральный директор
Технический директор
28
В непосредственном подчинении генерального директора находятся:
коммерческий директор, технический директор, начальник отдела продаж
автомобилей и подразделения бэк-офиса.
Соответственно выделяются три блока:
1) Технический блок, в который входят:
- Автосервис (производственные цеха),
- Отдел продаж запчастей,
- Непроизводственный персонал;
- Вспомогательный и подсобный персонал;
2) Отдел продаж автомобилей.
3) Бэк-офис, в который входят:
- Секретариат;
- Бухгалтерия;
- Менеджер управленческого учета;
- Специалист по маркетингу;
- Системный администратор.
Все взаимоотношения выстроены на основе доверительных отношений
и личных контактов руководителей и сотрудников подразделений. Это
приводит к активному участию генерального директора в решении текущих
оперативных вопросов, которые могут и должны быть делегированы другим
менеджерам.
Отдел продаж автомобилей.
Целевая функция подразделения – продажи автомобилей.
В настоящее время площадка для прямых продаж представляет собой
шоу-рум на 30 автомобилей с выделенными: зоной ожидания для клиентов,
рабочим местом для менеджеров продаж и кафе-бар для клиентов.
Возглавляет подразделение – начальник отдела продаж. Менеджеры по
продажам занимаются также формальностями при продаже автомобиля,
осуществляют взаимодействие с ГИБДД по постановке на учет, занимаются
приёмкой автомобилей и претензионными вопросами.
Технический блок.
29
Технический директор, возглавляющий технический блок, курирует два
других направления: сервисное обслуживание (производственные цеха) и
продажа запчастей (отдел продажи запчастей и аксессуаров).
Кроме того, в подчинении технического директора находится
непроизводственный персонал: инженер по гарантии и тренер. Инженер по
гарантии выполняет функции взаимодействия с клиентами и предприятием-
импортёром по вопросам выполнения обязательств в отношении качества
реализуемой продукции и услуг. Функции тренера – проведение внутреннего
обучения производственного персонала предприятия.
Также техническому директору подчиняется подразделение,
выполняющее функции хозяйственного обеспечения, которое возглавляет
администратор.
Производственные цеха.
Подразделениями, которые выполняют функции сервисного
обслуживания, являются производственные цеха. На предприятии выделяется
три цеха: Два цеха общего ремонта (механических) и цех кузовного ремонта.
Руководителями цехов являются мастера цеха, которые непосредственно
подчиняются техническому директору. В составе каждого цеха по две бригады.
Мастера также выполняют функции приёмщиков.
Отдел продажи запасных частей и аксессуаров.
Начальник отдела продажи запчастей и аксессуаров непосредственно
подчиняется техническому директору. Кроме него в составе отдела, продавцы
и водители.
Данная схема структуры организационной системы ООО «Вектор
Транс» действует с 2012 и учитывает стратегические изменения происшедшие
как во внутренней, так и внешней среде – выход на рынки других регионов,
рост количества сотрудников и объема работ, внедрение новой
информационной системы.
30
2.2 Динамика финансовых результатов деятельности ООО
«ВЕКТОР Транс»
Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов
деятельности предприятия представлены в форме «Отчет о финансовых
результатах» (приложение 2).
Анализ динамики прибыли ООО «Вектор Транс» за 2014-2016 гг.
представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Анализ прибыли ООО «Вектор Транс» за 2014-2016 гг.
Наименование
показателя
Величина показателя
Изменения
величины
показателя
Относительные
в тыс. руб Абсолютные
в %
относительно
величины
предшествующей
даты
2014г. 2015г. 2016 г.
за
2015 г.
за
2016 г.
за
2015 г.
за
2016 г.
1 2 3 4 5 6 7 8
Объем продаж 1198451 1739063 1657260 540612 - 81803 45,1 -4,8
Себестоимость
продаж
844231 1239115 1047534 394884 - 191581 46,7 -15,5
Валовая прибыль 354220 499948 609726 145728 109778 41,1 21,9
Коммерческие
расходы.
230846 317128 402557 86282 85429 37,3 26,9
Прибыль (убыток) от
продаж
123374 182820 207169 59446 24349 48,1 13,3
Прочие доходы 2970 4504 6812 1534 2308 51,6 51,2
Прочие расходы 106877 163970 209014 57093 45044 53,4 27,4
Прибыль (убыток)
до налогообложения
19467 23354 4967 3877 -18387 19,9 -78,8
Текущий налог на
прибыль.
6688 7050 6009 362 -1041 5,4 -14,8
Продолжение таблицы 2.1
1 2 3 4 5 6 7 8
31
Изменение
отложенных
налоговых
обязательств
(38) (11) 29 27 40 71,1 163,6
Изменение
отложенных
налоговых активов
50 16 (39) -34 -55 -68 -142,7
Чистая
прибыль(убыток)
отчетного
периода,тыс.руб
12818 16282 (1052) 3464 -17344 27,0 -106,4
Как видно из представленных данных, выручка от реализации в 2015
году увеличивается на 540612 тыс.руб. или на 45,11%. Себестоимость продаж
также увеличивается на 394884 тыс.руб. или на 46,77%. Прибыль от
реализации увеличивается на 59446 тыс.руб. или на 48,18%.
Прибыль до налогообложения и чистая прибыль также увеличиваются.
Прибыль до налогообложения возросла на 3887 тыс.руб. или на 19,97%, а
чистая прибыль на 3464 тыс.руб. или на 27,02%.
В 2016 году наблюдается обратная ситуация. Выручка от реализации
снижается на 81803 тыс.руб. или на 4,7%, а себестоимость реализации еще
больше на 191581 тыс.руб. или на 15,46%. Темпы снижения себестоимости
превысили темпы снижения выручки от реализации, что привело к
увеличению прибыли от продаж на 24349 тыс.руб. или на 13,32%. Однако
прибыль до налогообложения показывает значительное снижение на 18387
тыс.руб. или на 78,73%. Чистая прибыль также значительно снижается на
17334 тыс.руб. и приобретает отрицательное значение, что означает что
предприятием в 2016 году получен убыток.
К числу положительных тенденций за анализируемый период можно
отнести устойчивый тренд роста валовой прибыли и прибыли от продаж.
Среди негативных факторов – наметившаяся динамика снижения объема
продаж, роста коммерческих расходов, увеличения прочих расходов, а также
снижение прибыли до налогообложения.
Визуально динамика основных финансовых результатов деятельности
ООО «Вектор Транс» представлена на рисунке 2.2.
32
Рис. 2.2 Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Вектор
Транс» за 2014-2016 гг. тыс. руб.
Основной отрицательный фактор деятельности ООО «Вектор Транс» за
2016 год – это, что конечным финансовым результатом деятельности является
чистый убыток в размере 1052 тыс. руб.
Важным показателем, который необходимо отслеживать при
финансовом управлении является рентабельность. Данные для анализа
показателей рентабельности ООО «Вектор Транс» представлены в таблице
2.2.
Таблица 2.2
Динамика показателей рентабельности ООО «Вектор Транс», %
Показатель
Алгоритм
расчета
Период
Изменения по
отношению к
предыдущему
году
2014 г. 2015 г. 2016 г.
за
2015 г.
за
2016 г.
1 2 3 4 5 6 7
Рентабельность
активов
Прибыль до
выплаты
процентов и
налогов /
Стоимость
активов
2,19 1,71 0,35 -0,48 -1,36
Продолжение таблицы 2.2
33