46
сертификацию товаров и/или процессов производства).
Данные сведения ООО «ЮНАЙТЭД ТРЭЙДИНГ» может получить из
систем проверки контрагентов, например, из базы данных ООО «Прима-
Информ».
ООО «ЮНАЙТЭД ТРЭЙДИНГ» осуществляет выбор поставщика по
следующим оценочным критериям:
– качество поставляемых материальных ресурсов;
– надежность поставок;
– финансовые условия;
– способность удовлетворить требования фирмы-производителя;
– расположение (дислокация);
– сопутствующий сервис.
Для повышения объективности оценки потенциального поставщика
предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной
из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой
информацией, в частности, может быть оценка финансового положения
поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль,
оборачиваемость.
Общие требования закупочной логистики позволяют выделить главные
критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика:
1. Качество продукции. Относится к способности поставщика
обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с
требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она
спецификации.
2. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, обязательность,
заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, финансовая
стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных
объемов поставки и сроков поставки и т.д.).
3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного
материального ресурса, т.е. транспортировку, административные расходы, риск
47
изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д.
4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора
информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений
компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения о качестве
технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на
изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической
помощи, квалификации обслуживающего персонала и т.д.
5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики,
предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью
получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения
внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.
Как показывает практика, системе установленных критериев может
соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их
ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с
представителями поставщиков.
Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим
решение в отделе логистики (закупок) с участием руководителя предприятия. В
формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:
(1),
где n – количество показателей оценки рейтинга поставщика;
k
i
– значимость показателя;
с
i
– бальная оценка величины показателя, обеспечиваемая данным
поставщиком.
Рассмотрим, в таблице 8 пример расчета рейтинга ООО «ПТОК»,
одного из поставщиков в ООО «ЮНАЙТЭД ТРЭЙДИНГ»
48
Таблица 8
Расчет рейтинга поставщика ООО «ПТОК»
Критерий выбора
поставщика
Значимость
критерия
Оценка поставщика
по данному критерию
Произведение значимости
критерия на единицу
1. Цена
0.25
80
20.0
2. Качество товара
0.20
70
14.0
3.Надежность поставок
0.15
50
7.5
4.Условия платежа
0.15
60
9.0
5.Полнота ассортимента
0.10
100
10.0
6.Отдаленность
поставщика
0.10
90
9.0
7.Сервисное
обслуживание
0.05
40
2.0
Всего
1.00
–
71.5
Значимость отдельных критериев установлена экспертным методом
сотрудниками службы поставок. На основе истории работы с данным
поставщиком выставляется оценка по каждому критерию (по сто бальной
шкале), после чего путем умножения полученных оценок на значимость
соответствующих критериев и последующего добавления полученных
результатов рассчитывается рейтинг поставщика.
Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и, сравнивая полученные
значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинг источника поставок
ниже допустимой величины, то договор поставок по решению ответственных
лиц может быть разорван даже при условии инициирования санкций.
В рассмотренном примере высокий рейтинг поставщика ООО «ПТОК»,
свидетельствует о его преимуществе. Однако для расчета рейтинга может
использоваться и другая система оценок, при которой более высокий рейтинг
свидетельствует о высоком уровне отрицательных качеств поставщика. В этом
случае преимущество следует отдать тому поставщику, который имеет самый
низкий рейтинг.
Зарубежной практикой в качестве эффективного метода оценки работы
поставщика признано ежемесячное или ежеквартальное составление таблиц
49
рейтингов. Ежемесячно организация поставок каждым поставщиком
табулируется по отдельным критериям и затем дается окончательная оценка.
При этом оценочные требования достаточно строги: лучшие американские
поставщики имеют не более 1,8% брака от партии, а японские – 0,003%, что и
позволяет им вводить в действие оперативные системы снабжения, т.е.
системы, основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи
между поставщиком и потребителем.
Для анализа поставщиков, с которыми предприятие уже сотрудничает,
ООО «ЮНАЙТЭД ТРЭЙДИНГ» использует АВС-анализ (Таблица 9).
Таблица 9
АВС-анализ данных о поставщиках
Поставщики
Оборот, тыс.
руб.
Доля в общем
обороте, %
Оборот
кумулятивный, %
Группа
1
2045
40.8
73,3
А
2
1623
32.5
3
456
9.1
21,7
В
4
386
7.7
5
243
4.9
6
92
1.8
5,0
С
7
74
1.5
8
48
1.0
9
25
0.5
10
8
0.2
Сумма
5000
100.0
–
–
В основе использования этого метода при анализе поставщиков лежит
допущение, что не все поставщики характеризуются одинаковым влиянием на
эффективность, из-за чего целесообразно более интенсивно заниматься
поставщиками, которые имеют большой оборот. Классификация поставщиков
по методу АВС осуществляется по такой схеме:
1. Подбирается информация о годовом обороте каждого поставщика.
2. Размеры оборотов записываются по убывающей последовательности.
3. Рассчитывается доля оборота каждого поставщика в процентах от
50
общего оборота.
4. Находятся аккумулированные значения оборота поставщиков в %.
Как правило, различают три группы поставщиков. А-поставщики – те, с
которыми предприятие осуществляет приблизительно 75% оборота, такой
оборот дают приблизительно 5% поставщиков. В-поставщики (20%) дают, как
правило, 20% оборота. Для с-поставщиков (75%) оборот составляет 5%.
Проведенный АВС-анализ поставщиков показывает, что наибольший
взнос в формирование общего объема (73,3%) делали всего 2 поставщика,
которые и вошли в группу А. В группу В вошло три поставщика, на которых
приходится 21,7% общего оборота. Остальные 5% оборота обеспечивали
оставшиеся пять поставщиков – группа С.
На основе этого анализа можно сделать вывод о преимуществе работы с
определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если расходы на
мероприятия в сфере закупок необходимо сократить, то целесообразно уделить
внимание, прежде всего, А-поставщикам, поскольку более интенсивная работа
с ними может повлиять на общий оборот предприятия.
АВС-классификация поставщиков может быть проведена и в разрезе
закупаемых товаров. В этом случае также целесообразно заниматься, прежде
всего, А-товарами, если расходы на мероприятия, связанные с закупками,
должны быть небольшими. Через выявление значения отдельных товаров для
предприятия нужно достигнуть концентрации усилий на конкретных
мероприятиях по закупкам. Таким образом, можно определить ключевые
задачи для системы складирования.
Для А-товаров можно провести такие мероприятия: более точный анализ
цен закупки, детальный анализ структуры расходов, детальный анализ рынка,
получение нескольких предложений от поставщиков, более жесткие
переговоры относительно цен закупок, более тщательная подготовка заказов на
поставки, регулярный контроль запасов, более точное определение страховых
запасов и т.д.
В-товары – это такие товары, которые характеризуются средне
51
стоимостными величинами. В зависимости от их значения с ними следует
работать или как с А-товарами, или как с С-товарами.
Из-за большого количества и низкой стоимости С-товаров, главная
задача рационализации состоит в снижении расходов на оформление заказов и
складирования. С этой целью можно проводить следующие мероприятия:
упрощение оформления заказов, общие заказы, применение простых
формулировок заказов, телефонные заказы, упрощенный складской учет,
большие партии заказов, упрощенный контроль заказов, установление более
высокого уровня страховых запасов и т.д.
Концепция усилий на А-товарах и А-поставщиках не должна означать,
что В или С-товары или поставщики остаются совсем без внимания. Однако их
экономическое влияние не будет настолько решающим, как для А-класса.
Вступая в хозяйственные связи с неизвестным поставщиком,
предприятие в определенной степени рискует. В условиях
неплатежеспособности или недобросовестности поставщика у потребителя
могут возникнуть срывы выполнения производственных программ или же
прямые финансовые потери. Из-за этого предприятия ищут различные способы,
позволяющие выявить ненадежных поставщиков.
Отечественные предприятия при выборе поставщика сегодня в основном
полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, которое
имеет большое количество поставщиков, может быть сформирован список
хорошо известных партнеров, которым можно доверять. Утверждение
договоров с этими поставщиками, разрешение предоплаты за поставку
предусмотренной продукции осуществляется по упрощенной схеме.
Если же планируется подписание договора с поставщиком, который
отсутствует в названном списке, то процедура утверждения и оплаты
усложняется проведением необходимых мероприятий, которые обеспечивают
безопасность финансовых и других интересов предприятия.
Интересным также является зарубежный опыт объективной оценки
потенциальных поставщиков, когда предприятия прибегают к услугам
52
специализированных агентств, одна из функций которых – подготовка справок
о поставщиках, в том числе с использованием неформальных каналов. В этих
информационных справках дается, в частности, оценка финансового состояния
поставщика по различным показателям.
При условии заказа такая справка предназначена для использования
исключительно заказчиком и подлежит передаче другим предприятиям.
Однако, к сожалению, подобная система оценки не получила широкого
распространения в отечественной практике хозяйствования.
4. Развитие поставщика. Высокоразвитые взаимоотношения с
поставщиками должны включать еще одну ступень – это развитие поставщика,
т.е. интеграция его в систему своих интересов.
Произведем оценку поставщиков №1 ЗАО «Вета» и №2ООО «ПТОК» и
по результатам работы для принятия решения о продлении договорных
отношений с одним из них (Таблица 10 - 15).
Таблица 10
Динамика цен
Поставщик
Месяц
Товар
Объем
поставки,
ед./мес.
Цена за
единиц,
тыс.руб.
№1 ЗАО
«Вета»
январь
А
3500
9
январь
Б
8500
5,5
№2 ООО
«ПТОК»
январь
А
4500
11
январь
Б
6900
6
№1 ЗАО
«Вета»
февраль
А
2800
9,5
февраль
Б
7100
7
№2 ООО
«ПТОК»
февраль
А
5400
13
февраль
Б
10000
6
Товары А и Б не требуют бесперебойного пополнения.
Таблица 11
Динамика поставки товаров ненадлежащего качества
Месяц
Поставщик
Количество товара ненадлежащего качества,
поставленного в течение месяца, ед.
январь
№1
120
№2
260
февраль
№1
95
№2
190
53
Таблица 12
Динамика нарушений установленных сроков поставки
Поставщик №1
Поставщик №2
Месяц
К-во
поставок,
ед.
Всего
опозданий,
дней
Месяц
К-во
поставок,
ед.
Всего
опозданий,
дней
январь
8
25
январь
11
39
февраль
7
22
февраль
14
34
Таблица 13
Расчет средневзвешенного темпа роста цен
Поставщик
ТцА
TцВ
A, руб.
B, руб.
A
B
Темп роста
№1
105.6%
127.3%
6 600
9 700
35
65
119,7%
№2
118,2%
100%
0 200
0 000
54
46
109,8%
Таблица 14
Расчет доли товаров ненадлежащего качества в общем
объеме поставок
Месяц
Поставщик
Общ.поставка, ед.
в мес.
Доля ненадлеж. кач-ва в
общ. объеме пост., %
январь
№1
№2
12000
11400
1
2,3
февраль
№1
№2
9900
15400
0,96
1,2
Таблица 15
Расчет рейтинга поставщиков
Показатель
Вес
показателя
Оценка поставщика по
данному показателю
Произведение
оценки на вес
поставщик
№1
поставщик
№2
поставщик
№1
поставщик
№2
Цена
0,5
119,7%
109,8%
59,9
54,9
Качество
0,3
96%
52,1%
28,8
15,6
Надежность
0,2
103,2%
68,6%
20,6
13,7
Рейтинг
поставщика
109,3
84,2
При расчете рейтинга поставщика принять следующие веса показателей:
- цена 0,5;
- качество поставляемого товара 0,3;
54
- надежность поставки 0,2
Вывод: Следует отдать предпочтение 2 поставщику ООО «ПТОК», т.к.
у поставщика ЗАО «Вета» темп роста отражает увеличение негативных
характеристик (рост цен, рост доли некачественных товаров в общем объеме
поставки, рост размера опозданий), у ООО «ПТОК», этот темп ниже.
Рассмотрим расчет показателей эффективности закупочной
деятельности для ООО «ЮНАЙТЭД ТРЭЙДИНГ» по традиционной методике в
таблице 16.
Таблица 16
Расчет показателей эффективности закупочной деятельности
Показатели
ООО «ПТОК»
ЗАО «Вета»
Цена в текущем периоде, руб. (Цтек)
195
205
Минимальная цена ресурса, руб. (Цmin)
175
175
Процент забракованной продукции (Б%)
5
5,3
Минимальный процент забракованной
продукции, (Бmin%)
2
2
Общее число поездок (По)
900
1500
Число аварий, несчастных случаев,
приведших к повреждению груза (Na)
27
38
Коэффициент цены
1,097
1,171
Коэффициент качества
2,5
2,65
Безопасность доставки
0,97
0,96
1) Коэффициент цены:
Кц1=195/175=1,097
Кц2=205/175=1,171
2) Коэффициент качества:
Кк1=5/2=2,5
Кк2=5,3/2=2,65
3) Безопасность доставки:
Бд1=(900-27):900=0,97
Бд2=(1500-58):1500=0,96
Вывод: показатели эффективности позволяют судить о том, что
поставщик ООО «ПТОК» более надежен по сравнению с поставщиком ЗАО
«Вета». Выбор данного поставщика позволит сэкономить расходы компании.
55
Таким образом, на основании вышеизложенного в данном разделе
можно сделать следующие выводы:
ООО «ЮНАЙТЭД ТРЭЙДИНГ» - серьезное торговое предприятие,
занимающееся розничной торговлей одеждой в специализированных
магазинах.
ООО «ЮНАЙТЭД ТРЭЙДИНГ» использует современные методы
выбора поставщиков ресурсов;