54
заказчиков обязательный срок оплаты с поставщиками.
Расчет не должен превышать 30 дней. По данным Минэкономразвития, на
данный момент срок оплаты материала по контрактам 223-ФЗ для лиц, не
являющихся СМП (Среднего-Малого Предпринимательства), на практике
может быть разным:
10 календарных дней с момента подписания акта приемки;
30 календарных дней с момента предоставления отчетных
документов;
45 календарных дней с момента предоставления оригинала счета,
накладной и счет-фактуры;
60 календарных дней с момента поставки товара и т.д.
Нередко оплата договора по 223-ФЗ, в т.ч. сроки расчетов являются
одним из критериев отбора потенциальных поставщиков. Наибольший балл по
данному критерию получает лицо, согласившееся с максимальным сроком
оплаты товара по 223-ФЗ, установленным в закупочной документации
25
.
Рассмотрим (Рисунок 11) и (Рисунок 12) в сравнение годовых данных по
закупкам материально технических ресурсов в компании АО «Московский
областной дорожный центр».
Рисунок 11. Закупка сырья в цене за 2017-2018 гг.
25
https://www.pro-goszakaz.ru/article/103222-qqq-18-m9-srok-oplaty-po- dogovoru-po-223-fz-v-2018-godu
0
200000000
400000000
600000000
800000000
2017Общаяцена(факт) 2018Общаяцена(факт)
55
Видно, как варьирует потребность сырья между 2017г. и 2018г. Самые
необходимые материалы всегда на первом месте и видно сразу на указанной
диаграмме. Битум 60/90 в 2017г. стоил дороже на 30% по отношению к 2018г. А
также и потребность битума в объеме была в 2017г. больше на 22%, чем 2018г.
Причины могут быть разные, например, остались остатки на складах с 2017г. в
связи с необходимостью, меньше объектов в 2018г., а также самой потребности
ресурсов, и многое другое.
Мы знаем, что щебень имеет разновидность видов и фракций. На
диаграмме самый популярный щебень – это щебень гранитный, фракции 5-20.
В дорожном строительстве щебень один из самых необходимых материалов
при строительстве дорог и мостов.
Щебень в 2017 г. также был закуплен больше на 30%, чем в 2018г.
Рисунок 12. Закупка сырья в объемах за 2017-2018 гг.
Более подробнее о закупках сырья можно наблюдать в разрезе (Таблица
5). Видна годовая разница по всем видам закупаемого материала и соотношение
цены 2017г. к 2018г.
В настоящее время началась глобализация госзакупок. Перевод всех
госзакупок в электронный вид, решит все невидимые схемы коррупций при
госзакупках. Электронная система позволит реально расширить доступ к
процедурам закупок, и гарантирует анонимность заявок, уменьшит
0,00
100000,00
200000,00
300000,00
2017Объемзакупокпогоду(факт) 2018Объемзакупокпогоду(факт)
56
возможности участия заказчиком к процедуре «своих» поставщиков.
Для внедрения электронных торгов может образоваться нужда в
отдельном законе. Минэкономразвития такой документ уже осуществил
(законопроект называется «Об открытых торгах в РФ»).
Таблица 5
Общая таблица закупок сырья в 2017-2018 гг.
Виды
материалов
ед.
изм.
2017 г.
2018 г.
Объем
закупок
по году
(факт)
Общая цена
(факт)
Объем
закупок
по году
(факт)
Общая цена
(факт)
Битум 60/90
т
38 363,14
625 874
582,09
23 000,00
437 761
413,75
Щебень гранит
5-10
м3
2 772,44
9 224 545,54
9 000,00
31 668
147,00
Щебень гранит
10-15
м3
3 565,88
11 867
248,64
9 600,00
33 645
659,00
Щебень гранит
15-20
м3
10 143,34
33 760
063,52
26 100,00
92 101
203,79
Щебень гранит
5-20
м3
253
154,61
718 135
255,53
176
000,00
558 887
450,80
минеральный
порошок
т
77 249,92
122 697
796,72
65 900,00
116 065
398,60
песок для а/б
м3
187
268,45
130 879
917,80
92 000,00
80 548
366,20
песок из отсевов
дробления
(отсев
гранитный)
м3
40 662,41
98 173
036,37
60 000,00
168 215
700,00
В этой грандиозной системе закупок и торгов нереально переоценить ту
значимость, в которой участвуют квалифицированные профессионалы в
обеспечении эффективности закупок. В лучшем случае грамотное ведение
коммерческих переговоров лишь на 20 - 30% закрепляет совокупный эффект
экономии, который может быть достигнут в границах оптимизации закупок.
Все остальное снижает часть затрат с помощью инструментов, такие как
управление спросом и точность требований к покупаемым ресурсам.
Эти профессионалы должны достичь понимания стратегических задач
компании и научиться использовать свой опыт в разнообразных условиях.
Понимая все эти факторы, ведущие предприятия начинают оптимизацию
закупок с того, что берут в штат на главные должности подразделений
57
снабжения именно тех профессионалов, которые имеют точное представление о
главных статьях расходов компании. Делая акцент на привлечение реальных
специалистов, компания повышает уровень доверия к управлению снабжения
со стороны внутренних сотрудников, и создают внутренние условия для
успешного сотрудничества между управлениями и другими подразделениями.
Самые успешные управления по закупкам активно привлекают таких
специалистов из других структурных отделов фирмы. Например, отдел
снабжения может позвать умелого инженера-проектировщика для управления
поставками электротехнических деталей. Также можно предложить главному
специалисту по IТ придумать стратегию на приобретение новейших
технологий. Как показывает практика, в сфере закупок всегда можно оказаться
весьма выгодным, полезным и перспективным, независимо от того, какой у них
профиль.
Помимо этого, специалистам по закупкам, руководящие проектами в
сфере снабжения, были разработаны строгие критерии. Для того, чтобы
соответствовать, эти профессионалы должны хорошо знать специфику работы
подведомственных подразделений, а также знать информацию в части
управления проектами, информационного контактирования и управляющей
работы.
Крупные компании активно внедряют профессионалов по закупкам к
работе других управлений. Такие организации направляют успешных
сотрудников по закупкам осваивать сферы проектирования, производства,
маркетинга и управления качеством. Установилась практика активного
включения отдела закупок в деятельность служб вышеназванных сфер. С этой
целью создают специализированные межфункциональные группы, курируют
которые специалисты по закупкам.
Для каждой группы выделяется свой куратор, отвечающий за конкретную
категорию товаров и услуг. Комплекс таких групп образует фундамент
закупочной деятельности компании. Специализированные межфункциональные
группы могут определять требования к необходимым товарам и услугам,
58
разрабатывать стратегию поставок, проводить анализ рынка и структуры
поставок, на основе мониторинга законодательства и определения актуальных
рыночных трендов.
За счет усилий межфункциональных групп, направленных на
исследования, определение структуры коммерческого мышления, компании
смогут сэкономить сотни млн. рублей. Пробные межфункциональные группы
показали повышение и эффективности по программам сокращения затрат в два
раза (Рисунок13).
Рисунок 13. Потенциал коллективной работы
26
Взаимодействие внутри компании АО «Московский областной дорожный
центр» среди межведомственных групп достаточно тесное. В связи с тем, что
26
https://www.cfin.ru/management/finance/payments/purchase_optim.shtml
59
филиалы разбросаны по всей Московской области, а главный офис находится в
г. Красногорске, необходимо по максимуму оптимизировать затраты и время
сотрудников внутри огромной структуры. Для этого разрабатываются
современные мероприятия и технологии, особенно в сфере закупок и
логистики.
Как уже известно, что филиалы «Автодорпроект», «Управление
механизации», филиал «Истринский» непосредственно контактируют и
поддерживают каждодневную связь с головным офисом АО «Московский
областной дорожный центр». Также и производственно-технические базы в г.
Истра, в г. Руза, и в г. Наро-Фоминске нуждаются в ежедневных
производственных рабочих моментов и задач. Для этого ведутся между всеми
филиалами ежедневный рабочий процесс, а также взаимодействуя с головным
офисом и базами АБЗ (асфальтобетонный завод).
Компания АО «Московский областной дорожный центр» имеет 4 АБЗ
(асфальтобетонный завод), в г. Подрезкого, в г. Тучково, в г. Наро-Фоминске, и
в г. Лобня. Для производства асфальтобетонной смеси требуется сырье, где
непосредственное участие принимает отдел закупок. Все АБЗ сообщают о
своих потребностях в головной офис, где в отделе закупок начинают
заниматься своим функционалом. Для полной оптимизации управления
закупками разрабатывается система подачи заявок, а также современная
техника и современные информационные системы.
Каждый день беспрерывно ведется контакт между всеми филиалами и
базами. Но, как известно, мы живем в современном мире и технологии не стоят
на месте. Поэтому совершенствование управлением закупками будет всё
эффективней и современней. А мы будем подстраиваться и совершенствоваться
под них.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Невозможность количественной оценки всех показателей закупочной
деятельности является основной проблемой, выход из которой лежит в
60
применении метода экспертной оценки.
Слабыми сторонами в ходе проработки вопроса по оценке эффективности
закупочной деятельности посредством анализа работ по закупочной логистике
также были выявлены:
Результативность закупочной деятельности определяется
совокупностью не взаимосвязанных показателей разной размерности и
направленности;
Выделенные показатели, как правило, показывают только
отдельную сторону закупочной деятельности. Как пример, затратная часть,
или качество закупаемых материальных ресурсов и процесса закупок;
Полученные в ходе анализа данные не позволяют определить
перспективную траекторию развития системы управления закупками.
Для преодоления недостатков выявленных показателей оценки
эффективности управления закупками, были определены следующие
ограничивающие условия показателей:
Показатели должны учитывать внешние и внутренние факторы
которые оказывают влияние на закупки быть выражены количественной
оценкой (показатели оценки имиджа поставщиков, делового реноме и
подобное не вошли в данную систему показателей);
Показатели должны показывать результативность каждого этапа в
процессе закупок;
Крайне важна четкая последовательность в оценке эффективности
закупочной деятельности в соответствии с определенным алгоритмом
системы управления закупками;
Показатели должны отображать внешние и внутренние факторы,
влияющие на закупки;
Количество показателей, процесса закупок, должно давать
возможность достаточно полного анализа, и не перегружать систему, для
избегания информационной избыточности;
Предложенные показатели должны быть универсальны, и
61
подходить для оценки закупочного процесса любой отрасли;
Методика должна быть просто применяема в целях упрощения
процедуры сбора данных и расчетов для обеспечения реализации на
практике;
Показатели должны быть распределены по отдельным блокам для
оценки эффективности закупочной деятельности в разных разрезах;
Результаты расчета должны быть представлены в комплексном
показателе для удобства в сопоставлении их в динамике.
Для оценки эффективности системы управления закупками предложен
комплекс единичных показателей, разделенных на две группы, которые
позволяют оценить степень выполнения поставленных задач и целей на
отдельных этапах системы управления закупками:
Единичные показатели экономичности системы управления
закупками;
Единичные показатели качества и производительности системы
управления закупками.
Стоит отметить, что выделенные группы единичных показателей
целесообразно также разделить на две группы для учета влияния факторов
внешней и внутренней среды организации (Рисунок 14).
Рисунок 14. Разделение единичных показателей оценки
эффективности управления закупками
27
27
http://elib.tyuiu.ru
62
Оценка эффективности управления закупками в дальнейшем даст
возможность более точного формирования траектории развития системы
управления закупками.
Таким образом, набор единичных показателей включает четыре группы,
учитывающие влияние факторов внутренней и внешней среды и
характеризующие эффективность закупочных операций в стоимостном и
качественном разрезе на примере (Таблица 6 (группа 1,2,3,4)).
Таблица 6
Набор единичных показателей оценки эффективности системы
управления закупками
28
Показатель
Формула расчета
Направ
лен-
ность
Условные обозначения
1 группа
1. Доля затрат
на закупку i-го
материального
ресурса в
общих
расходах
организации
d
t
зак
=
i=1
n
Z
it
зак
/
i=1
n
Z
it
общ
min
Z
it
зак
- затраты на закупку i-го
материального ресурса за t-ый
период;
Z
it
общ
- общие расходы
организации на t-ый период.
2 группа
1. Уровень
выполнения
плана бюджета
закупок
организации
d
t
бюд
= (
i=1
n
Ц
it
ф
/
Ц
it
пл
) / n
max
Ц
it
ф
- фактическая цена
(бюджета) закупки i-го
материального ресурса за t
период;
Ц
it
пл
- планируемая цена
(бюджет) закупки i-го
материального ресурса за t
период;
n - количество видов
запланированных к закупке
материальных ресурсов.
3 группа
1. Доля брака в
общем объеме
поставок
ресурсов
d
t
брак
=
i=1
n
E
it
брак
/
i=1
n
E
it
зак
min
Е
it
брак
- объем i-го
материального ресурса с
браком, поставленного на t-ый
период в стоимостном
выражении
28
См. Приложение/Таблица 8.
63
Продолжение Таблица 6
1 группа включает в себя критерии минимизации затрат системы
менеджмента закупок, отталкиваясь от внешних факторов. Управление
закупочной деятельностью определяется характерной степенью минимизации
затрат, отдельно входящих в неё процессов на всех этапах выполнения и для
закупочной деятельности в целом, отталкиваясь от данных исследования.
Общие расходы организации, а также полные затраты всей закупочной
деятельности следует оценить для расчёта показателей, входящих в них
элементов. В Таблице 7 разбивка по кварталам дает нам видимость того, что в
конце года затраты ресурсов минимизировались. На Рисунке 15 виден спад
затрат на ресурсы относительно общих расходов.
Показатель
Формула расчета
Направ
ленност
ь
Условные обозначения
4 группа
1. Доля
удовлетворенн
ости
внутренних
потребителей
материальных
ресурсов
организации
I
уд
= (1 - d
нз
) x (1 -
d
зз
) x (1 - d
неудз
) x
(1 - d
неудк
),
где d
нз
= N
нз
/ N
общз
,
d
зз
= N
зз
/ N
выпз
,
d
неудз
= N
неудоб
/
N
выпз
,
d
неудк
= N
неудк
/ N
выпз
max
d
нз
- доля невыполненных
заявок по вине отдела закупок;
d
зз
- доля задержанных заявок
по вине отдела закупок;
d
неудз
- доля заявок, не
полностью удовлетворенных по
объему по вине отдела закупок;
d
неудк
- доля заявок, не
полностью удовлетворенных по
качеству ресурса по вине
отдела закупок;
N
нз
- доля невыполненных
заявок;
N
общз
- общее число заявок от
внутренних потребителей
(филиалов);
N
зз
- доля задержанных заявок;
N
выпз
- общее число
выполненных заявок отдела
закупок;
N
неудоб
- доля заявок, не
полностью удовлетворенных по
объему;
N
неудк
- доля заявок, не
полностью удовлетворенных по
качеству.