12
увеличения конкурентного преимущества на уровне субъектов Российской
федерации. Данное управление должно осуществляться на
профессиональном уровне с применением набора эффективных методов и
прикладных программ. С ростом ассортимента продукции и количества
поставщиков становится труднее управлять товарными запасами, применяя
только лишь классические способы управления запасами.
Управление товарными запасами играет важную роль не зависимо от
направления деятельности предприятия, это может быть управление
товарными запасами на складе или на условном предприятии торговли. В
любом случае не зависимо от направления деятельности необходимо
убедиться, что всегда имеется достаточное количество необходимых товаров,
чтобы не допустить дефицита или же, чтобы не наблюдался избыток запасов.
И в том и в другом случае есть свои недостатки. При дефиците предприятие
может недополучить ожидаемую прибыль, а при избытке запасов
предприятие может понести большие затраты на их хранение, и
впоследствии морального старения уменьшение прибыли.
1.2. Методические аспекты управления запасами на предприятии.
Эффективное управление запасами дает возможность предприятию
удовлетворять или превышать требования потребителей, формируя запасы,
увеличивающие чистую прибыль.
Следует отметить, что удовлетворение требований потребителей
подразумевает как внешних потребителей, которые приобретают товары, так
и внутренних, которые используют складированные товары внутри
предприятия. Чистая прибыль в свою очередь увеличивается за счет
повышения скорости оборачиваемости запасов. Определяя объем запасов,
необходимых для удовлетворения требований клиентов, компания
обеспечивает максимальную отдачу вложенных в эти товары средств.
Указанные составляющие эффективного управления запасами не
13
противоречат, а логично дополняют друг друга [14, с.16]. Управление
запасами – один из важнейших этапов всей политики управления
оборотными активами каждого предприятия, основная цель которой -
обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации товара при
минимальных совокупных затратах по обслуживанию запасов.
Управление запасами изо дня в день становится все наиболее
актуальной проблемой для каждого предприятия, так как уровень запасов
влияет на затраты на производство и реализацию продукции, а
соответственно и на конкурентоспособность продукции на рынке.
Но, несмотря на все это предприниматели зачастую заказывают
большое количество сырья или товаров, чем требуется на данный момент.
Во-первых, это связано с частой задержкой и не выполнения условий
поставок поставщиком, что приводит к получения заказанных товаровне в
установленные сроки. Во-вторых, возможность получить товар в неполном
объеме и ассортименте, что вынуждает заказчика (в особенности
посредников) хранить больший объем различных товаров у себя на складе.
В-третьих, предоставление различных льготных условий и скидок, за счет
крупной партии товаров. В-четвертых, транспортные, накладные и др.
расходы остаются практически одинаковыми в независимости от объема
партии. Так, стоимость контейнера не зависит от степени его загруженности.
Ключевыми логистическими функциями являются транспортировка и
управление запасами [15, с. 6]. Рассмотрим, как принятие решения по
снижению затрат в одной области логистики приводит к изменению
издержек в другой. В качестве примера рассмотрим процесс доставки
товаров в областном сообщении.
Основными особенностями организации доставки грузов в областном
сообщении является возможность применения развозочных или маятниковых
маршрутов в зависимости от объема заказа клиентуры и расстояния
перевозок.
14
Также особенностью рассматриваемой технологии доставки является
то, что при подаче заявки следует учитывать, что перевозка конкретному
потребителю может быть осуществлена не на следующий рабочий день, а
через определенное время при окончательном формировании партии в каком-
либо направлении.
Изучение практического опыта работы оптовых компаний показало,
что при заказе небольшого количества продукции (до50 кг) в сутки
предприятие может отказать потребителю в перевозке продукции, чтобы не
работать себе в убыток. Транспортные издержки при этом окажутся весьма
высоки, а заложить их в цену готовой продукции фирма не всегда может по
причине существования конкуренции на рынке сбыта. В этом случае клиенту
рекомендуется подавать заявку заранее с учетом того, что партия поставки в
данном направлении может быть сформирована в течение нескольких суток.
С одной стороны, это приводит к появлению времени ожидания
доставки продукции клиентом, способствует формированию у него запасов и
повышает степень неопределенности функционирования всей системы в
целом. В таком случае клиент заранее не знает, каким в очереди является его
заказ и как скоро будет сформирована партия отправки. Это приводит к
появлению рисков возникновения дефицита или избыточных запасов у
потребителей.
С другой стороны, применение подхода, при котором производится
накопление заявок до полного использования грузоподъемности
(грузовместимости) автомобиля, работающего в определенном направлении,
позволяет серьезно снизить транспортные затраты, которые, как было
указано выше, могут закладываться в цену реализуемой продукции. Поэтому
представляет интерес обоснование рационального варианта доставки
продукции с учетом требований потребителей и логистических затрат в цепи
поставок продукции.
15
Таким образом, на основе изучения логистических бизнес-процессов
управления заказами, запасами и транспортировкой возможно рассмотрение
следующих двух вариантов доставки продукции:
1. Заказ соответствует фактической заявке клиента и удовлетворяется
на следующий день, т.е. время поставки составляет один день.
Преимуществом данного варианта доставки является оперативное
удовлетворение потребностей клиентуры. Это позволяет снизить размер
запаса продукции у потребителей и более точно планировать потребность в
товарной продукции. При этом возможно увеличение транспортных затрат
либо по причине неполного использования грузоподъемности
(грузовместимости) подвижного состава, либо по причине увеличения
пробега и времени работы автомобиля, обслуживающего потребителей,
заказавших товар в один день, но находящихся на значительном удалении
друг от друга. При выполнении областных перевозок такая схема работы, как
правило, становится невозможной из-за больших расстояний между
потребителями, находящимися в разных районах области и невозможности
обслужить их в приемлемое время (обычно сутки).
2. Заказ соответствует грузоподъемности (грузовместимости)
транспортного средства и удовлетворяется через определенный срок,
необходимый для накопления запаса товарной продукции, соответствующего
данной грузоподъемности (грузовместимости). Поскольку накопление
продукции может занимать продолжительное время, а время ожидания
клиентов ограничено, необходимо принятие допущения, что доставка по
данному варианту будет осуществляться не позднее, чем например, через
семь дней с момента начала формирования отправки или восемь дней с
момента подачи заказа. Таким образом, максимальное плановое время
поставки будет составлять восемь дней. Данный вариант приводит к
необходимости формирования повышенных (как минимум, недельных)
запасов у обслуживаемой клиентуры и снижает точность планирования
16
потребления товаров. Кроме того, некоторые клиенты могут отказаться от
такого варианта обслуживания по причине неприемлемости ожидания, в
результате чего компания вообще может потерять клиентов. Однако метод
может оказаться выгодным по причине снижения транспортных затрат на
доставку предварительно скомплектованных партий продукции.
Сравнение указанных вариантов демонстрирует противоречия,
возникающие при стремлении оптимизировать отдельные логистические
функции, и необходимость использования комплексного, логистического
подхода к решению поставленной задачи.
Для обоснования рационального варианта доставки необходимо
провести расчет логистических издержек, связанных с транспортировкой
продукции и формированием запасов у потребителей. Кроме того,
целесообразно оценить размер упущенной выгоды, которая может появиться
во втором варианте, и которая связана с возникновением ожидания
клиентами выполнения очередного заказа. На основании данного критерия
можно определить, какой вариант обслуживания предпочтительнее для
конечного потребителя.
При использовании любого варианта обслуживания потребителей
необходима координация действий транспортного подразделения, отдела
продаж и складской службы (или отдела управления запасами при его
наличии в фирме). Кроме того, необходим эффективный обмен информацией
между поставщиком и всеми клиентами. В этом случае можно снизить
совокупные логистические издержки на обеспечение продукцией
потребителей.
Создание запасов требует дополнительных финансовых расходов.
Поэтому возникает необходимость в сокращении этих затрат с помощью
достижения оптимального баланса между объемом запаса, с одной стороны,
а с другой - финансовыми затратами [26, с.19].
17
Несомненно, каждому предприятию необходимо иметь определенный
уровень запасов для поддержания бесперебойного технологического
процесса. Естественно, что каждое предприятие стремится избежать
простоев и обеспечить производственный процесс постоянным снабжением
материалами, всевозможными производственными компонентами и
оснасткой. Но не редко многие предприятия стремясь обеспечить
бесперебойный технологический цикл закупают слишком большое
количество запасов, это грозит для предприятия дополнительными затратами
для предприятия, а соответственно и ростом себестоимости продукции, что
непосредственно повлияет на снижение конкурентоспособности.
Говоря про управление запасами, необходимо отметить, что перед
управляющим звеном стоит выбор из трех планов деятельности относительно
формирования запасов. Они разнятся различным уровнем доходности и
рисков:
1.Консервативный подход. В нем ставка делается не только на
удовлетворение всей существующей потребности в сырье, материалах и
полуфабрикатах. Также предусматривается создание больших резервов на
случай перебоев с поставкой, ухудшения условий, в которых производится
продукция, возникают задержки, связанные с инкассацией дебиторской
задолженности, активизируется спрос покупателей. Использование этого
подхода негативно сказывается на уровне рентабельности и позитивно - на
возможном риске.
2.Умеренный подход. Предусматривает создание резервов для
наиболее типичных сбоев, что могут возникнуть при операционной
деятельности предприятия. Расчеты в данном случае строятся на данных
предыдущих лет. В этом случае предусматривается средний уровень
рентабельности и рисков.
3.Агрессивный подход. В данном случае обеспечивается минимальный
уровень запасов (хотя они могут и полностью отсутствовать). Если во время
18
осуществления операционного процесса не возникнет сбоя, то предприятие
получит наилучший результат эффективности. Но при появлении проблем
предприятие несёт значительные финансовые потери. Таким образом, можно
получить наибольшую прибыль, но существует и значительный риск
убытков.
Далее рассмотрим разработку системы управления запасами для
предприятия. Для этого необходимо учитывать ряд факторов [19, с.114]:
- Условия, по которым приобретаются запасы (объемы поставок,
частота заказов, льготы и скидки).
- Особенности реализации готовой продукции (состояние спроса,
надежность и развитие дилерской сети, изменение уровня продаж).
-Характерные нюансы производственного процесса (особенности
технологии создания, длительность подготовки и непосредственного
обеспечения продукции).
- Издержки, которые возникают во время хранения запасов
(замораживание средств, возможная порча, складские расходы).
Система управления запасами на предприятии может быть построена
на нескольких конкретизированных методах. Каждый из них имеет свои
специфические особенности.
Модель Уилсона. Используется для того, чтобы управление запасами в
логистической системе было оптимизировано по максимуму. Она может
быть применена для получения ответа на такие вопросы: какие запасы
должны быть; какой объем материалов и сырья нужен на единицу времени;
оптимальный размер поставок. Кроме них рассматриваются и другие
положения, которые необходимо решить.
По модели Уилсона можно математическими средствами убедиться,
что предприятие заинтересовано в том, чтобы сырье, материалы и товары
заказывать как можно большими партиями. В таком случае будут
19
минимизированы траты на транспортные расходы, оформление и тому
подобное. А это напрямую будет влиять на рентабельность предприятия.
Также она позволяет подобрать минимально допустимый нормативный
уровень запасов, которые позволят избежать высоких операционных затрат,
что идут на хранение сырья, материалов и полуфабрикатов. Какие же есть
параметры системы управления запасами в данном случае? Для
полноценного использования модели необходимо знать:
- что она может быть применена только для одного вида товаров. При
этом его количество должно непрерывно измеряться.
- уровень спроса на конкретный товар, который постоянен во времени.
- производство продукции осуществляется отдельными партиями.
- заказы приходят отдельной поставкой, что влечёт за собой
дополнительные расходы.
-расходы запасов происходят непрерывно.
- доставка и затраты по заказам являются постоянными величинами
(или необходимо вывести среднее число). Причем в данном случае
подразумеваются транспортные, операционные и иные траты.
- не рассматриваются случаи с дополнительными поставками товаров и
скидки за большой объем заказов [22, с.63].
Далее рассмотрим основные системы управления запасами
применяются? В чем заключаются их особенности? И в качестве
исследуемого объекта выступит система контроля над запасами ABC. Она
построена на объемно-стоимостном анализе, который разделяет все виды
запасов на определённые группы зависимо от величин реализации и
получаемой прибыли. Во многих случаях может оказаться, что 70-80% всех
продаж выпадает на 10-20% товаров. Это принцип Парето в действии. В
таких случаях система управления запасами предлагает сосредотачиваться на
наиболее важных изделиях и товарах, а также эффективно ими управлять,
чтобы не расходовать лишние средства на менее важные направления. В
20
рамках системы большую важность имеют стоимость, объем и частота
расходования, последствия при недостатке определённого сырья и тому
подобное. Разделение осуществляется на разные категории. Давайте же мы
их и рассмотрим.
Классификация категорий системы АВС.
Всего их существует три:
- Категория А. Сюда относят самые дорогие виды запасов, которые
имеют продолжительный цикл использования. Они требуют наличия
постоянного мониторинга, поскольку в случае их недостатка будут серьезные
финансовые последствия. Чтобы определить, когда оптимально следует
осуществлять их завоз, используют описанную выше модель Уилсона.
Конкретные товарно-материальные ценности, как правило, имеются в весьма
ограниченном количестве и требуют еженедельного контроля.
- Категория В. Сюда включены товарно-материальные ценности в
вопросе обеспечения бесперебойности операционного процесса и
формирования конечного финансового результата. Как правило, запасы из
данной группы контролируют только 1 раз за месяц.
- Категория С. Система управления товарными запасами АВС сюда
относит все товарно-материальные ценности, обладающие низкой
стоимостью и которые не играют значительной роли в формировании
конечного финансового результата. Объем закупок в данном случае будет
довольно большим. Контроль движения запасов осуществляется, как
правило, не чаще чем один раз в квартал.
Оценка стоимости запасов. На практике для этой цели могут
использоваться следующие методы: LIFO. В данном случае сглаживается
влияние инфляции, когда формируется прибыль. Этот метод подойдёт в том
случае, если необходимо иметь объективную оценку полученного результата.
Позитивной стороной является и то, что он позволяет уменьшить размер
величины налога на имущество. FIFO. Позитивно влияет на ликвидность,
21
уменьшает издержки и увеличивает прибыль. Подытожим Что же собой
представляет система управления запасами? Это полноценный комплекс
мероприятий, которые направлены на то, чтобы создавать и пополнять
запасы, а также организовать непрерывный контроль и оперативное
планирование поставок. Большую роль здесь играет обратная связь, а точнее
то, как она реализована. Наилучший результат – это когда представители
управляющего звена могут оперативно получать все необходимые данные,
принимать решения и реализовывать их. Для этого широко используются
средства автоматизации. Для пояснения устройства можно поработать с
трехуровневой моделью.
Реализация. На первом уровне информация про материальный запас
системы управления запасами формируется благодаря складским
программам и базам данных. Благодаря им можно получить все сведения о
движении сырья, материалов и полуфабрикатов, а также информацию о
погрузке или отгрузке чего-то. Второй уровень системы формируется из
разных моделей управления запасами. Они используют весь необходимый
математический аппарат, который позволяет оценивать текущее состояние
запасов и разрабатывать рекомендации относительно эффективного
управления. На третьем уровне используется модель управления финансами,
а также реализованные в программном виде ограничения, что позволяют
контролировать финансовое состояние запасов. В данном случае оценивается
экономическая эффективность принимаемых решений, определяются
источники для приобретения сырья и материалов. Кроме этого, данная
модель занимается общей финансовой стратегией управления запасами.
Наличие программной реализации и средств автоматизации позволяет
существенно увеличить уровень эффективности и в конечном итоге
сэкономить на штате экономических работников [29, с.38].
Для совершенствования системы управления запасами необходимо
позаботиться о том, чтобы нужная информация была доступна в любой