16
мощностей, создание новых изделий и на прочие перспективные направления
развития.
Показатели, оказывающие влияние на потребность в ресурсах:
уровень продаж;
количество выпускаемой продукции;
уровень оборачиваемости ресурсов;
характеристика применяемого сырья;
рентабельность и прибыль;
динамика показателей.
Методы, которые помогают установить подходящее количество
оборотных средств:
аналитический – подвергаются анализу имеющиеся запасы
ресурсов, при котором определяются недостающий объем
средств и излишки;
коэффициентный – подвергается анализу предыдущий период,
после чего выполняется корректировка показателей
последующего периода;
прямой счет – выполняется оценка запасов по всем элементам
оборотных средств и устанавливается необходимость в ресурсах
в дальнейшем
17
.
Итак, каждый субъект хозяйствования в процессе практической
реализации своей деятельности потребляет оборотные средства,
необходимые для использования в течение одного периода. Их роль
заключается в обслуживании производственного процесса, а величина
оказывает огромное значение на результаты деятельности предприятия.
17
Экономика предприятия (фирмы) / В.А. Фурсов, Н.В. Лаза рева, В.В. Куренная и др. – Ставрополь:
Ставропольский государственный аграрный университет, 2013.
17
1.3 Модели управления запасами предприятия
Управление – это целенаправленное воздействие на определенный
объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом,
чтобы достичь поставленной цели
18
.
Управление запасами – это определенный вид производственной
деятельности, объектом которого является приобретение и хранение
производственных запасов
19
.
Основная цель управления запасами – обеспечение производственных
процессов и снижение сопутствующих затрат. Конечной целью является
извлечение прибыли, обеспечение стабильности работы. Рассмотрим задачи
политики:
Установление точного объема запасов, имеющихся на складе на
данный момент.
Установление объема запасов, который нужно закупить в
ближайшее время.
Определение оптимальных сроков исполнения заказов.
Под управлением понимается расчет норм запаса, контроль над
фактическими объемами, своевременное пополнение запасов. Налаженная
политика необходима для достижения следующих конкурентных
преимуществ:
Уменьшение трат, возникающих вследствие недостатка сырья.
Сокращение излишек ТМЦ.
Повышение скорости оборота.
Уменьшение затрат компании на хранение ТМЦ.
Оптимизация налогообложения.
Сокращение потерь, возникающих вследствие порчи или износа
резервов.
18
Веснин Р.В. Основы управления: учебник для бакалавров. М., 2015 С. 15
19
Гаджинский А.М. Указ. соч. С. 319
18
Выделяют множество моделей управления. Рассмотрим самые
распространенные:
Модель Уилсона. Формула Уилсона появилась в начале 20 века и
представляет классический вариант расчета оптимального размера заказа
(ОРЗ) с целым рядом ограничений для ее использования, которые мы
рассмотрим чуть дальше. Но для изучения основных факторов, из которых
формируется размер заказа, она подходит идеально. То есть с помощью
модели Уилсона можно вычислить объем запаса данного вида товара
предприятия должно приобретать единовременно.
20
В основе формулы предположение, что заказ приходуется на склад в
тот момент, когда предыдущие запасы стали равны нулю.
Итак, формула Уилсона имеет вид:
Qопт = 2*F*SC,
где Qопт – оптимальный размер заказа в натуральных или денежных
единицах измерения;
С – издержки/затраты на хранение единицы товарного запаса в
расчетном периоде (в денежных единицах измерения/единицу запаса);
F – стоимость размещения/обработки одного заказа (в денежных
единицах);
S – потребность (величина спроса) в запасе в расчетном периоде (в
денежных или натуральных единицах)
21
.
Издержки на хранение запаса прямо пропорциональны (имеют прямую
зависимость) размеру заказа. Чем большая партия товара поступает для
хранения на склад, тем дороже обходится ее содержание. Иногда затраты
хранения рассчитывают приблизительно как 20–30 % от стоимости запаса на
складе.
20
Калинин Н.В. Методологические вопросы механизма преодоления банкротства предприятий. с. 139
21
Видов, Е.П. Складской технологический процесс в розничной сети и принципы его организации :
монография / Е.П. Видов. – Москва : Лаборатория книги, 2011. – 101 с.
19
Стоимость размещения заказа (F) - данный параметр состоит из
постоянных затрат на выдачу заказов, в которые входят такие виды
издержек:
на работу отдела закупок, в том числе зарплату менеджеров;
на поиск поставщиков и переговоры, документальное
сопровождение заказа;
представительские расходы и т. д.
Чем реже заказывается товар, тем меньше затраты на размещение
заказа.
Часто модель Уилсона представляют графически в виде трех графиков
(издержек хранения, издержек размещения заказа и общих издержек). Размер
оптимального заказа в этом случае определяется как точка пересечения
графиков затрат хранения и затрат размещения. Эта точка соответствует
интервалу минимальных общих затрат на третьем графике. А это значит, что
оптимальный размер заказа такой, что соответствует минимальным общим
затратам.
На основании ОРЗ (Q) и прогноза потребления (S) за расчетный период
можно рассчитать частоту формирования заказов за период:
N (количество заказов/период) = S/Q
22
.
Формула Уилсона основана на ряде условий, которые практически не
могут быть выполнены в реальном бизнесе. Рассмотрим перечень
допущений, необходимых для работы этой модели:
расчет выполняется только для одного вида продукции;
постоянство спроса в течение расчетного периода;
среднее значение запаса равно половине объема заказа;
временной интервал от поставки до поставки не меняется;
22
Видов, Е.П. Складской технологический процесс в розничной сети и принципы его организации :
монография / Е.П. Видов. – Москва : Лаборатория книги, 2011. – 101 с.
20
затраты хранения запаса рассчитываются исходя из его среднего
объема;
издержки размещения заказа и цена закупки постоянны;
каждый заказ – это отдельная поставка, которая приходуется
одновременно (мгновенная поставка) в тот момент, когда запас
нулевой;
отсутствие транспортного, сезонного, подготовительного и
страхового запаса;
мощности склада неограниченны и нет потерь от дефицита
продукции;
производственный цикл имеет постоянную длительность.
На практике все эти условия выполнить невозможно, поэтому были
созданы различные модификации формулы Уилсона, которые учитывают
особенности работы предприятий в реальных условиях.
Модель ABC. В рамках этой модели осуществляется объемно-
стоимостный анализ. Резервы подразделяются на три группы. Группы
формируются исходя из этих категорий: стоимость, объем, частота
пользования. Группа «А» – это дорогостоящая продукция с длительным
циклом пользования. Группа «В» – это запасы, которые меньше
воздействуют на непрерывное производство. Группа «С» – это продукция с
низкой стоимостью, которая не влияет на окончательный финансовый
результат
23
.
Методика основана на эмпирическом правиле 80/20, открытом
итальянским экономистом Парето. В общих ситуациях это правило
определяет, что большая доля эффекта (80 %) достигается всего за 20 %
действий. При анализе товарного ассортимента правило ABC анализа - 80 %
23
формирование стратегии управления производственными запасами предприятия на основе АНАЛИЗА
матрицы ABC XYZ. Кулакова Ю.Н. [онлайн]URL:https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-strategii-
upravleniya-proizvodstvennymi-zapasami-predpriyatiya-na-osnove-analiza-matritsy-abc-xyz/viewer (дата
обращения 11.02.2020)
21
доходов от реализации товаров образуется за счет реализации 20 %
номенклатурных позиций продукции
24
.
С позиции управленца наиболее важное значение для организации
имеют товары группы «А». Эти номенклатурные позиции нужно
контролировать регулярно, лучше ежемесячно. Группа «В» также требует
регулярного мониторинга, но не настолько частого, к примеру,
ежеквартального. Многочисленные номенклатурные позиции запасов из
группы «С» могут контролироваться ежегодно, поскольку имеют
незначительный объем закупок и реализации по каждой позиции в
отдельности.
Модель MRP. Представляет собой компьютерную систему со
следующими функциями: обработка заказа, создание графика запасов.
Рассмотрим три модели MRP управления запасами.
«Выталкивающие» системы MRP
«Выталкивающий» (классический) тип MRP (систем планирования
потребностей в материалах) является, самым распространенным. Логика,
заложенная в механизм работы подобных систем, довольно проста:
разрабатывается прогноз продаж на следующий период (обычно месяц),
который коммерческий и маркетинговый отделы транслируют в план продаж
и представляют топ-менеджменту.
Утвержденный план продаж готовой продукции с помощью
спецификаций легко конвертируется в план закупок сырья. Когда есть
понимание, сколько и чего необходимо произвести, остается открытым
вопрос, когда производить продукцию. Ответ на него – производственный
план. При его составлении, как правило, учитывается остаток сырья, готовой
продукции, страховой запас, а также производственные ограничения:
оптимальные партии, очередности, пропускная способность и т. д. Редко, но
24
Тюхтина А.А. Модели управления запасами: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород:
Нижегородский госуниверситет,2017 –С. 10
22
иногда учитывается также стоимость размещения заказа, хранения, дефицита
продукции.
Оптимизация в выталкивающей системе происходит за счет
совершенствования прогноза, автоматизации, покупки более
производительного оборудования. На функциональном уровне возникают
типичные конфликты между функциями. Так, сбыт конфликтует с
производством. Продающие подразделения часто проталкивают срочные
заказы, чем ломают производственный график. Производство не всегда
может или хочет менять график. Ключевая дилемма, которая здесь возникает
– достижение эффективности в краткосрочной либо длительной перспективе.
Сильная сторона в такой системе – подробное планирование, слабая –
исполнение.
«Выталкивающие» MRP системы. Все звенья зависимые
Рисунок 3. «Выталкивающие» MRP системы. Все звенья
зависимые
На схеме 3 показано, что потребность в сырье и материалах
определяется методом разузлования прогнозированной потребности в
готовой продукции. Разузлование – процесс, когда готовый продукт
23
декомпозируется на компоненты, которые закупаются в соответствии с
прогнозом на готовый продукт, умноженный на спецификацию.
ГП – готовая продукция. ПФ – полуфабрикаты. Синие линии –
взаимосвязи по спецификации, черные – логика разузлования
потребности.Синие элементы – места хранения запаса, серые – без запаса.
Вытягивающие системы. Пример Lean и ToC
Lean (бережливое производство)
Система бережливого производства направлена на сбалансирование
потока, выравнивание производственных мощностей и управление
скоростью потока через изменение количества «канбан» в обороте. «Канбан»
– это карточка, на которой указана вся необходимая информация и
количество деталей, которое необходимо производить.
На основании прогноза или обычного среднего значения
рассчитывается «время такта» (ритм или скорость работы), за которое
производство изготавливает единицу продукции. При расчетах учитывают
число продаж за предыдущий месяц к числу минут работы производства.
Также, учитывая количество номенклатуры, определяется время цикла (серия
производства всей номенклатуры в количестве, соответствующему времени
такта).
Построение плана производства как такового отсутствует – есть
плановая очередность или скорость производства. Поскольку запас сырья и
полуфабрикатов хранится практически перед каждой рабочей станцией,
сигналом в производство или на пополнение является наличие карточки
«канбан». Таким образом, управлять запасами приходится практически везде.
Стратегия оптимизации, более известная как Кайдзен, соединяет
управленческую философию и набор конкретных инструментов и
подразумевает участие всех сотрудников компании. В систему Кайдзен
заложена идея постоянного совершенствования, которое состоит из
реализации множества даже небольших идей сотрудников всех уровней
компании.
24
Оптимизация запасов достигается через сокращение времени
переналадки, минимальных партий, производственного цикла, работы, не
добавляющей ценности. Сильной стороной является выполнение,
относительно слабой – планирование.
Lean. Все звенья независимые
Рисунок 4. Lean. Все звенья независимые
Потребность в сырье, материалах, готовой продукции определяется
скоростью потребления и количеством Канбанов в обороте. Страховой запас
зависит от времени, которое необходимо на пополнение запаса. Синие
элементы – места хранения запаса. Синие линии – взаимосвязи со
спецификации, черные – логика формирования потребности.
Вытягивающие системы. Два типа Lean и ToC
Теория ограничений (ToC)
Главная идея теории ограничений связана с тем,
что совершенствование производительности отдельных элементов не
приведет к совершенствованию всей системы. Визуализировать концепцию
ТоС можно с помощью цепи, где ее надежность определяется самым слабым
звеном. Для того, чтобы максимально использовать существующие
производственные мощности, достаточно наиболее эффективно использовать
25
самое слабое звено. Для этого в ТоС есть инструмент, который называется
«барабан-буфер-канат».
«Барабан» – это скорость, с которой узкое место может обрабатывать
изделье, «буфер» – запас полуфабриката, чтобы исключить периоды простоя
узкого места, поскольку простой здесь равен бездействию всей системы. И
«канат» – это механизм, который вытягивает необходимое количество
изделий и пополняет буфер, обеспечивая наличие и, главное, предотвращает
накопление излишков в системе. Но в большинстве компаний реальным
узким местом является не какой-то станок, а рынок. Поэтому на практике
чаще используется инструмент динамического управления буферами.
Размер буфера рассчитывается следующим образом: начальный буфер
определяется как (потребление за время от заказа до следующей поставки *
среднесуточное потребление + установленный коэффициент 20% или 30% от
рассчитанного числа). На самом деле стартовая точка не важна. Важны
правила, на основании которых буфер увеличивается или уменьшается на
треть. Если большую часть периода между поставками остаток был в красной
зоне буфера, то он увеличивается, если в зеленой – уменьшается. Усилия
системы направлены на то, чтобы постоянно держать уровень запасов в
коридоре желтой зоны. Идея такого управления состоит в том, чтобы уйти от
точечного прогнозного значения к управлению потоком, исходя из динамики
остатков.
Аналогично Lean, сильная сторона здесь лежит в поле исполнения, а
слабая – в поле планирования. Динамика буфера косвенно отображает все
условия работы с товаром: партии, очередность производства, колебания
продаж, списания, переучеты и даже спецификации. Но причинно-
следственные связи четко не разделены и сложно точечно понять отдельную
проблему: «Почему возник именно такой запас?». Поэтому, даже
заблаговременно зная о существенном изменении, к примеру, пика продаж,
сложно правильно изменить буфер – ведь неизвестно, какую часть его
размера составляют собственно продажи, а какую – другие факторы.